战略管理基本概念概述(PPT 62)(1)
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管理学之战略管理 PPT
9-9Biblioteka 战略管理过程（续）步骤3:进行内部分析
– 评估组织的资源、能力和活动: • 优势为顾客创造价值，强化组织的竞争能力 • 劣势可置公司于竞争劣势
– 步骤2和步骤3合称SWOT分析
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9 - 10
SWOT分析
对组织的优势、劣势、机遇和威胁的分析. • 资源(resources)就是组织用来开发、制造以及 向顾客提供产品的各种资产。 • 能力(capabilities)是指用来从事一切必要活动 的技能和才智。
集中化—— 一个通过集中化来实现成长的组织聚焦 于自身的主营业务,提高所提供的产品数量或者主营 业务所服务的市场数量。
纵向一体化 – 后向一体化——组织将成为自己的供 应商,从而控制自己的投入。 – 前向一体化——组织成为自己的分销 商,从而控制自身的输出。
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9 - 19
成长战略的类型（续）
横向一体化中——公司通过与竞争者结合来 实现成长。
多元化 – 相关多元化,通常是指一家公司与处于不 同但相关行业中的其他公司的结合。 – 而当一个公司结合了处于不同且不相关行 业中的其他公司时,就出现了非相关多元 化。
战略管理
9.1 定义战略管理并解释其重要性。 9.2 解释管理者在战略管理过程的六个步骤中需要做什么。 ●了解如何确定你自身的优劣势并利用它们。 ●开发你在战略计划上的技能。 9.3 描述企业战略的三种类型。 9.4 描述竞争优势以及组织获取竞争优势所采取的竞争战略。 9.5 讨论当代的一些战略管理问题。
9-5
战略管理概述(PPT42页).pptx
战略管理的作用
更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业 经营活动对外部环境的适应性。
使企业的战略在日常生产经营活动中充分发挥 其纲领性的作用。
将近期目标(或作业性目标)与长远目标(战略性 目标)相结合，把总体战略目标同局部的战术 目标统一了起来。
使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环 境和企业战略进行连续性的探索，增强创新意 识。
高层次的管理理论
• 战略管理是企业高层管理人员最重要的
活动和技能
• 战略管理的目的是提高企业对外部环问题探讨
1.什么是战略？ 钱德勒（A.D.ChandlerJr.）：设计学派 伊戈尔.安索夫（I.IgorAnsoff）：计划学
派 安德鲁斯（K.Andrews）：设计学派
DISCUSSION
战略管理 VS.
经营管理
2、战略管理的过程
战略管理过程是一个科学的逻辑过程： 确定企业使命 战略分析 战略选择及评价 战略实施及控制
竞争手段和协同作用。
1965
目标、目的以及为实现这些目的的主要政策 安德鲁斯 和计划的类型，其表述方式定义了企业目前 （K.Andrews）, 或将来所在的行业，以及企业目前或将来的 1971 性质。
简言之，（战略）就是竞争优势。战略计划 奥迈(K.Ohmae),1983 惟一的目的，就是令企业尽可能有效地获得 相对于其竞争对手的可持续优势。
启示之二
企业时刻面临生命周期的挑 战
不同类型企业的平均寿命一览：
《财富》全球500强
40——50岁
跨国公司
11——12岁
中国集团公司
7——8岁
中国中小企业、民营企业 3——4岁
“作正确的事情” 最重要
a. 战略强调作正确的事情（Do the right things），不要仅仅把事情作对（Do the thing right）；
战略管理概念与案例(PPT 31页)
——战略特征 ：（1）战略与组织环境都有关系；（2）战 略的本质是复杂的；（3）战略影响这组织的整体利益； （4）战略包括内容与程序；（5）战略不是完全深思熟虑 的；（6）战略存在与不同的层次；（7）战略包括各种不
同的思想过程。
（二）战略管理理论学派纵览
1、战略管理学派基本思想 2、学派观点适用条件
东信集团股份有限公司：专注于移动通信领域，实施主从架构， 致力于不断改善人民的移动通信品质，努力实现从一流的移动 通信设备销售商及制造商向世界知名的移动通信设备及服务供 应商的转变
二、战略管理层次
商务战略（business strategy）：最高执行层的责任； 职能战略（functional strategy）：主要职能层领导的
基于资源思维模式（RBV模式）
•企业能否获得高于平均水平的投资收益率和持续 竞争优势，很大程度上取决于企业的内部经营特 点，企业即使选择进入有潜在机会的行业，但因 战略竞争过程未能形成核心竞争力，构成相对竞 争者的竞争优势，企业仍然不能实现“两个基本 目的”；相反，具有核心竞争力的企业，即使在 投资收益率不高的行业内经营，仍能获得较高的 利润。
一、战略与战略管理
战略管理通过特有的工作程序，科学地将组织运行的环 境和战略制定者的价值目标结合。
战略管理通过特有的工作程序，科学地通过严格和细致 的工作步骤细化，落实组织期望达到的目标。
战略管理通过特有的工作程序，科学地运用管理的基本 原理推行、保证战略管理工作的顺利进行。
战略管理模型：使命（mission）-目标（objective）战略（strategy）-政策（policy）-规则（program）预算（budgets）-程序（procedure）-评价与控制 （evaluation and control）
同的思想过程。
（二）战略管理理论学派纵览
1、战略管理学派基本思想 2、学派观点适用条件
东信集团股份有限公司：专注于移动通信领域，实施主从架构， 致力于不断改善人民的移动通信品质，努力实现从一流的移动 通信设备销售商及制造商向世界知名的移动通信设备及服务供 应商的转变
二、战略管理层次
商务战略（business strategy）：最高执行层的责任； 职能战略（functional strategy）：主要职能层领导的
基于资源思维模式（RBV模式）
•企业能否获得高于平均水平的投资收益率和持续 竞争优势，很大程度上取决于企业的内部经营特 点，企业即使选择进入有潜在机会的行业，但因 战略竞争过程未能形成核心竞争力，构成相对竞 争者的竞争优势，企业仍然不能实现“两个基本 目的”；相反，具有核心竞争力的企业，即使在 投资收益率不高的行业内经营，仍能获得较高的 利润。
一、战略与战略管理
战略管理通过特有的工作程序，科学地将组织运行的环 境和战略制定者的价值目标结合。
战略管理通过特有的工作程序，科学地通过严格和细致 的工作步骤细化，落实组织期望达到的目标。
战略管理通过特有的工作程序，科学地运用管理的基本 原理推行、保证战略管理工作的顺利进行。
战略管理模型：使命（mission）-目标（objective）战略（strategy）-政策（policy）-规则（program）预算（budgets）-程序（procedure）-评价与控制 （evaluation and control）
战略管理概述PPT课件( 29页)
奎因 核心能力是 企业嘴核心 、最根本的 能力。
培育企业独特 的战略资源， 最大限度的优 化配置战略资 源
动态竞争战略理论阶段 （21世纪初~至今）
• 动态能力论 • 竞争动力学
• 特点：竞争对手之间战略的互动性 竞争优势的暂时性的 建立竞争优势的及时性 竞争对手的反击性 打破在静态环境下建立的竞争优势
1.4.2 战略性思维的特征
前瞻性 全局性 重点性 复杂性 创造性 开放性 自觉性
1.4.3 提高战略性思维能力的途径
11 通过调查研究获取战略决策所需要的充 足而准确的信息
思维主体必须具备较高的理论素质或 2
信息储备
3
应用科学的方法遵循科学的思维方式 及相应的思维程序来加工获得的信息
•
5、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，父母仍然健康。
• 企业管理者对战略的认识 柳传志：企业的战略包括战略的制定
过程和实施过程。
企业战略是企业面对剧烈变化的经营环
境的严峻考验，为了完成自己的使命及实 现其预定的目标，在充分考虑主客观因素 的前提下而拟定的对企业整体性、长期性、 指导性问题的决策方案。
企业战略的构成要素
经营范围 ---确定企业属于
哪个特定行业 和领域
•
9、照自己的意思去理解自己，不要小看自己，被别人的意见引入歧途。
•
10、没人能让我输，除非我不想赢！
•
11、花开不是为了花落，而是为了开的更加灿烂。
•
12、随随便便浪费的时间，再也不能赢回来。
•
13、不管从什么时候开始，重要的是开始以后不要停止；不管在什么时候结束，重要的是结束以后不要后悔。
•
14、当你决定坚持一件事情，全世界都会为你让路。
第一章 战略管理概论 《战略管理》PPT课件
企业战略管理的内涵
战略管理是企业根据内外部环境为求得长期稳 定的发展和竞争优势，对企业的发展方向和目 标以及实现途径和手段的总体谋划和行动。
战略管理的基本问题
确定企业使命和目标 明确企业的战略态势 进行战略定位 获得持续的竞争优势 有效实施战略
确定企业使命和目标
战略引导企业未来的发展，首先要明确所要从事的业务、 价值观和行为规范，才不至于迷失方向。企业使命回答的 是“我（企业）是谁？”“我想干什么？”等事关企业长 期发展的根本性问题，是企业经营管理活动的总纲领，也 可以称之为企业的经营哲学。
总的来看，公司战略和竞争战略解决的是效能问题， 强调的是“做正确的事”；职能战略解决的则是效率 问题，强调的是“正确地做事”。
有效的战略管理需要把三个层次有机地结合起来，使 其相互配合、密切协作。
1.2.2 战略管理过程
从时间的角度看，战略管理过程可以划分为 三个阶段：战略选择、战略实施、战略控制 与变革。
1.3.2 企业目标
战略的实施离不开目标的设定，企业战略目标 是企业在实现其使命的过程中所追求的阶段性 成果，是对企业使命的具体阐释和界定。
战略目标的作用
激励组织成员（企业员工）为之努力； 为战略实施提供依据； 为战略控制提供基准。
企业战略目标的多元性
企业战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也 包括非经济性目标，战略决策者通常主要从市场、 财务、管理、技术等几个方面来考虑建立企业的战 略目标。
战略制定的动态性
战略制定的挑战在于其隐含的动态性，由于环境 的机会与威胁，企业自身的优势与劣势并不是一 成不变的，因此企业的目标、环境与资源三者不 但会作用于战略的形成，而且彼此之间存在相互 影响，这种动态关系使得现实中的战略制定变得 更加复杂。
(培训课件)战略管理PPT课件
职能层战略
职能层战略概述
职能层战略是关于企业各职能部门的 发展战略，主要关注各职能部门对业 务单元的支持和协同。
人力资源战略
人力资源战略是职能层战略的重要组 成部分，包括人才招聘、培训、绩效 管理等。
财务战略
财务战略是关于企业财务管理的战略， 包括投资、融资、成本控制等。
营销战略
营销战略是关于企业营销管理的战略， 包括品牌推广、渠道建设、促销活动 等。
领导力和执行力是战略实施的重要保障，它能 够推动组织向战略目标迈进并取得成果。
领导者还需要建立有效的执行体系，明确执行流 程、责任分工和考核标准，以确保战略得到有效 执行。
企业文化建设
01
企业文化是组织的灵魂和核心竞争力的重要组成部分，它能够影响员 工的行为和态度，推动战略的有效实施。
02
企业文化建设需要注重核心价值观的塑造和传承，培养员工的归属感 和忠诚度。
通过战略管理，企业可以更好地应对外部 环境的变化和挑战，及时调整自身的发展 策略和业务模式。
战略管理的历史与发展
历史回顾
战略管理的起源可以追溯到20世 纪60年代，当时随着市场竞争的 加剧和企业规模的不断扩大，企 业开始意识到制定长远发展计划
和战略的重要性。
发展历程
战略管理经历了不同的阶段，包 括战略规划、竞争战略、核心能 力等阶段，逐渐形成了现代的战
详细描述
五力模型包括行业内竞争者的竞争能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和购买者的议价 能力五个方面，通过分析这五个方面的竞争力量，帮助企业了解行业结构和竞争态势，从而制定相应的竞争战略。
价值链分析
总结词
价值链分析是一种用于评估企业竞争优势的战略分析工具。
战略管理的基本概念
战略管理的基本概念
战略管理的基本概念包括以下几个关键要素：
1. 企业使命：定义了组织存在的目的和理由，概述了企业希望为社会或特定群体提供的核心价值和服务。
2. 战略目标：明确、具体、可度量的长期和短期目标，这些目标应与企业的使命相一致，为组织的发展提供方向。
3. 环境分析：包括对内部环境（如资源、能力、组织文化等）和外部环境（如市场趋势、竞争态势、经济条件、法规政策等）的深入分析。
常用的工具是SWOT分析（Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats），用于识别组织的优势、劣势、机会和威胁。
4. 战略制定：基于环境分析的结果，高层管理者制定战略，这可能涉及到选择增长战略（如市场渗透、市场开发、产品开发、多元化等）、稳定战略或收缩战略。
5. 战略选择：在多个可能的战略选项中，根据组织的资源、能力和市场条件，选择最符合企业使命和目标的战略。
6. 战略实施：将战略转化为具体的行动计划和决策，这可能包括组织结构的调整、资源配置的改变、新的业务流程的引入等。
7. 战略评估和控制：定期评估战略实施的效果，比较实际结果与预期目标的差距，并据此进行必要的战略调整或控制。
这一步骤确保战略的动态适应性和持续改进。
8. 层次化战略：企业战略可以分为公司战略（也称总体战略）、经营战略（业务单位战略）和职能战略（如市场营销战略、人力资源战略、生产战略等）。
每个层次的战略都对应着不同的管理层面和决策范围。
9. 协同效应：战略管理的目标之一是实现组织内部各个部分之间的协同效应，确保所
有部门和职能的工作都能支持整体战略的实现。
战略管理概念与案例精选PPT课件
标。
例: 战略和财务目标
Bristol-Myers Squibb
全部精力集中于健康和个人保健领域，以使我们通过 为顾客提供超价值的服务成为行业第一或第二；
Atlas Corporation 成为一个低成本、中等规模的 生产商, 生产超 过125000盎司的 每年 储存1500000盎司的 每
年。
例: 战略和财务目标
健产品的企业！
设立目标
战略管理的第二个任务
l 建立目标 4 把远景分解为具体的具体目标
4 确立执行标准 4 推进公司的创造性和集中性
4 标的需要扩大时，防止自满和滑坡
目标的类型
财务目标
战略目标
目标的结果要确保改善 公司的收支
目标的结果要确保提高 公司的竞争力和长远的 商业地位；
$
例: 财务目标
执行评估
战略管理的第5个任务
l 战略任务不是一次性的活动： 4 变化的时间和条件； 4 逐步开展的活动； 4 进行中出现的好的方法； 4 不同思想的新管理者接管工作 。
执行评估
l 纠正性调整： 4 改变长远方向； 4 重新确定业务； 4 提高或降低执行目标； 4 修改战略； 4 促进战略执行。
战略管理进程的特征
Why Planners Should Not Be Strategy Makers
l 管理者可能将棘手的决定扔给计划者 ；
l 计划者对公司情况了解较少；
l 很难纠查责任；
l 管理者不能充分理解战略；
l 战略计划可能被视为没有成效的“官 僚式”活动；
战略管理的原则
制定战略是直线经理的责任， 而不是一群计划者的工作—执 行者应该是战略的制定者。
l 怎样取悦顾客？ l 怎样击败竞争对手？
例: 战略和财务目标
Bristol-Myers Squibb
全部精力集中于健康和个人保健领域，以使我们通过 为顾客提供超价值的服务成为行业第一或第二；
Atlas Corporation 成为一个低成本、中等规模的 生产商, 生产超 过125000盎司的 每年 储存1500000盎司的 每
年。
例: 战略和财务目标
健产品的企业！
设立目标
战略管理的第二个任务
l 建立目标 4 把远景分解为具体的具体目标
4 确立执行标准 4 推进公司的创造性和集中性
4 标的需要扩大时，防止自满和滑坡
目标的类型
财务目标
战略目标
目标的结果要确保改善 公司的收支
目标的结果要确保提高 公司的竞争力和长远的 商业地位；
$
例: 财务目标
执行评估
战略管理的第5个任务
l 战略任务不是一次性的活动： 4 变化的时间和条件； 4 逐步开展的活动； 4 进行中出现的好的方法； 4 不同思想的新管理者接管工作 。
执行评估
l 纠正性调整： 4 改变长远方向； 4 重新确定业务； 4 提高或降低执行目标； 4 修改战略； 4 促进战略执行。
战略管理进程的特征
Why Planners Should Not Be Strategy Makers
l 管理者可能将棘手的决定扔给计划者 ；
l 计划者对公司情况了解较少；
l 很难纠查责任；
l 管理者不能充分理解战略；
l 战略计划可能被视为没有成效的“官 僚式”活动；
战略管理的原则
制定战略是直线经理的责任， 而不是一群计划者的工作—执 行者应该是战略的制定者。
l 怎样取悦顾客？ l 怎样击败竞争对手？
战略管理课件(PPT 42页)
战略方向不明
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
战略管理概述
战略管理第一篇: 战略概述第一章：战略综述第二章：战略目标第二篇：环境分析第一章：外部环境分析第一节：宏观环境分析第二节：中观环境分析第三节：微观环境分析第二章：企业内部分析第一节：企业内部分析方法第二节：企业财务分析第三节：市场营销分析第三篇：企业总体战略第一章：稳定型战略第二章：增长型战略第一节：增长型战略综述第二节：增长型战略的类型第一讲：多样化战略第二讲：集中型战略第三讲：一体化战略第三章：紧缩型战略第四章：混合型战略第五章：防御型战略第六章：进攻型战略第四篇：制定各层次具体战略第一章：企业经营单位战略第一节：基本竞争战略第一讲：差别化战略第二讲：低成本战略第三讲：集中型战略第四讲：经营单位基本竞争战略第二节：经营单位战略第一讲：经营单位投资战略第二讲：不同行业的经营战略第三讲：不同竞争地位的竞争战略第四讲：国际化战略第二章：企业进入战略第一节：企业并购战略第一讲：购并综述第二讲：公司购并实施策略第二节：内部创业战略第三节：合资战略第四节：战略联盟第三章：企业职能战略第一节：职能部门战略概述第二节：财务管理战略第一讲：财务结构战略第二讲：筹资战略第三讲：利润分配战略第四讲：投资战略第三节：人力资源战略第一讲：人力资源战略概述第二讲：人才开发与培训战略第三讲：人才使用与管理战略第四讲：经理人才的开发使用战略第四节：生产战略第五节：市场营销战略第一讲：目标市场战略--目标市场定位战略--目标市场选择战略--市场细分战略第二讲：市场地位和战略选择--市场占有率与竞争地位--市场领导者战略--市场挑战者战略--补缺者战略--市场追随者战略第三讲：市场竞争战略第四讲：营销组合战略--产品战略--促销战略--价格战略--销售渠道战略第六节：协作战略第一讲：供货商的战略选择第二讲：协作方式的选择第三讲：自制或外购战略第七节：研究与开发战略第八节：组织战略第一讲：组织变革与发展战略第二讲：组织战略与总体战略的匹配第五篇：战略的制订、实施和控制第一章：战略制订第一节：战略制订方式第二节：战略的形成第三节：战略的评定和选择第二章：战略实施第一节：战略计划系统的制订第二节：战略实施的基本模式第三节：战略实施中的资源配置第四节：战略实施中的领导作用第五节：组织结构的战略调整第六节：企业战略与企业文化第三章：战略控制企业经营思想企业的经营思想也称为企业的经营哲学。
战略管理的概念和框架PPT
1
2012-9-27
财务总监的职责
《上海市国有企业财务总监管理暂行规定》第三章 第八条第二款： “参与拟订有关公司经营的重大计划、方案” 第三章第八条第三款： “参与公司资金使用和调度、贷款担保、对外投资 、产权转让、资产重组等重大决策活动” 第三章第八条第四款： “对董事会批准的公司重大经营计划、方案的执 行情况进行监督”
公司战略管理理论：外因论
迈克尔·波特（ Michael E.Porter ）： 产业结构分析及其定位理论
公司战略制定需要考虑两个方面的因素：
企业所处行业的结构 企业在所在行业中的竞争地位
战略就是分析行业的五种竞争力量并制定 影响这五种力量的措施
20
公司战略管理理论：内因论
斯尔兹尼克(Selznick) ：独特能力 (distinctive competence) 安德鲁斯、安索夫：公司使命或战略 建立在“独特能力”基础之上，它包 括企业成长方式，有关企业实力与不 足的平衡思考，以及明确企业的竞争 优势和协同效应从而开发新市场和新 产品。
竞争动态
竞争性行动和反应决定 了各企业的竞争地位
35 36
6
2012-9-27
公司使命
彼得·德鲁克认为，要从战略角度明确企 业的使命应系统地回答下列问题：
1. 2. 3. 4. 5. 我们的事业是什么？ 我们的顾客群是谁？ 顾客的需要是什么？ 我们用什么特殊的能力来满足顾客的需求？ 如何看待股东、客户、员工、社会的利益 ？
确定战略目标
战略目标是企业战略构成的基本内容。 战略目标应具有可接受性、可检验性、可 实现性和可挑战性。 战略目标一般可按四大方面来确定
战略是什么？可能是一个阴谋/阳谋 波音与空客之争 战略有时是设置一种陷阱，有时你 需要去破解陷阱
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改善/ 变革
改善/ 变革
在必要时 循环
战略管理基本概念概述(PPT 62)(1)
制定战略展望
战略管理的首要任务
u 包括从战略角度思考有关：
è 公司未来的经营计划
è 公司将去向何方？
u 任务内容：
è 制定公司前进的路径地图 è 决定未来将确立的商业地位 è 提供长期指导 è 确立公司的特殊形象
战略管理基本概念概述(PPT 62)(1)
什么是商业模式?
u 一个企业的商业模式表明 “在这项业务中 我们怎么赚钱的?”
u 企业战略的收入－成本－利润的经济分析 能否带来好的商业理性?
è 关注战略所期望产生的收入流 è 关注相关的成本结构和潜在的利润盈余 è 所实现的收入流是否体现出战略制定的
有效性，公司是否采用了一种可行的商 业模式？
战略管理基本概念概述(PPT 62)(1)
人1社3
复旦 40/12 2 4 2 0 3 1 0 13 1 0 14+5 人6社6
南大 28/7 0 1 0 0 4 1 1 17 3 0 1
人5社2
人大 25/25 2 10 7 0 2 1 3 0 0 0 0
人5社20
浙大 24/1 0 0 0 1 0 0 0 3 14 5 1
武大 20/10 1 2 3 0 0 1 3 5
战略管理基本概念概述(PPT 62)(1)
什么是战略?
u 一个企业的战略包括管理者用来运营企业的一系列 竞争行为和业务措施。
u 战略就是管理的“策略（game plan）” ，用来： è 吸引和满足顾客 è 获取市场地位 è 指导操作 è 成功竞争 è 达到预定目标
战略管理基本概念概述(PPT 62)(1)
战略管理基本概念概述(PPT 62)(1)
实例: 使命和战略展望的陈述
奥荻斯电梯公司
我们的使命 是以比世界上任何一家同类公司都要高的
可信度，为任何一家客户提供一种将人和物上下左右做 短程移动的搬运工具。
阿维斯汽车出租公司
我们的业务 是出租汽车。我们的使命 是整体顾客满
意度。
战略管理基本概念概述(PPT 62)(1)
实例: 使命和战略展望的陈述
美国红十字公司
美国红十字公司的使命是：改善人们的生活
质量；提高自力更生的能力和对别人的关心 程度; 帮助人们避免意外事故，为意外事故 做好充分准备，并处理好意外事故。
战略管理基本概念概述(PPT 62)(1)
实例: 使命和战略展望的陈述
3Com公司
我们的使命是：以比世界上其他网络公司更具创新
——资源配置 ——组织文化 è 活动：重大的，全局性的，长远性的，纲领性的 ——谋划与行动
战略管理基本概念概述(PPT 62)(1)
战略管理演进
u 阶段一：基本财务规划。努力做到与预算相符，寻求更 好的运营控制。埋头做自己眼下的事。
u 阶段二：以预测为基础规划。预测下一年度情况，寻求 更有效的成长。有了未来眼光。
u 怎样才能实现目标—— è 如何配置资源、领导和控制战略实施？
战略管理基本概念概述(PPT 62)(1)
从战略角度思考: 三大战略问题
1. 我们现在在哪里? 2. 我们要往哪里去?
è 要进入哪些业务领域以及要达到怎样的市场地 位？
è 顾客的需求是什么以及服务的群体对象是谁？ è 要达到什么结果? 3. 我们怎样到达那里?
u 阶段三：外部导向规划。通过战略性思考，寻求对市场 和竞争作出更快反应。战略管理雏形。
u 阶段四：战略管理。管理所有资源，寻求竞争优势，获 取未来成功。战略管理。 20世纪80年代，通用电气率先过渡到战略管理，90年 代大部分公司开始转换到战略管理。
战略管理基本概念概述(PPT 62)(1)
中国战略管理背景
建立一个场所，使工程师能感受到技术革命的乐趣。 从事积极的技术与生产活动，为重建日本国和促进民
族文化而奋斗。 把新的技术应用到广大人民的日常生活中去。 不忘员工对社会的使命，按照自己的意志工作。 40年后，时任Sony社长的盛田昭夫，在总结公司发展，评价 公司成就时认为是“企业计划书、日本国、技术”使Sony成功 。 “东南亚经济危机”时， Sony战略决策发生争论，最终也是 这份“企业计划书”使得大家达成一致。战略管理基本概念概述(PPT 62)(1)
战略管理基本概念概述(PPT 62)(1)
为什么需要战略?
积极的制定一个企 业的业务过程
将各自独立的行为以 及管理者和职员的决 定转变成为一种
协同的, 全公司范围的
策略
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战Байду номын сангаас管理概念
公司战略是表明公司如何达到目标、完 成使命的综合计划。他使竞争优势充分发 挥，回避竞争劣势。 强有力地执行一个精雕细琢的战略，不但 是公司取得竞争成功的秘诀，而且是公司 管理卓越性最好的检验标准！
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战略管理基本概念概述(PPT 62)(1)
战略管理观
u 战略管理必须解决三个问题： u 企业的地位和所处环境如何——
è 如何抓住新的机会，如何面对威胁，如何在 变化发生之前作出反应？行业中的小企业和 大企业；中国企业和国外企业。
u 我们想成为什么样的企业—— è 目标是什么，如何确定各项目的优先顺序， 准备进入哪些领域？水到渠成与目标激励。
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实例: 使命和战略展望的陈述
英特尔公司
我们的战略展望: 在全世界范围内达到拥有数十亿互联的
电脑，数百万的服务器和数万亿的电子商务的资金.
核心使命：成为全球计算机行业最重要的供应商，并积
极努力使因特网发挥更大作用。能够网上互联现在是人们计 算机体验关心的核心。我们正在帮助增强个人电脑用户平台 和因特网的性能。
意义的、更简单和更可靠的方法将个人和组织与信息 相连。
我们关于遍布的网络的战略展望 是要创造一个世
界，这个世界对所有人来说，联接更加简单、更加强 大、更加承担得起、更加全球化、更加可靠。
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实例: 使命和战略展望的陈述
里茨•卡尔顿饭店
在里茨•卡尔顿饭店，为我们的客人提供真正的照料和舒适
卓越的战略 + 卓越的战略实施 = 卓越的管理
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任务 1
制定 战略展望
和 业务使命
战略管理的五项任务
任务 2
任务 3
任务 4
任务 5
设置 目标体系
制定战略， 完成目标
实施和执行 制定的战略
监控、评价 并采取矫正 性调整措施
在必要时 进行修改
在必要时 进行修改
军事战略与企业战略
u 军事战略——战争中对抗各方制胜的谋略。
è 背景：战争 è 主体：参战各方 è 目的：消灭对方，保存自我 è 逻辑：你死我活 è 活动：谋划与行动
u 企业战略——商战中竞争各方制胜的谋略。
è 背景：风险 è 主体：竞争各方（企业） è 目的：赢得优势——实现持续的生存和发展 è 逻辑：竞争（法律和社会压力范围内） è 课题：——投资方向
战略展望的特征
u 公司未来的路径地图 è 公司未来技术-产品-顾客 中的焦点 è 公司寻求的地理上的和产 品线上的市场 è 公司计划发展的能力 è 管理意欲创造的公司类型
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使命 vs. 战略展望
公司的使命宣言关注于 战略展望 更多的涉及
现在的业务行为——
设定目标体系
战略管理的第二个任务
战略 vs. 商业模式 : 区别在哪里?
战略 ——主要处理一个
企业的竞争主动性和商 业手段
商业模式 ——
关心的是战略 所产生的收入 和成本是否能 够证明所做业 务足够有利可 图且可行。
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微软的商业模式
聘请一批非常熟练的程序员开发有所有权的代码; 源代码 对使用者保密 以相对吸引人的价格销售操作系统和软件包给PC制造商和 使用者，从而获得大批量的销售 大部分费用发生在软件开发阶段; 可变成本很小——一旦 达到了盈亏平衡点, 额外销售的收入就相当于纯利润
u 未必要有一个正规过程。不要理解为书本化 的一套东西。中小企业可以不定期、非正式 地确定战略。
u 战略规划的实际作用比规划本身更重要。如 果高层管理脱离各部门实际，低层经理看不 到公司使命，结果相反。
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战略的非连续性
u 明兹伯格：战略形成“常常是一个不定期的、不连续的 过程，在适配与冲动之中进行。在战略发展过程中，既 有稳定时期，也有变化、摸索、局部变迁、全球变迁时 期。”
u 中国人善谋划。“凡事预则立”，“谋 定而后动”。
u 对谋士类人物的推崇。孔明、足球。 u 思辨性思维但分析工具不发达，缺乏有
效的技术工具。
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战略柔性
u 里查德·德埃芬尼《超竞争》，产品或技术更新 的速度越来越快，再也不存在永久的竞争优势， 持续竞争优势不在于固执死板地执行一个集中的 五年计划，而是一系列互相嵌套的短期战略冲动 的结果。
u 公司必须发展战略柔性：从一个主导战略切换到 另一个战略的能力。
u 战略柔性要求公司长期致力于开发和培育关键资 源。要求公司成为学习型组织——一个既具有创 造获取和转移知识技能，又能根据新知识调整行 为的组织。
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战略与公司业绩
u 实施战略管理的公司业绩超过不实施战略管 理的公司。
战略管理基本概念-概述 (PPT 62)(1)
2020/11/19
战略管理基本概念概述(PPT 62)(1)