BSC战略地图模板(20200901102532)
BSC规划战役-战略地图和平衡计分卡及行动方案的对接
某一战略主题下由....组成的集合
• 正如图12—1所示，某一战略主题下由相互联系的目标、目 标值、行动方案和预算组成的集合，为战略的相应部分提 供了一个独立完整的业务案例。
战略要求几个价值创造主题同时发生作用
• 战略主题是战略的构造模块，创造了战略某一维度的微观 经济模型。但是，战略要求几个价值创造主题同时发生作 用。 • Hi—Tek制造公司的战略地图(如图12—2)，确定了7个互补 的、同时发生的主题，每个主题在不同时点创造价值。
建立价值差距的大小是一门艺术
• 管理者必须权衡来自显著提高股东价值这一挑战的利益与 可能实现的现实。 • 一个不切实际的挑战性目标值不仅无法激励员工，而且它 实际上可能使员工失去动力，员工会认为管理者不是脚踏 实地，而是想人非非。
当管理团队把总的价值差距分配给不同的次级财务 目标时，可行性试验的第一步就发生了
第二步：调整客户价值主张
• a．阐明目标细分客户 • b．阐明客户价值主张 • c．选择指标 • d．使客户目标和财务增长目标协调
收入增长要求明确地关注目标客户群
• 成本和生产率改善相对容易确定和计划。毕竟，企业目前 的花费是显而易见的，可以作为与其他企业成本流程比较 的基准。因此，成本和生产率改善的机会应该是切实的。 • 比较困难的是如何实现收入增长目标值。收入增长要求明 确地关注目标客户群，包括向既有客户销售更多产品和向 全新客户销售产品。 • 这样的增长不可能自发完成，或仅仅因为公司已经批准了 一个基于电子表格软件的财务计划而实现，该计划假设年 收入增长11％。公司必须确定目标客户群体的价值主张， 以实现期望的能否实现
•如果消费者银行能在5年内实现次级财务目标的目 标值，它就可以实现“净利润提高到1亿美元”的 目标。 •尽管这一高水平安排为细分总的挑战性目标值提供 了一些突破，但是公司中很少有人了解三个次级财 务目标值如何实现，甚至是否能被实现。 •这就需要发挥战略地图其他三个层面的作用。高层 财务目标值决定了战略的其他方面如何被界定。
战略地图模板1
客户数量
客户满意度
客户回头率70%
客户数量提升20%
客户满意度95%
实施CRM
提升客户服务水平
内部层面
全面质量管理
设计无缺陷
生产流程全面质量管理
设计过程缺陷率5%
次品率下降2%
全面质量管理（TQM）
学习和成长层面
公司质量管理培训
员工稳定率率
员工流失率低
员工流失率下降
员工质量意识
综合福利政策
万羽绩效管理--平衡记分卡的战略地图：
战略地图模板:说明企业如何创造价值
战略主题
战略地图
平衡计分卡
行动计划
流程：质量管理
主题：无缺陷产品
目标
指标
目标值
行动方案
预算
财务层面盈利增长成本Fra bibliotek低销售增长
利润增长
次品率下降
销售额增长
利润增长20%
销售增长30%
客户层面
吸引和保持更多的顾客
老客户销售增长
客户满意度增加
战略地图
战略地图目录一、战略地图的定义 (1)二、战略地图的核心内容 (2)六步绘制企业战略地图 (2)三、判断战略地图有效性的两个基本要素 (3)KPI的数量及分布比例 (3)KPI的性质比例 (3)四、战略地图与价值链比较 (3)五、战略地图案例分析 (4)案例一:湖北移动公司运用战略地图 (4)案例二:利兹大学的战略地图 (4)案例三:GW汽车公司战略地图的构建 (8)一、战略地图的定义战略地图(Strategy Map)——战略制定工具战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。
他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。
“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。
2004年1 月，两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。
战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。
六步绘制企业战略地图第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标；第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。
战略地图(2021整理)
战略地图一、战略地图概述战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标〔财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面〕为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
战略地图由罗伯特•卡普兰〔RobertS.Kaplan〕和戴维•诺顿(DavidP.Norton)提出。
他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。
“平衡计分卡〞只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。
2004年1月，两位创始人的第三部著作?战略地图——化无形资产为有形成果?出版。
战略地图是在平衡计分卡的根底上开展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。
二、战略地图核心内容战略地图的核心内容包括企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产〔学习与成长〕，才能创新和建立战略优势和效率〔内部流程〕，进而使公司把特定价值带给市场〔客户〕，从而实现股东价值〔财务〕。
三、战略地图绘制程序1、确定股东价值差距〔财务层面〕，比方说股东期望五年之后销售收入能够到达五亿元，但是现在只到达一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标；2、调整客户价值主张〔客户层面〕，要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。
客户价值主张主要有四种：第一种是总本钱最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；3、确定价值提升时间表。
针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；4、确定战略主题〔内部流程层面〕，要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。
《战略地图及平衡计分卡》PPT模板课件
自下而上的执行
横向协同
岗位平衡计分卡
横向协同
4、确定平衡计分卡评价标准
指标属性
正向指标（如：权益报酬率） 逆向指标（如：应收账款天数） 适度指标（如：资产负债率）
权数设定 （客观赋权法、主观赋权法）
评价得分
树标杆 找差距 评价标准
建议采用
与标杆企业比 与行业指数比 与国际水平比
定量指标 （分为5档） 定性指标
财务层面
生产率战略
改善成本结构
提高资产利用率
EVA
增加收入机会
增长战略 提高客户价值
客户层面 内部流程层面
价格
质量
可用性
产品/服务特征
客户价值主张
选择
功能
服务
伙伴关系 关系
品牌 形象
运营管理流程
·供应 ·生产 ·分销 ·风险管理
客户管理流程
·选择 ·获得 ·保持 ·增长
创新流程
·机会识别 ·R＆D组合 ·设计/开发 ·上市
行动方案
3、四个维度之间的因果关系
财务维度 客户维度
内部运营维度 学习成长维度
投资报酬率 客户忠诚
按时交货 周转时间和产品质量 员工的技术
4、每个维度下的结构化模式
如何排列？
战略目标 预算
行动方案 评价指标 目标值
战略维度 战略目标 评价指标
指标值 行动方案
预算
四、战略地图编制步骤
1、绘制战略地图
战略中心 型组织
•战略认知感 •个人计分卡 •和激励措施挂钩
把战略落实为每一个员 工的日常工作
高层领导带动变革
•有效动员 •驾驭变革过程 •新的战略管理系统
让战略成为持续的 循环流程
经典收藏：平衡计分卡(BSC)项目全套模板(18个)
* this is the final balanced scorecard
Prepared by: Matt H. Evans, CPA, CMA, CFM Date Prepared: April 21, 2001 Not subject to copyright, feel free to modify or change these worksheets.
Balanced Scorecard Project Templates Menu
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Templates are commonly used as a tool to assist in building the Balanced Scorecard. For example, we can use a template to construct the Strategic Map for each Strategic Theme. This Excel Workbook contains several templates to help you develop a Balanced Scorecard. The templates are clean, simple spreadsheets that you can modify easily. Additionally, the templates are arranged in sequence according to the flow of the tes 1 through 14 are used to help design the Balanced Scorecard while templates 15 through 18 are for information purposes only. Template 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Title Process Inputs Checklist Development Timeline Team Formation Checklist Core Team Checklist Establish Goals Themes Checklist Strategic Map Measurement Definition Measurement Summary Lag Lead Comparison Target Checklist Program Attributes Program Selection Grid O - M - T - P Summary Control vs. Strategic Generic Model Measurement Basics Implementation Plan Example Purpose Basic checklist of strategic information you need to collect Timeline for Six Step Development Process Basic checklist to follow in forming three team approach Critical issues that Core Team must complete Basic template for listing your strategic goals Checklist to test that you have a good set of strategic themes Four layer map for plotting and connecting strategic objectives Template for defining and testing each measurement Compile attributes for each measurement in the Scorecard Compare outcome measures vs. driver measures Quick checklist for determining targets Compile selected attributes for programs Grid for evaluating programs against strategic objectives Summary of Objectives / Measurements / Targets / Programs * Summarize Control vs. Strategic Management Process Basic generic model for building objectives and measurements Summary of measurement types and examples Roll out plan for organizational wide implementation of scorecard
BSC规划战役-战略地图和平衡计分卡及行动方案的对接-good
量化目标值和行动完成时间线
公司战略地图为规划整个战役提供了宏 观经济模型。我们在战略主题中量化目 标值和建立行动完成时间线的原则，同 样也可运用到整个战略地图。
如果没有量化，战略目标就仅 仅是企业意向的消极声明
例如，“缩短产品开发周期”，表明如果战略要得 以持续，产品开发是需要改善的关键流程之一。
“把产品开发周期从3年缩减为9个月”，表明公司 要求有激进的、超出常规的思想，来实现这一突破。
“到第4年把产品开发周期从3年缩短到9个月”， 表明这是一个长期计划，目标要在从现在起4年以 后实现。
1．确定股东／利益相关者的价值差距： 设定挑战性目标值和必须缩小的价值差 距。
2．调整客户价值主张：确定能提供客户 价值新来源的目标客户群和价值主张。
3．为持续性结果规划时间表：在规划范 围内说明如何缩小价值差距。
基于战略地图的因果关系的规 划战役六步骤
4．确定战略主题(少数关键流程)：把价 值差距分配到各战略主题。
5．确定和协调无形资产：确定在人力资 源、信息和组织资本方面的准备度差距。
6．确定执行战略所要求的战略行动方案 并安排预算：为战略行动方案安排预算。
每个战略都有一组行动计划
这些流程为企业战略地图和平衡计分卡 中的每个战略，提出了一组包括目标值、 行动方案和资源在内的行动计划。
第一步：确定股东价值差距
BSC规划战役
战略地图和平衡计分卡及行动方案 的对接
战略地图：价值创造的静态模型
战略和价值创造的构造模块 内部流程如何为目标客户创造和传递多
绩效考核战略地图ppt课件
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5
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资讯管 理部
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生产 部 ★ ★ ★ ★
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6
采购部 ★ ★ ★
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工程 部 ★ ★
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5
项目管 品系 理部 部
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3
5
体系管 理部
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2
物流管理部部门KPI设计
降低综合成本
提供更优质服务 ➢交货及时率
➢运输破损率
基于BSC目标绩效管理的课程之三
因为专心专注所以专业
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战略地图举例
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A公司XXXX年度战略地图
财务
降低综合成本
保证股东回报
增加收入
客户
客户满意
客户开发
内部 流程
提高运营效率
资本运营 优质服务 保证品质 强化研发 产能提升
渠道建设
制度流程优化 提升信息化水平 完善战略执行体系
新产品管理
建立模具制造中心
学习 成长
员工技能提升
企业文化建设
提高员工满意度
A公司XXXX年度战略主题解释（1/3）
序号
战略主题
战略主题解释
01 保证股东回报 实现年度销售目标4.716亿元，稅前利润率15%，税前利润总额7074万元。
（1）根据公司战略规划，实现年度营业额增长35%，达到4.716亿元；
（2）依据产品加工类型区分，各类产品营业目标分别为，Hardtool营业额34080万元，CNC营业额9480万元，
平衡积分卡(BSC)战略分解模板及案例
战略实施-BSC手册目录一、战略地图 (2)二、战略主题说明 (3)三、战略主题识别 (4)四、集团KPI词典（战略执行水平） (5)1XXX集团KPI词典（战略执行水平） (5)2公司1KPI词典（战略执行水平） ............................................................................................................................................................. 错误!未定义书签。
3公司2KPI词典（战略执行水平） ............................................................................................................................................................. 错误!未定义书签。
4公司3KPI词典（战略执行水平） ............................................................................................................................................................. 错误!未定义书签。
5公司4KPI词典（战略执行水平） ............................................................................................................................................................. 错误!未定义书签。
平衡计分卡 (BSC)之战略地图
•新招聘的人数
•不同部门的每个员工的培训时间
•综合招聘的次数
•员工与上级的沟通
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四维度结构化模式分析1/2
战略目标
评价指标 行动方案
预算
பைடு நூலகம்
目标值
指标体系会随战略而动态变化！
维度
财务
客户 内部 流程
目标
平衡的业 务品种收 入
客户满意 度
新业务品 种开发量
指标
营业收入的分 布比例
目标值
30%来自于业务A 35%来自于业务B 35%来自于业务C
真正
易认
知、
描述战略
衡量战略
管理战略
可落
地、
完整 性的
战略地图
平衡计分卡
战略中心型组织
战略
体系
广义的平衡计分卡是包括以上三者的具有完整的战略执行体系
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平衡计分卡和战略地图是最方便的战略沟通工具
使命
我们为什么存在
价值
什么对我们重要
愿景
我们希望的什么
战略
我们的对策
战略地图
诠释战略
平衡计分卡
指标和重点
目标值和战略行动方案
我们需要做什么
个人目标
我需要做什么
战略成果
股东满意 客户愉悦 流程高效 员工士气高昂、团队训练有素
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平衡计分卡知识理论体系的发展历程
平衡计分卡原理
目
战略地图原理
录
战略地图绘制
平衡计分卡战略地图应用
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平衡计分卡原理——化战略为行动的平衡计分卡框架
平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面地考察企业的业绩评价系统。卡普兰和诺顿将平衡计分卡比 作“飞机驾驶仓”，在“驾驶仓”的仪表盘上显示了与企业战略相关的各种信息。 平衡计分卡包含财务指标，它们说明了已采取行动所产生的结果。 同时，平衡计分卡通过对客户满意度、内部业务流程及创新和改善活动进行评价的业务指标，来补充财务 指标。业务指标是未来财务业绩的推进器。 平衡计分卡并非取代财务指标，而是对其加以补充。 平衡计分卡从四个维度来观察企业，这四个维度是财务、客户、内部业务流程、学习与成长。
战略地图与BSC、战略行动方案内容名词解释
➢∙战略任务：战略地图最上端一般为战略任务，包括使命与愿景。
使命是指企业存在的价值与意义，愿景是要成为什么样的企业；
➢∙ 四个维度：战略地图一般分为财务、客户、内部运营、学习成长四个维度，但是根据全球平衡计分卡协会的实践经验，四个维度可以根据企业利益相关者的不同而调整；
➢∙ 战略主题：是每个维度中战略目标的归类，一个战略主题由若干个具有同类产出的的战略目标组成，一般主要在内部运营维度，但是也可以跨其它维度如财务维度的收入增长战略主题、生产力战略主题；
➢∙ 战略目标：战略地图上各维度内的那些图形，如F1:确保鼓舞人心的主营业务收入增长，是战略主题的细化内容，可以推导对应的KPI 指标，由于战略地图中呈现的都是重点战略性的目标，所以图形也可以成为“战略重点”，战略目标数量一般20个左右为佳；
➢∙ 箭头：箭头表示战略目标之间的“结果”与“动因”的关系，箭头粗细还可以代表要投入解决的问题的资源多少，粗箭头代表要投入资源多；
➢∙ 逻辑链：是把多个战略目标串起来的箭头组合。
企业甚至可选定责任人及要求进度，然后制定《战略行动方案》（即行动计划不直接显示在战略地图上）；
➢∙ 核心衡量指标：度量并监控战略目标进展的结果指标，分为KPI 与GS两种指标，核心衡量指标数量30左右为佳；
➢∙ 战略行动方案：体现在BSC上,战略地图上不显示，按照“無管理即偏差”原则设置的，支持战略目标（一般是拉动大局或弥补短板战略目标）实现的行动计划。
2023BSC战略目标分解计划模板
填写说明：1本工作计划的目的，是将“经营计划责任书"中的BSC指标与具体的工作相结合，通过有针对性的工作计划保证BSC指标的贯彻和实现；
2、计划应有季度/月度的阶段性时间安排；
3、当一项工作令包含多项工作内容时，需对每项工作内容分别描述其"阶段目标和完成标准"以及"工作内容和措施"
4、”阶段目标和完成标准"一栏中填写的“阶段目标"应有明确的季度/月度时间节点「'完成标准"应该具体,易于衡量；
5、"资源需求"指完成该项工作所需要的人力、物力和财务预算额；
6、如果有某些计划工作，无对应的指标或对应多个指标，请在备注栏加以说明；
7、填写完成后请在3月24日前以电子邮件方式发送至XXX运营管理部。
负责人签字：签字日期：年月曰。
BSC规划战役 - 战略地图和平衡计分卡及行动方案的对接 - good
现在，公司可以评估财务层面(非营利组 织和公共部门是利益相关者层面)的高层 目标值是否可以实现或是否需要进一步 细分。 根据我们的经验，某些看起来不可能的 财务目标值通过内部流程层面目标值的 综合，最终能被实现。
把高层财务目标值细分为具体内 部流程的目标值允许在更低层次 进行可行性实验
当财务目标最初宣称“双倍股东价值”或“将 净利润提高6倍”时，公司内所有人都有所怀 疑。这样的业绩水平在过去永远不可能实现， 将来又有什么不同呢? 财务目标值本身很难内在化和产生激励作用。 只有财务目标值分解为内部流程和战略主题的 目标值，并与具体的时间框架相联系，公司的 所有人才能坦然对待总目标值的可行性。
BSC规划战役
战略地图和平衡计分卡及行动方案 的对接
战略地图：价值创造的静态模型
战略和价值创造的构造模块 内部流程如何为目标客户创造和传递多 样化的价值主张 如何使无形资产(人力、信息和组织资本) 与关键内部流程协调一致，以保证价值 主张持续提高
价值创造的动态模型
为了表达战略的动态性，战略地图必须增 加三个要素： 1．量化：在战略地图中建立目标值和确定因果 关系。 2．确定时间线：确定战略主题如何创造短期价 值、中期价值和长期价值，以维持平衡的、持 续的价值创造。 3．选择行动方案：选择能够帮助公司在一定的 时间内实现目标业绩的战略投资和行动。
某一战略主题下由....组成的集合
正如图12—1所示，某一战略主题下由相 互联系的目标、目标值、行动方案和预 算组成的集合，为战略的相应部分提供 了一个独立完整的业务案例。
战略要求几个价值创造主题同 时发生作用
战略主题是战略的构造模块，创造了战 略某一维度的微观经济模型。但是，战 略要求几个价值创造主题同时发生作用。 Hi—Tek制造公司的战略地图(如图12— 2)，确定了7个互补的、同时发生的主题， 每个主题在不同时点创造价值。