阿里巴巴供应链管理与战略采购74页PPT
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阿里巴巴战略管理分析PPT课件
PART ONE
内部条件分析
主讲：陆孝纯
11
内部条件分析
企业资源
Enterprise Resource
战略能力
Enterprise Strategic Ability
核心能力
Enterprise core competence
12
内部条件分析——企业资源
add your words here，
01
阿里巴巴
Alibaba Group
战略管理案例分析 第三组
1
一 企业简介 Enterprise profile
二 战略分析 strategic analysis
三
战略目标
strategic target
四 战略选择及制定 Strategic choice and formulation
五 企业未来发展展望 Future development prospects of enterprises
沉淀存款
发展策略
该模式可复制性很强。 下行阶段
新的采购机会越来越少。 生存困境在增加。
外贸难以为继。
继续投入和开发。
减少投入，控制风险，折
价退市
流量不断的导入天猫， 更好的为C2C、B2C，B2B
C2C的商户不满日益增加 服务。
加大开发投入，开拓市场 成本昂贵，效果并不理想
空间。
。
控制风险 根据市场反馈
7
公司规模
以上参考资料：亿元人名币
2017年8月3日，2017年“中国互联网企业100强” 榜单发布，阿里巴巴排名第二位。
8
二、战略分析
strategic analysis
9
内部条件分析 2.1 外部环境分析 2.2 三层面及价值链分析 2.3
供应链管理与战略采购培训课件
根据风险等级和影响程度，制定相应的应 对措施，如协商变更合同条款、寻求法律 支持等。
持续跟踪风险状况，及时反馈并调整应对 措施，确保合同顺利履行。
06
库存控制与物流管理优C分类法
根据物品的价值和重要性 进行分类，针对不同类别 采取不同的库存控制策略 。
实时库存监控
运用线性规划、整数规划等方法，合 理规划配送路线，提高运输效率。
运输方式选择及成本优化
运输方式比较
分析不同运输方式的优缺 点，根据货物特性和运输 需求选择合适的运输方式 。
运输成本优化
通过合理组织运输、提高 装载率、降低空驶率等措 施，降低运输成本。
多式联运应用
综合运用多种运输方式， 实现门到门运输服务，提 高运输效率和质量。
电子化采购平台
通过建立电子化采购平台，实现采购流 程的自动化和标准化，提高采购效率。
采购数据分析
运用数据分析技术对采购数据进行分 析，发现采购规律，优化采购策略。
供应商协同系统
运用信息技术建立供应商协同系统， 加强与供应商间的合作和信息共享， 降低采购成本。
采购风险管理
利用信息技术对采购风险进行识别和 管理，降低采购风险对企业的影响。
供应链挑战
在供应链管理过程中，企业面临着诸多挑战，如需求不确定 性、供应中断风险、成本压力等。为了应对这些挑战，企业 需要加强供应链风险管理、优化供应链网络设计、提高供应 链协同效率等方面的能力。
02
战略采购在供应链管理中的地位
战略采购定义及意义
定义
战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法，旨在通过与供应商 建立长期合作关系，实现成本降低、质量提升和供应链稳定性增强等目标。
承揽合同
干货▏详细梳理采购与供应链管理(PPT)2024新版
供应链定义
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成 中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分 销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
采购与供应链关系
采购是供应链管理的重要组成部分，供应链管理的思想和方法对采购管理有着重要的影响 。
风险识别
通过市场调研、供应商评估、历史数据分析等手段，识别 采购与供应链中潜在的风险点，如供应商不稳定、价格波 动、交货延迟等。
风险评估
对识别出的风险点进行量化和定性评估，确定风险发生的 概率和影响程度，为后续的风险应对措施提供依据。
预警机制建立
建立风险预警系统，实时监控采购与供应链中的关键指标 ，如供应商绩效、库存水平、订单执行情况等，及时发现 潜在风险并触发预警。
采购与供应链管理重要性
提高企业竞争力
加强供应商合作
通过优化采购和供应链管理，企业可 以降低采购成本、提高采购效率，从 而增强市场竞争力。
良好的采购和供应链管理可以促进企 业与供应商之间的合作，建立长期稳 定的合作关系，确保供应的稳定性。
保障生产顺利进行
采购和供应链管理的优化可以确保企 业及时获得所需物资和服务，保障生 产的顺利进行。
成本和预算
可靠性和安全性
综合考虑各种运输方式的成本，包括运费 、保险费、关税等，以及企业的预算，选 择最经济的运输方式。
选择有良好信誉和丰富经验的运输公司， 确保货物在运输过程中的安全和可靠性。
物流成本控制方法探讨
01
02
03
04
优化运输路线
通过合理规划运输路线，减少 迂回运输和重复运输，降低运
输成本。
制定评估标准
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成 中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分 销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
采购与供应链关系
采购是供应链管理的重要组成部分，供应链管理的思想和方法对采购管理有着重要的影响 。
风险识别
通过市场调研、供应商评估、历史数据分析等手段，识别 采购与供应链中潜在的风险点，如供应商不稳定、价格波 动、交货延迟等。
风险评估
对识别出的风险点进行量化和定性评估，确定风险发生的 概率和影响程度，为后续的风险应对措施提供依据。
预警机制建立
建立风险预警系统，实时监控采购与供应链中的关键指标 ，如供应商绩效、库存水平、订单执行情况等，及时发现 潜在风险并触发预警。
采购与供应链管理重要性
提高企业竞争力
加强供应商合作
通过优化采购和供应链管理，企业可 以降低采购成本、提高采购效率，从 而增强市场竞争力。
良好的采购和供应链管理可以促进企 业与供应商之间的合作，建立长期稳 定的合作关系，确保供应的稳定性。
保障生产顺利进行
采购和供应链管理的优化可以确保企 业及时获得所需物资和服务，保障生 产的顺利进行。
成本和预算
可靠性和安全性
综合考虑各种运输方式的成本，包括运费 、保险费、关税等，以及企业的预算，选 择最经济的运输方式。
选择有良好信誉和丰富经验的运输公司， 确保货物在运输过程中的安全和可靠性。
物流成本控制方法探讨
01
02
03
04
优化运输路线
通过合理规划运输路线，减少 迂回运输和重复运输，降低运
输成本。
制定评估标准
《供应链管理》PPT课件
生产计划调整策略
根据实际需求波动、产能变化等因素，灵活调 整生产计划，如加班、外包、调整生产顺序等。
物流网络规划与优化方法
物流网络规划的基本内容
确定物流中心、仓库、配送中心等节点的位置和数量，以及节点 间的运输方式和路线。
物流网络优化方法
运用线性规划、整数规划等数学方法，以及启发式算法、仿真技术 等，对物流网络进行优化，降低成本、提高效率。
中级阶段
引入采购、生产等更多环节，形成较为完整的供应 链概念。
初级阶段
以物流管理为主，强调运输、仓储等单一环节的管 理。
高级阶段
强调供应链各环节的协同和集成，实现供应链整体 优化。
供应链结构与组成要素
供应链结构
物流
包括供应商、制造商、分销商、零售商和最 终客户等节点，形成一条从原材料供应到产 品消费的完整链条。
案例分析
介绍不同类型的物流网络规划案例，如区域物流网络规划、全球物 流网络规划等。
运输方式选择及成本控制
运输方式的选择 根据货物特性、运输距离、时间要求等因素，选择合适的 运输方式，如公路运输、铁路运输、水路运输和航空运输。
运输成本控制 通过合理选择运输方式、提高装载率、减少中转环节等措 施，降低运输成本。同时，运用先进的物流技术和信息系 统，提高运输效率和管理水平。
方面进行评估。
供应链设计策略与方法
供应链网络设计
包括设施选址、运输路线规划、库存管理等方 面的设计。
供应链流程设计
优化采购、生产、物流等流程，提高运作效率。
供应链信息系统设计
建立高效的信息系统，实现供应链信息的实时共享和协同。
合作伙伴选择与评估
合作伙伴选择标准
制定选择标准，如价格、质量、交货期、服务能力等。
根据实际需求波动、产能变化等因素，灵活调 整生产计划，如加班、外包、调整生产顺序等。
物流网络规划与优化方法
物流网络规划的基本内容
确定物流中心、仓库、配送中心等节点的位置和数量，以及节点 间的运输方式和路线。
物流网络优化方法
运用线性规划、整数规划等数学方法，以及启发式算法、仿真技术 等，对物流网络进行优化，降低成本、提高效率。
中级阶段
引入采购、生产等更多环节，形成较为完整的供应 链概念。
初级阶段
以物流管理为主，强调运输、仓储等单一环节的管 理。
高级阶段
强调供应链各环节的协同和集成，实现供应链整体 优化。
供应链结构与组成要素
供应链结构
物流
包括供应商、制造商、分销商、零售商和最 终客户等节点，形成一条从原材料供应到产 品消费的完整链条。
案例分析
介绍不同类型的物流网络规划案例，如区域物流网络规划、全球物 流网络规划等。
运输方式选择及成本控制
运输方式的选择 根据货物特性、运输距离、时间要求等因素，选择合适的 运输方式，如公路运输、铁路运输、水路运输和航空运输。
运输成本控制 通过合理选择运输方式、提高装载率、减少中转环节等措 施，降低运输成本。同时，运用先进的物流技术和信息系 统，提高运输效率和管理水平。
方面进行评估。
供应链设计策略与方法
供应链网络设计
包括设施选址、运输路线规划、库存管理等方 面的设计。
供应链流程设计
优化采购、生产、物流等流程，提高运作效率。
供应链信息系统设计
建立高效的信息系统，实现供应链信息的实时共享和协同。
合作伙伴选择与评估
合作伙伴选择标准
制定选择标准，如价格、质量、交货期、服务能力等。
阿里巴巴与互联网供应链管理共70页文档72页PPT
谢谢！Biblioteka 阿里巴巴与互联网供应 链管理共70页文档
6、纪律是自由的第一条件。——黑格 尔 7、纪律是集体的面貌，集体的声音， 集体的 动作， 集体的 表情， 集体的 信念。 ——马 卡连柯
8、我们现在必须完全保持党的纪律， 否则一 切都会 陷入污 泥中。 ——马 克思 9、学校没有纪律便如磨坊没有水。— —夸美 纽斯
10、一个人应该：活泼而守纪律，天 真而不 幼稚， 勇敢而 鲁莽， 倔强而 有原则 ，热情 而不冲 动，乐 观而不 盲目。 ——马 克思
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
《供应链管理》ppt课件完整版
运输方式选择
根据货物性质、运输距离、 运输时间和成本等因素， 合理选择运输方式。
优化组合策略
通过多式联运、集装箱运 输等方式，实现不同运输 方式的优化组合，提高运 输效率。
配送中心规划与设计
配送中心选址
考虑地理位置、交通条件、客户需求等因素，合理选择配送中心位 置。
配送中心布局
根据业务流程和作业需求，合理规划配送中心内部布局，提高作业 效率。
加强供应链协同
采用先进的库存管理技术和方法
与供应商和客户建立紧密的合作关系，实现 供应链信息的共享和协同计划，降低整体库 存水平。
如采用先进的仓储设备和管理软件，提高库 存管理的效率和准确性。
05
运输与配送管理
运输方式选择及优化组合
01
02
03
运输方式分类
公路、铁路、水路、航空 和管道等五种基本运输方 式的特点及适用范围。
总结回顾与展望未来发展
课程总结回顾
供应链管理基本概念和原理 的掌握
供应链战略规划、设计与优 化的方法
02
01
供应链合作伙伴关系建立与
管理的技巧
03
供应链风险管理及应对措施
04
05
供应链绩效评估与持续改进 的策略
学生自我评价报告分享
对供应链管理理论知 识的掌握程度
对课程内容和教学方 法的建议和意见
管理目标
供应链管理的目标是在满足客户需要的前 提下，对整个供应链（从供货商，制造商， 分销商到消费者）的各个环节进行综合管 理，例如从采购、物料管理、生产、配送、 营销到消费者的整个供应链的货物流、信 息流和资金流，把物流与库存成本降到最 小。
VS
管理原则
供应链管理就是指对整个供应链系统进行 计划、协调、操作、控制和优化的各种活 动和过程，其目标是要将顾客所需的正确 的产品（Right Product）能够在正确的时 间（Right Time）、按照正确的数量 （Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status） 送到正确的地点（Right Place），并使总 成本达到最佳化。
供应链采购管理PPT教案课件(供应链管理)
4.3 供应链管理下的采购模式
4.3.1 准时化采购： 1、定义 JIT采购有最大限度地消除浪费、降低
库存、实现零库存的优点。 其基本思想是：在恰当的时间、恰当
的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供 恰当的物品。
4.3 供应链管理下的采购模式
2、准时化采购的特点 （1）采用较少的供应商，甚至单源供应； （2）对供应商的选择标准不同； （3）对交货准时性的要求不同； （4）对信息交流的需求不同； （5）制定采购批量的策略不同。
4.2 供应链管理环境下采购决策
2.货物的品质策略包括： （1）货物的品质构成要素； （2）约定货物品质的过程； （3）选定供应商的质量控制； （4）对样件物料的质量控制； （5）对批量物料的质量控制。
4.2 供应链管理环境下采购决策
3、采购的价格策略—低采购价格策略 （1）参加采购的买卖双方可充分自由地参与交易活动； （2）参与市场交易的物资价格可由买卖双方自由协商； （3）物资市场供求关系呈现供大于求的现状和趋势； （4）有许多供应商参加同种同质物资交易； （5）大批量采购可以享受折扣、让利等优惠待遇； （6）出现采购机遇，如市场出现疲软、大拍卖、大甩
第四章 供应链采购管理
4.1 传统采购与供应链采购 4.2 供应链管理下的采购决策 4.3 供应链管理下的采购模式
4.1 传统采购与供应链采购
4.1.1 传统的采购模式
供应商
采购部门
请求与谈判
库存
供应投标
制订采购计划 采存提货 和制造部门协商
准备货物 收款
②以成本为原则，计算采购时间。 （2）存货控制制度：
①在定量订货制度下，当某一存货达到订 购点时，即为采购日期；
②在定期订货制度下，每隔一定时期，即 为采购日期。
2024版供应链管理(全)ppt课件(完整版)pdf
透明度。
案例二
某知名零售企业通过与供应商建立 长期合作关系，共同进行产品设计 和开发，降低了采购成本并提高了 产品质量。
案例三
某跨国公司通过建立全球采购中心， 整合全球范围内的供应商资源，实 现了采购的集中管理和优化。
04
库存管理与物流配送 优化方案
库存控制策略制定和执行情况回顾
库存控制策略制定
供应链结构
供应链通常包括供应商、制造商、分销商、零售商和最终客户等多个环节，这 些环节通过物流、信息流和资金流相互连接，形成一个复杂的网络结构。
组成要素
供应链的组成要素包括物流、信息流、资金流、商流和人流等，其中物流是供 应链的基础，信息流是供应链的神经，资金流是供应链的血脉，商流是供应链 的核心，人流是供应链的动力。
物联网技术的成熟 物联网技术通过设备间的互联互通，实现了对供 应链全过程的实时监控和数据分析，提高了供应 链的透明度和协同效率。
人工智能和机器学习的兴起 AI和机器学习技术在供应链管理中可以应用于需 求预测、库存优化、智能调度等方面，提高决策 准确性和效率。
大数据、人工智能等新技术在供应链管理中的应用场景探 讨
02
供应链战略计划与策 略制定
战略计划制定过程
确定供应链战略目标
明确企业在供应链领域的长期发 展方向和所要达到的竞争地位。
分析内外部环境
评估企业自身资源和能力，以及 市场、竞争对手、政策法规等外 部环境因素。
制定供应链战略计划
基于目标分析和环境分析结果， 制定具体的供应链战略计划，包 括战略定位、发展路径、关键举 措等。
案例分析：领先企业绿色供应链实践分享
案例一
案例二
案例三
苹果公司通过推行绿色采购、绿色生 产和绿色回收等举措，构建了完整的 绿色供应链体系。公司不仅要求供应 商遵守严格的环保标准，还积极推广 环保材料和可再生能源的使用，实现 了从产品设计到回收利用的全生命周 期环保管理。
案例二
某知名零售企业通过与供应商建立 长期合作关系，共同进行产品设计 和开发，降低了采购成本并提高了 产品质量。
案例三
某跨国公司通过建立全球采购中心， 整合全球范围内的供应商资源，实 现了采购的集中管理和优化。
04
库存管理与物流配送 优化方案
库存控制策略制定和执行情况回顾
库存控制策略制定
供应链结构
供应链通常包括供应商、制造商、分销商、零售商和最终客户等多个环节，这 些环节通过物流、信息流和资金流相互连接，形成一个复杂的网络结构。
组成要素
供应链的组成要素包括物流、信息流、资金流、商流和人流等，其中物流是供 应链的基础，信息流是供应链的神经，资金流是供应链的血脉，商流是供应链 的核心，人流是供应链的动力。
物联网技术的成熟 物联网技术通过设备间的互联互通，实现了对供 应链全过程的实时监控和数据分析，提高了供应 链的透明度和协同效率。
人工智能和机器学习的兴起 AI和机器学习技术在供应链管理中可以应用于需 求预测、库存优化、智能调度等方面，提高决策 准确性和效率。
大数据、人工智能等新技术在供应链管理中的应用场景探 讨
02
供应链战略计划与策 略制定
战略计划制定过程
确定供应链战略目标
明确企业在供应链领域的长期发 展方向和所要达到的竞争地位。
分析内外部环境
评估企业自身资源和能力，以及 市场、竞争对手、政策法规等外 部环境因素。
制定供应链战略计划
基于目标分析和环境分析结果， 制定具体的供应链战略计划，包 括战略定位、发展路径、关键举 措等。
案例分析：领先企业绿色供应链实践分享
案例一
案例二
案例三
苹果公司通过推行绿色采购、绿色生 产和绿色回收等举措，构建了完整的 绿色供应链体系。公司不仅要求供应 商遵守严格的环保标准，还积极推广 环保材料和可再生能源的使用，实现 了从产品设计到回收利用的全生命周 期环保管理。
供应链战略管理概述ppt51张课件
表2-2 顾客需求对隐性需求不确定性的影响
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
表2-3 隐性需求不确定性与产品的其他特性的相关性
产品的其他特性
低隐性需求不确定性Fra bibliotek高隐性需求不确定性
产品边际收益 平均预测误差 平均缺货率 平均被迫季末降价率
低 10% 1%～2% 0%
高 40%~100% 10%~40% 10%~25%
供应链战略与竞争战略匹配是指供应链战略与竞争战略具有共同目标。共同目标是指竞争战略所要满足的顾客至上理念和供应链战略旨在建立的供应链能力之间的一致性。任何一家企业要想成功，其供应链战略与竞争战略必须相互匹配。
一、供应链战略与竞争战略匹配的意义
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
高
响 应 性
低
高
低
成本
图2-5 成本—响应性效率边界曲线
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
在给定响应性时，最低可能成本的演示。最低成本的界定是以现有技术为基础的。效率边界代表的是最理想的供应链的成本—响应性的运行。不在效率边界上的企业可以向效率边界移动，提高其响应性和改善成本运营。 供应链的类别分布范围如下：从仅的各种供应链，到以可能的最低成本进行生产和供货为中心的各种供应链。图2-6显示了响应性连续带和各种类别供应链在连续带上的位置。
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
可预测的供求
超市出售的盐
现有型号的汽车
可预测供应和不确定需求或 不确定供应和可预测需求或 供应和需求都不完全确定
高度不可预测的供求
供应链面临低 隐性不确定性
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
表2-3 隐性需求不确定性与产品的其他特性的相关性
产品的其他特性
低隐性需求不确定性Fra bibliotek高隐性需求不确定性
产品边际收益 平均预测误差 平均缺货率 平均被迫季末降价率
低 10% 1%～2% 0%
高 40%~100% 10%~40% 10%~25%
供应链战略与竞争战略匹配是指供应链战略与竞争战略具有共同目标。共同目标是指竞争战略所要满足的顾客至上理念和供应链战略旨在建立的供应链能力之间的一致性。任何一家企业要想成功，其供应链战略与竞争战略必须相互匹配。
一、供应链战略与竞争战略匹配的意义
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
高
响 应 性
低
高
低
成本
图2-5 成本—响应性效率边界曲线
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
在给定响应性时，最低可能成本的演示。最低成本的界定是以现有技术为基础的。效率边界代表的是最理想的供应链的成本—响应性的运行。不在效率边界上的企业可以向效率边界移动，提高其响应性和改善成本运营。 供应链的类别分布范围如下：从仅的各种供应链，到以可能的最低成本进行生产和供货为中心的各种供应链。图2-6显示了响应性连续带和各种类别供应链在连续带上的位置。
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
可预测的供求
超市出售的盐
现有型号的汽车
可预测供应和不确定需求或 不确定供应和可预测需求或 供应和需求都不完全确定
高度不可预测的供求
供应链面临低 隐性不确定性
供应链管理ppt(与供应链相关文档共32张)
物流运输方式选择及优化措施
多式联运
根据货物的特性和运输需 求，选择多种运输方式进 行组合，实现最优的运输 方案。
路径优化
运用先进的路径规划算法 ，确定最佳的运输路线和 配送顺序，减少运输时间 和成本。
信息化手段
采用物流管理信息系统， 实现物流信息的实时共享 和协同处理，提高物流运 作效率。
案例分析：提高生产效率和降低运输成本
早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指把从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转 换和销售等活动，传递到零售商和用户的一个过程。
后期发展
后来的供应链的概念注意了与其他企业的联系。注意了供应链的外部环境，认为它应是一个“通过链中不同企业 的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程”，这是更大范围、更为系统 的概念。
采用先进的生产技术和设 备，提高资源利用效率和 废弃物回收率，降低能耗 和排放。
通过优化运输路线和方式 、提高物流效率等措施， 减少运输过程中的能源消 耗和排放。
案例分析：推动绿色供应链和可持续发展
01
案例一
某电子制造企业实施绿色供应链管理，通过采用环保材料、优化生产流
程、提高能源利用效率等措施，降低了产品对环境的影响，提高了企业
外部供应链
企业外部的，与企业相关的产品生产 和流通过程中涉及的原材料供应商、 生产厂商、储运商、零售商以及最终 消费者组成的供需网络。
供应链类型与特点
复杂性
因为供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业 构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。
动态性
供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就 使得供应链具有明显的动态性。
《供应链与采购管理》PPT课件
供应链管理环境下采购的特点
从从 从 从
采 购
采 购
信 息
库 存
• 供应链管理环境下的采购 是由供应商管理用户的库存
性环 情 情
质
境
况
况 • 用户没有库存，即零库存
看看 看 看
供应链管理环境下采购的特点
供应链管理环境下的采购是
由供应商负责送货，而且是
从
从
从
连续小批量多频次地送货
送双货
货方检
情关情
况系况
的供应商网络，并通过逐步 减少供应商的数量，致力于 与供应商建立合作伙伴关系
从采购管理向外部资源管理转变
• 实施外部资源管 理的必要性
• 制造商实施外部 资源管理的要点
• 实施外部资源管 理的要点
• 帮助拓展用户（下游企业） 的多种战略
• 保证高质量的售后服务 • 对下游企业的问题做出快速
反应 • 及时报告所发现的可能影响
从采购管理向外部资源管理转变
• 实施外部资源管 理的必要性
• 制造商实施外部 资源管理的要点
• 实施外部资源管 理的要点
• 和供应商建立一种长期的、 互惠互利的合作关系
• 通过质量保证往上抬教育培 训支持，在供应商之间促进 质量改善和质量保证
• 参与供应商的产品设计和产 品质量控制过程
• 协调供应商的计划 • 建立一种新的、有不同层次
• 即时化采购策略体现了供应链管理的协 调性、同步性和集成性，供应链管理需 要即时化采购来保证供应链的整体同步 化运作。
即
对供应商数量的选择不同
时
制
对交货即时性的要求不同
采
购
对供应商进行选择的标准不同
பைடு நூலகம்与 传
2024版年度供应链管理完整全套教案PPT教学电子课件
2
01
供应链管理概述
Chapter
2024/2/2
3
供应链定义与特点
要点一
供应链定义
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控 制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后 由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、 分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
2024/2/2
供应商关系管理
01
建立长期稳定的供应商关系，加强合作与沟通，实现共赢。
供应商绩效评价与激励
02
定期对供应商进行评价，根据评价结果给予相应的激励或惩罚。
持续改进机制建立
03
建立持续改进机制，不断优化采购流程和供应商管理策略，提
高企业竞争力。
14
04
生产计划与库存控制策略
Chapter
可以减少库存积压和缺货现 象、降低库存成本、提高客 户满意度和服务水平、增强 供应链整体竞争力等。
协同式库存管理 的挑战与对策
面临信息共享难度大、协同 计划难以制定、协同执行难 以监控等挑战，需要采取相 应的对策，如建立信任机制、 加强信息沟通、制定合理的 协同计划、加强协同执行监 控等。
2024/2/2
库存水平。
定期订货模型
应用实例
每隔一定时期就检查库 存并订货，订货量根据 库存状况和需求预测确
定。
某企业采用ABC分类法 对库存物品进行管理， 对A类物品采用严格的 库存控制策略，对B类 物品采用一般的库存控 制策略，对C类物品采 用简单的库存控制策略。 通过实施该策略，企业 有效地降低了库存成本， 提高了库存管理效率。
智能采购与供应商管理
利用AI技术实现供应商自动筛选、采 购需求预测等智能化功能。
01
供应链管理概述
Chapter
2024/2/2
3
供应链定义与特点
要点一
供应链定义
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控 制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后 由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、 分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
2024/2/2
供应商关系管理
01
建立长期稳定的供应商关系，加强合作与沟通，实现共赢。
供应商绩效评价与激励
02
定期对供应商进行评价，根据评价结果给予相应的激励或惩罚。
持续改进机制建立
03
建立持续改进机制，不断优化采购流程和供应商管理策略，提
高企业竞争力。
14
04
生产计划与库存控制策略
Chapter
可以减少库存积压和缺货现 象、降低库存成本、提高客 户满意度和服务水平、增强 供应链整体竞争力等。
协同式库存管理 的挑战与对策
面临信息共享难度大、协同 计划难以制定、协同执行难 以监控等挑战，需要采取相 应的对策，如建立信任机制、 加强信息沟通、制定合理的 协同计划、加强协同执行监 控等。
2024/2/2
库存水平。
定期订货模型
应用实例
每隔一定时期就检查库 存并订货，订货量根据 库存状况和需求预测确
定。
某企业采用ABC分类法 对库存物品进行管理， 对A类物品采用严格的 库存控制策略，对B类 物品采用一般的库存控 制策略，对C类物品采 用简单的库存控制策略。 通过实施该策略，企业 有效地降低了库存成本， 提高了库存管理效率。
智能采购与供应商管理
利用AI技术实现供应商自动筛选、采 购需求预测等智能化功能。
阿里巴巴供应链管理与战略采购
供应商
组织
直接供应链
顾客
供应商的 供应商
…
供应商
组织
扩展供应链 第三方物流提供商
顾客
顾客的 顾客
最终供应商
… …
供应商 金融提供者
组织 市场研究者
顾客
… …
最终顾客
最终供应链
CSCMP对供应链管理的定义
供应链管理包括了对涉及采购、外包、转化等过程的 全部计划和管理活动和全部物流管理活动。更重要的 是，它也包括了与渠道伙伴之间的协调和协作，涉及 供应商、中间商、第三方服务供应商和客户。 从本质上说，供应链管理是企业内部和企业之间的供 给和需求管理的集成
Suspension Brake System Structure
Supplier A Supplier B Supplier C Supplier D "Best-of-" solution
全美Fortune200的成本降低方法
Value Analysis(价值分析，VA) Value Engineering(价值工程，VE) Negotiation（谈判） Target Costing（目标成本法 ） Early Supplier Involvement（早期供应商参与，ESI） Leveraging Purchases（杠杆采购）
从本质上说供应链管理是企业内部和企业之间的供给和需求管理的集成cscmp对供应链管理的定义信息流商流物资流通资金流example供应链的内容为库存而采购为订单而采购采购管理外部资源管理一般买卖关系战略协作伙伴关系反应性采购和主动性采购的区别反应性采购采购是成本中心采购接收产品规格采购拒绝不合格材料采购汇报到财务或生产部门买方对市场情况做出反应解决问题是供应商的责任价格是关键变量强调目前系统独立于供应商规格由用户或设计者指定谈判是成功失败型大量的供应商安全大量的存货安全主动性采购采购可以增加价值采购提出规格采购避免不合格供货采购是主要的管理功能采购有助于形成市场解决问题是共同的责任总成本和价值是关键变量强调战略性系统可以同供应商的系统集成分享信息是非常有价值的买方和供应商共同提出规格谈判是双赢的失去机会大量的存货浪费采购是成本中心采购接收产品规格采购拒绝不合格材料采购汇报到财务或生产部门买方对市场情况做出反应解决问题是供应商的责任价格是关键变量强调目前系统独立于供应商规格由用户或设计者指定谈判是成功失败型大量的供应商安全大量的存货安全采购可以增加价值采购提出规格采购避免不合格供货采购是主要的管理功能采购有助于形成市场解决问题是共同的责任总成本和价值是关键变量强调战略性系统可以同供应商的系统集分享信息是非常有价值的买方和供应商共同提出规格谈判是双赢的失去机会大量的存货浪费供应链管理在采购战略中的应用通常采用的采购战略包括以下方面