巩固成果 持续改进——推行6S管理工作回顾

巩固成果持续改进

——中国运载火箭技术研究院推行6S管理工作回顾

为建设国际一流宇航公司，2003年中国航天科技集团公司发布了《质量文化建设纲要》，提出“将6s管理作为质量文化、企业文化的有形体现，在全集团形成浓厚的质量文化氛围，全面、深入开展6s管理和一流环境达标活动”。

中国运载火箭技术研究院全体干部职工在院6s推行委员会的正确领导下，发扬“特别能吃苦、特别能战斗、特别能攻关、特别能奉献”的光荣传统，团结141航天工业管理圆努力、艰苦奋战，6s全面推行工作取得显著成果并通过了集团公司的达标验收。

一、总体推行情况及效果

中国运载火箭技术研究院6s管理工作的推行范围包括军民品科研生产、仓储作业区、办公区以及医院、餐饮等后勤三产单位、科研生产区外的环境。研究院6s管理推行工作始于2005年3月，其间大体经历了三个阶段：试点先行，积累经验；全面推行，扩大战果；深入推行，整体提高。

以2005年3月研究院下发《关于推行6s活动的通知》为标志，拉开全院推行6s管理序幕。研究院成立了以吴燕生院长为主任的6s管理推行委员会及6s管理推行办公室，制定了6s管理推行方案，明确了“统一规划、分步实施、以点带面、样板先行”的工作思路和“因地制宜、提倡节约、短期见效、长期坚持”的工作原则。各单位相应成立了以行政正职为主任的6S管理推行机构，研究院和各单位从上到下展开动员，并在各单位选定1～2个样板区先期开展6S管理。研究院于2005年7月召开了全面推行6S管理誓师大会，进入全面推行阶段。2006年集团公司将全面深入开展6S管理列入年度工作要点，研究院下发了《关于进一步深入推进6s管理的通知》，确定了2006年院属各单位、院本部各部门全部达到集团公司6S管理评分标准的工作目标。要求院属各单位实现从整理、整顿、清洁向规范、素养、安全的转变，从强制执行向文明习惯的转变，从单纯管理向提高生产力的转变，从内部环境优化向外部环境优美的转变。

研究院深入推行6s管理工作的具体做法包括：一是健全各级6S管理组织机构；二是确定全面深入推行6S管理实施方案；三是加强6s管理制度建设；四是加大6S管理的指导检查考核力度；五是拓展6S管理范围；六是进一步开展宣传培训工作，其中全院6s征文活动中的50篇优秀征文和43幅漫画在《航天工业管理》中国运载火箭技术研究院6S管理专辑刊出。

2006年8月，由院6S办公室、深圳立正管理咨询公司6S专家及院属单位推行骨干组成的检查验收组，依据集团公司《6S管理评分标准》和院有关规定对所属18-I"单位和院本部进行了检查验收。其中检查记录问题2824项，对照集团公司《6S管理评分标准》落实问题1392项，基本符合集团公司达标标准。

2006年11月27～30日，集团公司对院属北京航天长征飞行器研究所、北京航天自动控制研究所、首都航天机械公司、万源工业公司和院本部等5个单位部分区域进行了符合性检查验收。检查验收组认为：研究院6s管理自查验收结论符合实际，满足集团公司6s管理达标条件，通过集团公司6S管理达标验收。2年来，在研究院6s推行委员会的正确领导下，研究院6S全面推行工作取得显著成果。主要体现在：规范现场管理，科研生产工作现场发生可喜变化，工作现场整洁有序，区域明确、通道畅通、标识清晰；资料、文件、工具柜架物品摆放整齐有序、标识清楚，有力地促进了工作质量和工作效率的提高。实施目视化管理，

分清必需品和非必需品，提管理与实践高了空间利用率和工作效率。治理整改了一批交通安全、消防安全、生产安全、保卫安全隐患，提高了员工安全防范意识，对实现研究院杜绝重大事故的目标起到了重要保证作用。促进了资产盘活，面积利用和效益提高。实现了科研生产与6S管理两不误，研究院整体形象得到明显改善。

二、推行69管理的体会

经过2年多的推行6s管理实践，我们深刻地体会到：

一是领导重视是关键。我们在推行6S管理过程中，无论是方案策划、组织实施，还是问题研究、经费保障都始终得到院领导的高度重视和支持。院领导不仅多次召开专门会议，宣传动员，鼓舞干劲，提出具体要求，而且多次亲临工作现场查看问题，指导检查，落实措施。各单位领导将6s管理纳入精神文明建设和日常管理体系，率先垂范，统筹安排，对研究院6S管理推行工作健康开展起到了关键作用。

二是提高认识是推行6s管理的基础。6S管理是一项综合性的专业基础管理工作，是实现铸造国际一流宇航公司的必要条件。正如梁小虹书记指出：一流的公司必须具备一流的现场管理。随着6S管理理念的深化，全院广大干部员工在思想认识上逐步接受认同6S管理，从“要我做”逐步转变到“我要做”。实践证明，只有从领导到广大干部员工思想认识都提高了，认为“6s是我们自己的事”了，行动才会积极，工作才会主动。三是全员参与是6S 管理推行成功的根本。6S管理是一项全员参与的行政主导性工作，涉及到企业管理的方方面面和整个过程。仅靠某个部门、某些人群是不可能实现一流现场管理的目标，没有全员参与，6s管理就失去了存在的意义。各个部门积极协调配合，全体员工自己动手，将6S管理责任层层分解，落实到每个部门、每个班组、每个员工，真正实现6s管理“人人有事做，事事有人做”，才能全力打造一流的工作环境。

四是建立长效机制、提升员工素养是推行6s管理的保证。

6S管理推进工作是一项长期艰巨的基础性工作，贯穿于企业存在与发展整个过程。6S 管理只有起点、没有终点，需要我们常抓不懈、持之以恒地将其融人到日常工作当中。6s 管理经过一段时间的突击，很快就能取得成效，但一旦管理强度减弱，也很容易从山峰滑到谷底。因此，必须建立6s管理长效机制，用机制保证推行效果，用制度规范员工行为，使6S管理要求固化到每个员工的日常习惯当中，成为一种人人珍

三、存在问题与改进措施

经过2年多的努力，研究院6s管理取得了非常明显的成效，但由于认识、理解、基础条件和执行力等原因，我们对6S管理的认识还不够深，规章制度还不够完善，员工整体素养还有待进一步提高，距离集团公司6s管理的标准和要求还有一定差距，主要表现在：一是思想认识还不够到位。一些领导和员工对6S管理的长期性和必要性认识不足，不能从全院的发展战略高度、从强化企业基础管理的高度、从提升员工素养的高度认识6S管理，对6s管理缺乏系统、长远的规划，存在着被动推行、做表面文章、突击应付的现象，甚至还存在一些死角。这些都直接影响到6s管理的推行成效，也影响到领导和员工参与6s 管理积极性。

二是与各项职能管理工作结合还不够紧密。6s管理是精益生产的基础工作，涉及到质量、安全、工艺、仪器、设备管理和企业文化、班组建设等工作。但从研究院到厂所的6S 管理主要是靠行政部门在抓，未形成合力，同时也造成与科研生产结合不紧密。

三是6s推行队伍力量薄弱，教育培训有待加强。大多数院属单位6s办公室挂靠在行政部门，且多数推行6S管理的人员为兼职，投入的精力有限，与推行6S管理的力度相比，其队伍力量相对薄弱。另外，由于推行6S管理人员缺乏系统的专业培训，也没有组织他们到院外单位学习考察，造成推行6S管理骨干的眼界、思路不够宽，对6S管理理念、推行技巧