生产车间成本管理案例分析共25页文档
合肥神鹿药业成本管理应用案例分析.doc
合肥神鹿药业成本管理应用案例分析产品成本是综合反映企业业绩的重要指标之一，产品成本为企业进行经营决策如：定价决策等提供重要依据，为正确计算企业损益提供基础信息。
产品成本管理包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等几个组成部分，其中，成本核算是成本管理的基础内容，是开展其他成本管理项目的前提。
本案例以分析神鹿药业公司成本核算为核心，对如何利用企业管理软件来进行成本管理进行例证研究。
一、神鹿药业成本核算总体分析（一）成本方法的选择合肥神鹿药业股份有限公司只有一个生产车间负责生产产品。
对于生产车间的产品生产，从生产工艺而言，属于单步骤生产；从产品生产组织而言，属于小批量生产。
因此，对于生产车间的产品，应采用分批法进行成本核算。
（二）成本项目的划分神鹿药业产品成本中所耗动力费用和燃料费用在成本构成中比例较小，根据产品生产特点和管理要求，产品成本主要包括三个成本项目：材料费用、人工费用和制造费用三个部分。
系统的材料费用来自于存货核算系统，制造费用和人工费用来自于总账系统。
系统间数据关系图如下所示：神鹿药业借助用友管理软件，实现成本核算的过程基本如下：（三）成本费用的归集和分配神鹿药业产品成本中，大部分材料费用属于直接费用，部分材料费用、全部人工费用和制造费用属于间接费用。
对于大部分材料费用，直接归集到成本对象下；对于部分共用材料、人工费用和制造费用，先归集然后进行分配，归集到各成本对象。
最后，将各成本对象下的成本费用在产成品和在产品之间进行分配。
二、神鹿药业成本核算基础设置利用管理软件来实现成本核算，首先必须进行基础设置，为成本核算的开展提供最基本的信息。
基础设置内容主要包括：部门设置、存货设置、成本对象以及工序设置等等。
（一）部门设置不同的成本对象属于不同的生产部门，对于共用成本费用一般是按照部门进行归集的，因此，必须在部门内对各成本对象进行成本费用分配，在后续分配率的定义中，共用材料、人工费用以及制造费用可以全部按统一的标准进行分配，也可以按不同部门设置料、工、费的分配率。
成本管理会计案例分析
成本管理会计案例分析在现代企业管理中，成本管理会计扮演着至关重要的角色。
它不仅涉及到成本的计算和控制，还涉及到成本效益分析和决策支持。
以下是一个典型的成本管理会计案例分析，旨在展示如何通过有效的成本管理来提高企业的经济效益。
案例背景：某制造企业A公司，主要生产和销售机械设备。
近年来，随着市场竞争的加剧和原材料价格的波动，企业面临着成本上升和利润下降的双重压力。
为了改善这一状况，公司决定进行成本管理会计的改革。
问题分析：1. 原材料成本：A公司发现原材料成本占总成本的比例较高，且价格波动较大，影响了成本的稳定性。
2. 人工成本：随着生产规模的扩大，人工成本也在逐年上升，但生产效率并未同步提高。
3. 管理成本：公司管理层发现，管理成本在总成本中占比过高，且存在一定的浪费现象。
解决方案：1. 原材料成本控制：公司采取了集中采购和长期合同的方式，以降低原材料的采购成本和价格波动风险。
同时，通过优化库存管理，减少库存积压，降低资金占用成本。
2. 人工成本优化：A公司引入了先进的生产技术和自动化设备，提高生产效率，减少对人力的依赖。
同时，对员工进行技能培训，提高其工作效率和质量。
3. 管理成本削减：公司实施了精细化管理，通过预算控制和成本分析，找出成本浪费的环节，并采取措施进行改进。
此外，公司还优化了组织结构，减少不必要的管理层级，提高管理效率。
实施效果：经过一段时间的改革，A公司的成本管理取得了显著成效。
原材料成本得到了有效控制，人工成本和生产效率得到了优化，管理成本也得到了大幅度削减。
最终，公司的总成本降低了15%，利润率提高了20%，企业的竞争力得到了显著提升。
总结：成本管理会计在企业经营中的作用不容忽视。
通过科学的成本分析和有效的成本控制，企业可以提高经济效益，增强市场竞争力。
A公司的案例表明，只有不断优化成本结构，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
企业成本管理真实案例分析报告
企业成本管理真实案例分析报告1. 引言成本管理是企业运营的重要环节之一，对企业的发展和持续盈利至关重要。
本报告将针对某实际案例进行成本管理分析，旨在探讨企业如何通过成本管理来提高效率、降低成本，实现可持续发展。
2. 案例背景某制造企业A在过去几年中面临来自竞争对手的压力，市场份额逐渐下降，利润率不断下滑。
企业高层认识到成本管理不善是其困境的原因之一，因此决定进行成本管理的改进。
3. 初始分析在与企业高层及部门主管的交流中，我们对企业的成本管理进行了初步分析。
下面是我们的主要发现：3.1 成本定价问题企业A在过去的产品定价中没有充分考虑到产品的成本结构，导致部分产品售价过低，无法覆盖其生产和运营的成本。
我们建议对产品定价进行重新评估，确保价格能够覆盖成本以及提供合理的利润空间。
3.2 运输成本高昂企业A的生产过程中需要大量的原材料和组件，但由于供应链管理的不善，运输成本居高不下。
我们建议评估并优化供应链，通过与供应商的合作来降低运输成本，并确保供应链的可靠性和灵活性。
3.3 库存管理不当企业A的库存管理存在问题，产品的库存周转率低，导致资金被大量占用。
我们建议通过改进库存管理系统，提高库存周转率，减少滞销产品的存在。
4. 解决方案基于我们的初步分析，我们提出了以下解决方案：4.1 产品定价策略企业A需要重新评估产品的定价及利润结构，确保可以覆盖成本以及提供合理的利润空间。
我们建议通过成本核算和市场调研来确定产品的定价策略，并在定价过程中考虑市场竞争状况，以及产品的独特性和附加价值。
4.2 供应链管理优化为降低运输成本，企业A应与供应商建立稳定的合作关系，并优化供应链管理，减少中间环节，提高运输效率。
建议采用合理的物流规划，如集中化货物运输、减少仓储环节等，以降低物流成本。
4.3 库存管理改进我们建议企业A通过实施先进的库存管理系统，确保库存周转率的提高。
建议采用精细化的库存管理技术，如依据销售数据进行预测、采取定期检查库存进行调整等，以减少库存积压和滞销产品。
成本管理优秀实践案例集(收藏)
成本管理优秀实践案例集（收藏）一、引言在当今竞争激烈的市场环境中，成本管理已成为企业提高核心竞争力、实现可持续发展的重要手段。
优秀的成本管理实践不仅有助于企业降低成本、提高效益，还能为企业带来持续竞争优势。
本文将结合实际案例，介绍成本管理的优秀实践，为企业提供借鉴和参考。
二、案例一：某制造业企业成本管理实践1.背景介绍某制造业企业成立于20世纪90年代，主要从事家电产品的研发、生产和销售。
随着市场竞争的加剧，企业意识到成本管理的重要性，开始积极探索成本管理实践。
2.实践措施（1）全员成本意识：企业通过培训、宣传等方式，提高全体员工的成本意识，使员工认识到成本管理的重要性。
（2）目标成本法：企业在产品研发阶段，采用目标成本法，结合市场需求和竞争态势，制定合理的成本目标。
（3）供应链管理：企业优化供应链，与供应商建立长期合作关系，降低采购成本。
（4）生产过程优化：企业通过精益生产、自动化改造等方式，提高生产效率，降低生产成本。
（5）成本核算与分析：企业建立完善的成本核算体系，对成本进行实时监控和分析，发现问题及时改进。
3.实践成果通过以上成本管理实践，该企业在降低成本、提高效益方面取得了显著成果。
近五年来，企业成本降低幅度超过15%，净利润增长率达到20%。
三、案例二：某服务业企业成本管理实践1.背景介绍某服务业企业成立于2000年，主要从事餐饮业务。
随着市场竞争的加剧，企业意识到成本管理的重要性，开始积极探索成本管理实践。
2.实践措施（1）精细化管理：企业对各项成本进行细化，制定严格的成本控制制度，确保成本支出合理。
（2）供应链优化：企业通过与供应商建立长期合作关系，降低采购成本。
（3）人力资源优化：企业通过培训、激励等手段，提高员工工作效率，降低人力成本。
（4）能源管理：企业加强能源管理，采用节能设备和技术，降低能源成本。
（5）成本核算与分析：企业建立完善的成本核算体系，对成本进行实时监控和分析，发现问题及时改进。
成本案例分析范文
成本案例分析范文成本是企业在生产经营过程中发生的费用，是企业为了生产产品或提供服务而支付的资源的代价。
成本是企业经营的重要组成部分，正确的成本控制和分析对企业的经营决策和盈利能力具有重要意义。
下面将通过一个成本案例来进行分析。
公司生产一种特殊化学产品，为了提高生产效率，公司引进了一套高科技生产设备。
这套设备的购买价格为500万元，预计使用寿命为5年，每年预计生产量为1000吨。
设备每年的折旧费用为100万元，维护费用为20万元，人工费用为120万元。
产品的出厂价为每吨10万元，原材料成本为每吨6万元，其他固定费用为50万元。
根据上述数据，我们可以进行以下几个方面的成本分析。
首先，我们可以计算每单位产品的成本。
每年的固定成本为折旧费用、维护费用和其他固定费用之和，即100万元+20万元+50万元=170万元。
而每年的可变成本为人工费用和原材料费用之和，即120万元+600万元=720万元。
每年的总成本为固定成本和可变成本之和，即170万元+720万元=890万元。
每吨产品的成本为总成本除以预计生产量，即890万元/1000吨=8.9万元/吨。
其次，我们可以对不同成本项目进行具体分析。
设备折旧费用是固定成本的一个重要组成部分。
在这个案例中，设备购买价格为500万元，预计使用寿命为5年，因此每年的折旧费用为500万元/5年=100万元。
折旧费用的计算可以帮助企业了解设备的价值流失情况，以便更好地进行资产管理和替代决策。
此外，固定费用中的维护费用在这个案例中为20万元，可以帮助企业了解设备的运行维护成本，以便预防性维修和保养工作。
人工费用和原材料费用是产品生产过程中的可变成本，这些成本的分析可以帮助企业控制生产成本，提高生产效率。
最后，我们可以计算企业的盈利水平。
在这个案例中，每吨产品的出厂价为10万元，每吨产品的成本为8.9万元，因此每吨产品的毛利润为10万元-8.9万元=1.1万元。
预计年产量为1000吨，因此年度毛利润为1.1万元/吨*1000吨=110万元。
生产车间成本管理案例分析
（2）直接人工费用的分配（在产品完工率 为50％）
方法一： 一车间直接人工费用分配的期末广义在产品数量＝ 40×50％＋60＋10＝90（件） 一车间直接人工费用的半成品单位阶段成本＝ 4 680÷（690＋90）＝6（元／件） 一车间直接人工费用应计入产成品成本的份额＝ 690×6＝4 140（元） 一车间期末在产品直接人工成本＝4 680－4 140＝ 540（元）
（1）直接人工费用的分配（在产品完工率 为50％）
方法二： 二车间直接人工费用分配的期初广义在产品数量＝ 60×50％＋30＝60（件） 二车间直接人工费用的半成品单位阶段成本＝ 5 840÷（670＋60）＝8（元／件） 二车间直接人工费用应计入产成品成本的份额＝ 690×8＝5 520（元） 二车间期末在产品直接人工成本＝5 840－5 520＝ 320（元）
（1）直接材料费用的分配（材料在生产开 始时一次投入）
方法二： 一车间直接材料费用分配的期初广义在产品数量＝ 40×100％＋50+30＝120（件） 一车间直接材料费用的半成品单位阶段成本＝ 8 000÷（680＋120）＝10（元／件） 一车间直接材料费用应计入产成品成本的份额＝ 690×10＝6 900（元） 一车间期末在产品直接材料成本＝8 000－6 900＝ 1 100（元）
三 案例分析
某企业经过三个车间生产甲产品，直接材料在第一车间一次投入， 采用平行结转分步法计算产品成本，各车间在产品完工率均为50 ％。9月份有关生产资料如表4-13、4－14、4－15所示。
1．第一车间成本计算。计算结果如下表4－16所示：
（1）直接材料费用的分配（材料在生产开 始时一次投入）
美的电器家电集团有限公司洗衣机事业部质量成本概念分析 25页
d)内部损失成本的分析
应分析内损的主要构成因素， 用图示的方法，明确各类产品，各个工序的内部损失额
e) 外部损失成本的分析
应分析外部损失成本的主要来源， 分析并评估外部损失成本带来的无形损失，
f) 形成质量成本分析报告
对质量成本总额的分析及改进建议， 对质量成本构成分析及改进建议， 对内、外部损失成本的分析及改进建议， 与质量成本目标进行比较，并进行差距分析。
2.2 鉴定成本：
用于评估产品是否满足规定要求所需各项费用。 a. 检验费用， b. 监测装置的费用， c. 破坏性试验的工件成本、耗材及劳务费。
2.3内部损失成本： 产品出厂前因不满足要求而支付的费用 a. 废品损失， b. 返工损失， c. 复检费用， d. 停工损失， e. 质量故障处理费， f. 质量降级损失，
四种成本的合理比例
内部质量 损失25%
外部质量 损失25%
预防成本 10%
鉴定成本 40%
快快行动！
1、成立专门小组，制定质量和生产改善计划 2、确立科目，列出现有故障成本，制定目标； 3、定期统计数据，不断调整，完善科目； 4、针对重点削减项目，运用6σ项目进行突破； 5、列入长期控制范围，进行持续改进。
质量成本概念
潘伶萍 洗衣机事业部品质管理部
目录
• 一、质量成本的概念、构成和质量成本分析 • 二、事业部质量成本的项目阐释 • 三、目前质量成本水平分析和改善方向探讨
一、质量成本的概念、构成和 质量成本分析
（1）质量成本的概念
➢ 成本概念很多：采购成本 、设计成本、制造成本……
➢ 质量成本的概念是由美国质量专家菲根堡姆在20世纪 50年代提出来的。
➢ 质量成本是指企业为了保证和提高产品或服务质量而 支出的一切费用，以及因未达到产品质量标准，不能 满足用户和消费者需要而产生的一切损失
成本核算具体案例分析
成本核算的方法根据企业生产产品的特点来定：主要看产品是否是多步骤生产（生产工艺的特点）；半成品是否有销售的情况（如果有销售，可能需要采用分步核算，以便准确核算半成品的成本）；工作（成本/生产）中心是按照产品来分还是工艺来分。
如何核算成本：首先归集产品的材料成本，一般都需要技术部门提供产品的BOM（物料清单），以确保按订单或者生产计划生产的时候领料的准确。
（一般会问生产线出现来料不良和损坏怎么处理：退仓并补领即可，损坏部分需要当月预提计入制费，损坏材料报废的时候，冲预提，并将报废材料的价值从原材料科目转出，来料不良属于供应商的责任，退返供应商有退货和换货两种处理方式）。
接下来是直接人工的分摊：选择投入工时或者完成工时来分摊当月的人工费。
在线是否分摊人工，可根据公司的在线是否比例小，而且在线的量较稳定，一般公司都希望不要将费用分摊给在制品，如果核算在制品的人工，可以根据投入工时、完工程度、投料的比重作为依据来分摊。
制造费用的分摊：选择投入工时或者完成工时或者机器工时来分摊当月的制费，也可选择人工工时和机器工时并行的办法（部分费用采用机器工时分摊，部分采用人工工时分摊）。
在线是否分摊，同直接人工的做法。
成本分析：可按当月销售分析毛利率、净利率；完全成本法（做分产品损益表将期间费用选择一定标准分摊给产品）下的净利率；可按当月生产当月全部销售的假设做以上两个成本分析表（因为当月的实际业绩并未在销售中全部体现，当月的生产全部销售与当月投入的成本费用配比，更能反映企业的经营成果）；费用的分析，可以做当月的人工、制费、期间费用除当月的投入工时、销售工时，以便与以前月份的单位工时费用比较。
发现费用异常需要查找原因，给管理提供有用的信息。
一、库存物流与总账信息流的对应关系表物流（材料/人工/费用状态）信息流（总账）材料采购入库/退货应付账款、原材料增加/减少材料的报废申请/退港或者作为废品出售费用预提，材料转入报废仓，不涉及材料/原材料减少冲预提直接材料的领用原材料减少，生产成本－直接材料增加辅料的领用（产品上不直接体现，价值低）制造费用增加，原材料减少生产线材料损坏退损坏仓/来料不良仓生产成本－直接材料减少，原材料增加来料不良退返供应商（退货/换货）原材料减少，应付账款减少/从来料不良仓调拨到换货仓直接工人劳动的消耗应付工资，生产成本－直接人工增加制费的归集、分摊制造费用转出，生产成本－制造费用增加成品半成品完工入库半成品、库存商品增加，生产成本的三个明细科目转出成品销售收入/销售成本结转应收账款、主营业务收入/主营业务成本增加、库存商品减少全年销售成本结转金额的核实与总账主营业务成本勾稽（成本倒扎表）工单在制明细表（ERP系统可提供）生产成本－直接材料、直接人工、制造费用二、库存账与总账对账：库存材料/辅料于总账原材料科目一致；半成品仓半成品于总账半成品一致；成品仓成品与库存商品科目一致；在线的材料及工单（生产任务书）投入未结转部分的人工制费与总账生产成本科目余额一致。
成本管理不好的企业案例
成本管理不好的企业案例简介成本管理是企业管理中非常重要的一部分，它直接关系到企业的经营状况和竞争力。
然而，有些企业在成本管理方面并不尽如人意，导致了一系列负面影响。
本文将探讨一些成本管理不好的企业案例，分析其原因和影响。
公司A公司A是一家制造业企业，生产高端电子产品。
然而，由于对原材料采购管理不善，公司A常常遇到原材料价格波动导致成本飙升的问题。
另外，公司A在生产过程中存在大量的废品和次品，使得生产效率低下，导致成本增加。
最终，公司A在市场竞争中处于劣势地位，盈利状况不佳。
公司B公司B是一家快消品零售企业，经营多家连锁超市。
然而，由于对库存管理不当，公司B常常出现滞销产品和过期产品堆积的情况，导致大量的损耗。
另外，公司B在人力资源管理上存在问题，员工的工作效率低下，成本激增。
最终，公司B面临着严重的盈利困境。
公司C公司C是一家服务业企业，提供IT咨询服务。
然而，公司C在项目管理上存在问题，经常发生项目超支和延期的情况，导致了大量的额外成本。
另外，公司C的成本控制意识薄弱，造成了各种浪费，使得成本居高不下。
最终，公司C的盈利能力受到了严重打击。
分析以上案例反映了企业在成本管理方面存在的一些常见问题，主要包括原材料采购管理不善、生产效率低下、库存管理不当、人力资源管理问题、项目管理不善和成本控制意识薄弱等。
这些问题的根源在于企业管理层对成本管理的重视程度不够，缺乏有效的成本管理策略和措施。
影响成本管理不好对企业的影响是多方面的。
首先，成本飙升会直接影响企业的盈利能力，降低企业的竞争力和市场地位。
其次，废品和次品的存在会增加生产成本，降低生产效率，导致产品质量下降，进一步影响企业的声誉。
此外，滞销产品和过期产品的堆积会导致资金和资源的浪费，加剧企业的盈利困境。
最终，项目超支和延期会导致企业在承诺的时间和成本范围内无法完成项目，影响客户满意度，损害企业形象。
结论成本管理是企业管理中至关重要的一环，只有重视并有效管理成本，企业才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。
成本核算具体案例分析
成本核算的方法根据企业生产产品的特点来定：主要看产品是否是多步骤生产（生产工艺的特点）；半成品是否有销售的情况（如果有销售，可能需要采用分步核算，以便准确核算半成品的成本）；工作（成本/生产）中心是按照产品来分还是工艺来分。
如何核算成本：首先归集产品的材料成本，一般都需要技术部门提供产品的BOM（物料清单），以确保按订单或者生产计划生产的时候领料的准确。
（一般会问生产线出现来料不良和损坏怎么处理：退仓并补领即可，损坏部分需要当月预提计入制费，损坏材料报废的时候，冲预提，并将报废材料的价值从原材料科目转出，来料不良属于供应商的责任，退返供应商有退货和换货两种处理方式）。
接下来是直接人工的分摊：选择投入工时或者完成工时来分摊当月的人工费。
在线是否分摊人工，可根据公司的在线是否比例小，而且在线的量较稳定，一般公司都希望不要将费用分摊给在制品，如果核算在制品的人工，可以根据投入工时、完工程度、投料的比重作为依据来分摊。
制造费用的分摊：选择投入工时或者完成工时或者机器工时来分摊当月的制费，也可选择人工工时和机器工时并行的办法（部分费用采用机器工时分摊，部分采用人工工时分摊）。
在线是否分摊，同直接人工的做法。
成本分析：可按当月销售分析毛利率、净利率；完全成本法（做分产品损益表将期间费用选择一定标准分摊给产品）下的净利率；可按当月生产当月全部销售的假设做以上两个成本分析表（因为当月的实际业绩并未在销售中全部体现，当月的生产全部销售与当月投入的成本费用配比，更能反映企业的经营成果）；费用的分析，可以做当月的人工、制费、期间费用除当月的投入工时、销售工时，以便与以前月份的单位工时费用比较。
发现费用异常需要查找原因，给管理提供有用的信息。
一、库存物流与总账信息流的对应关系表物流（材料/人工/费用状态）信息流（总账）材料采购入库/退货应付账款、原材料增加/减少材料的报废申请/退港或者作为废品出售费用预提，材料转入报废仓，不涉及材料/原材料减少冲预提直接材料的领用原材料减少，生产成本－直接材料增加辅料的领用（产品上不直接体现，价值低）制造费用增加，原材料减少生产线材料损坏退损坏仓/来料不良仓生产成本－直接材料减少，原材料增加来料不良退返供应商（退货/换货）原材料减少，应付账款减少/从来料不良仓调拨到换货仓直接工人劳动的消耗应付工资，生产成本－直接人工增加制费的归集、分摊制造费用转出，生产成本－制造费用增加成品半成品完工入库半成品、库存商品增加，生产成本的三个明细科目转出成品销售收入/销售成本结转应收账款、主营业务收入/主营业务成本增加、库存商品减少全年销售成本结转金额的核实与总账主营业务成本勾稽（成本倒扎表）工单在制明细表（ERP系统可提供）生产成本－直接材料、直接人工、制造费用二、库存账与总账对账：库存材料/辅料于总账原材料科目一致；半成品仓半成品于总账半成品一致；成品仓成品与库存商品科目一致；在线的材料及工单（生产任务书）投入未结转部分的人工制费与总账生产成本科目余额一致。
成本管理案例分析收藏
成本管理案例分析收藏一、引言成本管理是企业运营过程中至关重要的一环，对企业的发展和盈利能力具有重要影响。
在激烈的市场竞争中，如何有效进行成本管理，提高企业竞争力，成为每个企业都必须面对的课题。
本文将通过对某企业的成本管理案例进行分析，总结成本管理的方法和经验，以期为其他企业提供借鉴和参考。
二、案例背景某企业成立于2000年，主要从事电子产品研发、生产和销售。
经过多年的发展，企业规模不断扩大，市场份额逐渐提高。
然而，随着市场竞争的加剧，企业面临着越来越大的成本压力。
为了保持竞争力，企业决定加强成本管理，提高成本控制能力。
三、成本管理现状分析1.采购成本企业采购成本主要包括原材料、零部件和外协加工费。
通过对采购成本进行分析，发现原材料价格波动较大，对成本影响较大。
此外，零部件和外协加工费也存在一定的降价空间。
2.生产成本生产成本主要包括直接人工、制造费用和间接费用。
通过对生产成本进行分析，发现直接人工成本相对稳定，但制造费用和间接费用较高，尤其是能源消耗和设备维修费用。
3.销售成本销售成本主要包括销售费用、管理费用和财务费用。
通过对销售成本进行分析，发现销售费用和管理费用较高，尤其是广告费和业务招待费。
四、成本管理措施及成效1.采购成本控制（1）加强原材料价格监测，适时调整采购策略，降低原材料成本。
（2）优化供应商管理，引入竞争机制，降低零部件和外协加工费。
（3）提高采购效率，降低采购成本。
2.生产成本控制（1）优化生产工艺，提高生产效率，降低直接人工成本。
（2）加强设备维护和保养，降低设备维修费用。
（3）开展节能减排活动，降低能源消耗。
3.销售成本控制（1）优化销售渠道，降低销售费用。
（2）加强内部管理，降低管理费用。
（3）合理利用财务杠杆，降低财务费用。
通过以上措施，企业成本得到了有效控制，成本管理水平得到了提高。
具体成效如下：1.采购成本降低5%。
2.生产成本降低10%。
3.销售成本降低8%。
车间成本核算与实例分析
1、集中统一与分散管理相结合的原则
企业成本管理工作是由各个部门和有关人员来完成 的，各个部门各负其责，在完成各自任务的同时，相互 协调也是一个重要问题。 集中统一是指成本管理工作应在负责经营管理的厂 长（经理）的领导下，由财会部门负责统一管理，统一 协调和统一核算。 分散管理是指由各个生产部门及职能部门根据其自 身的职责分工，对应负责的成本进行管理和控制。
发生的各项间接费用，包括工资和福利费、折旧费、修理费、办 公费、水电费、机物料消耗、劳动保护费以及其他制造费用。
第二节 成本与费用
⑵ 期间费用：不能计入产品成本而直接计 入当期损益的费用。
分类：销售费用
管理费用
财务费用
第二节 成本与费用
二、成本的经济内涵
1、定义：为生产一定种类和数量的产品 所发生的全部生产费用，称为产品成本。
（五）成本核算
指对生产过程中发生的费用按一定的对象进行归集和分 配，采用适当的方法计算出成本计算对象的总成本和单位成 本的过程。 计算出产品的成本后，要与计划成本进行对比，看是节约 了还是超支。
第三节 成本管理意义、原则和内容
（六）成本分析
根据成本核算所提供的会计、统计、计划等有关资料，对实际成本的 水平、构成情况，采用一定的技术经济方法计算其完成情况、差异额，分 析产生差异的原因的过程。 分析方法：比较法。与计划指标比；与上年同期比；与历史先进水平 比；与本车间或本行业先进班组相比。通过对比，找差距，拟订新措施， 加以改进。
特点：投入和产出没有直接关系。 考核指标：费用预算、工作质量和服务水平（很难量化）。
第一节 成本中心及其分类
三、利润中心 1.定义：一个责任中心，如果能同时控制生产和销售， 既要对成本负责，又要对收入负责，但没有责任或没有权 力对外投资，因而可以根据其利润的多少来评价该中心的 业绩，那么该中心就叫做利润中心。 2.分类：自然的利润中心（直接向企业外部出售产品， 在市场上进行购销业务 ） 人为的利润中心（主要在企业内部按照内部转移价 格出售产品） 3.利润中心的考核指标：利润。
成本管理案例
成本管理案例某公司生产一种产品，该产品的成本结构如下：直接材料成本：每个单位产品所使用的直接材料量为100千克，直接材料价格为每千克20元。
直接人工成本：每个单位产品所需的直接人工时间为10小时，直接人工工资为每小时30元。
制造费用：制造费用包括产品制造所需的间接材料、间接人工和制造费用。
公司根据生产产量计划，预计每个单位产品所需制造费用为300元。
销售费用：公司预计每个单位产品销售费用为100元。
管理费用：公司预计每个单位产品管理费用为200元。
某年1月份，公司计划生产产品1000个，实际完成了生产1000个产品。
1.计算产品的单位成本。
计算直接材料成本：1000个产品×100千克/产品×20元/千克=200,000元。
计算直接人工成本：1000个产品×10小时/产品×30元/小时=300,000元。
计算制造费用：1000个产品×300元/产品=300,000元。
计算销售费用：1000个产品×100元/产品=100,000元。
计算管理费用：1000个产品×200元/产品=200,000元。
产品的单位成本=直接材料成本+直接人工成本+制造费用+销售费用+管理费用=200,000元+300,000元+300,000元+100,000元+200,000元=1,100,000元。
所以，该产品的单位成本为1,100,000元。
2.计算产品的销售价格。
产品的销售价格=产品的单位成本×（1+所需的利润率）设定的利润率为20%。
产品的销售价格=1,100,000元×（1+20%）=1,100,000元×1.2=1,320,000元。
所以，该产品的销售价格为1,320,000元。
3.计算产品的销售收入。
销售收入=产品的销售价格×销售数量销售数量为1000个。
销售收入=1,320,000元×1000个=1,320,000,000元。
案例一--纺织厂成本核算案例
案例一纺织厂成本核算案例李明军2011年9月从原来的企业辞职，应聘到一家纺织厂做成本会计员。
财务部老成本会计张师傅向小张介绍了企业的基本情况。
该纺织厂规模较大，共有三个纺纱车间，两个织布车间。
另外，还有若干为纺纱织布车间服务的辅助生产车间。
该厂第一纺纱车间纺的纱全部对外销售，第二纺纱车间纺的纱供第一织布车间使用，第三纺纱车间纺的纱供第二织布车间使用。
纺纱和织布的工序包括清花、粗纺、并条、粗纱、细纱、捻线、织布等工序。
各工序生产的半成品直接供下一工序使用，不经过半成品库。
该厂现行的成本计算模式是，第一纺纱车间采用品种法计算成本；第二纺纱车间和第一织布车间采用品种法计算成本，第三纺纱车间和第二织布车间采用逐步结转分步法计算成本。
为了加强企业的成本管理，厂财务部对各车间生产的半成品均要进行考核；另外，主管部门还要对半成品成本情况进行评比和检查。
张师傅问李明军，我厂成本计算方法的选择是否合理?如果不合理应如何改进?同时，张师傅还向小李提供了本企业三个生产车间的生产成本资料，让小李熟悉企业的成本计算过程。
有关资料如下：某产品经过三个生产步骤。
第一步骤生产的半成品直接转入第二步骤；第二步骤生产的半成品，直接转入第三步骤，在第三步骤生产出产成品。
各步骤产品成本明细账见表1至表3：1、要求：根据上述资料采用逐步结转分步法(按实际成本结转法)计算成本并将计算结果填人相应表中。
逐步结转分步法(按实际成本结转法)：是按照产品生产步骤的先后顺序，逐步计算并结转各个步骤半产品成本，直到最后计算出产品成本的一种计算方法。
半产品成本=生产费用累计-在产品定额成本半成品单位成本=半成品成本÷产量该厂成本计算方法不合理。
案例中第一纺纱车间采用品种法计算成本，这个方法是正确的，而第二纺纱车间和第一织布车间我觉得应该用逐步结转分步法计算。
①品种法主要是用于大量大批单步骤生产。
在大量大批多步骤生产的企业中，如果企业生产规模较小，而且成本管理上不要求提供各个步骤成本资料时，也可以采用品种法。
华丰家具厂成本差异分析案例
在固定制造费用中，耗费（预算）差异为有利差异。主 要原因： 1、该企业制定了符合本公司长期发展的决策。 2、该企业受采取的折旧方式可能为加速折旧法，使得企 业在本期的折旧费用较少。 效率差异为有利差异，主要原因： 1、生产部门制定了有效合理的措施，是生产能力得到了 有效的利用，增加了本期产品的实际产量。 2异是不利差异，主要原因可能是： 1、生产部门未合理地安排生产，使得生产能力没有得到 了充分的利用。 2、采购部门未严格检验原材料的质量，使得不合格产品 的产出存在，降低了产能
3、变动制造费用差异分析： 变动费用耗费差异 =实际工时*（变动费用实际分配率-变动费用标准分配率） =21000*（110000/21000-6） =-16000(元) 变动费用效率差异=（实际工时-标准工时）*变动费用标准分配率 =（21000-1100*20）*6 =-6000(元) 变动制造费用差异=变动费用耗费差异+变动费用效率差异 =（-16000）+（-6000） =-22000(元)
五、讨论结果
一、存在的问题
1、对除了直接材料以外的各项成本项目，预计费用均过高从 而造成了资源的浪费、现金的留滞，很可能是企业丧失了 机会成本。 2、材料在耗费的过程中，对材料耗费的控制不到位，标准成 本缺乏精确性，各部门在制定各项目的成本标准时没有经 过仔细深入的调查研究。 3、可能未及时对其设备和技术进行更新。 4、对于新上岗的工人，未进行严格的技术培训 5、只有直接材料数量差异产生负面影响，可能是由于材料质 量不过关，工人技术不高或机器原因造成的。所以采购部 门应严格把好关，防止低劣材料进入；生产部门应注重员 工技术培训，合理分配岗位，尝试改进工艺流程，节约用 料；维修部门应定期做好检修工作，防止机器故障。
制造企业成本管理案例
制造企业成本管理案例摘要：一、引言二、成本管理的重要性三、成本管理方法在制造企业的应用四、制造企业成本管理案例分析1.案例背景2.成本管理策略及实施3.成本管理成果及优化建议五、总结与展望正文：【引言】随着全球经济一体化的发展，制造企业面临着激烈的市场竞争。
为了在竞争中立于不败之地，降低成本、提高效率成为企业追求的目标。
成本管理作为企业实现这一目标的关键手段，越来越受到企业的重视。
本文通过一个制造企业成本管理的案例，探讨成本管理在制造企业中的应用和重要性。
【成本管理的重要性】成本管理是指企业在生产、经营过程中，通过对各项成本进行有效控制、降低成本、提高效益的一种管理方法。
对于制造企业而言，有效的成本管理能够帮助企业更好地应对市场变化，提高竞争力，实现可持续发展。
【成本管理方法在制造企业的应用】制造企业通常采用以下几种成本管理方法：1.目标成本法：在产品设计阶段，设定产品成本目标，并通过各阶段的成本控制，实现目标成本。
2.零基预算法：以零为基础，逐项审查和分析各项成本，确保每一项成本都是必要的。
3.作业成本法：通过对各项作业成本进行详细分析，实现成本控制。
4.成本控制：通过设立成本控制指标，对生产过程中的成本进行监控和调整。
【制造企业成本管理案例分析】以下是某制造企业进行成本管理的案例分析：1.案例背景：某制造企业，产品类型多样，市场竞争激烈。
为了降低成本、提高竞争力，企业决定实施成本管理策略。
2.成本管理策略及实施：企业首先对各项成本进行了详细的分析，明确了成本控制的范围和重点。
接着，采用了目标成本法对产品成本进行控制，通过与供应商的紧密合作，降低了原材料成本。
此外，企业还实行了零基预算法，对各项费用进行严格审查，杜绝不必要的开支。
3.成本管理成果及优化建议：经过一年的成本管理实践，企业取得了显著的成果，成本降低了10%，产品竞争力得到明显提升。
为了进一步提高成本管理效果，企业可以考虑引入先进的成本管理工具和方法，如作业成本法和成本控制，并对员工进行成本管理培训，提高全员成本意识。