投资管理部工作流程

投资管理部 负责 负责
中介机构 提供咨询意见 提供咨询意见
批准 牵头 负责 批准 负责 批准 签署 牵头 负责 提供相关报告 根据需要配合 提供法律意见 根据需要配合
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投资决策和实施流程
1 1.1 1.2
投资机会的选择和筛选 投资管理部根据执委会提出的投资任务要求，通过各种渠道，充分利用掌握的资源，尽可能多地收集投资机会； 在收集投资机会的过程中，可以聘请中介机构或人员进行帮助。 投资管理部对收集的投资机会进行初步筛选，对经筛选后的投资机会进入重点研究和跟踪阶段，并由总经理指定 合适人员担当项目负责人；项目负责人可视情况组建临时工作小组，明确小组成员的职责和分工。
3
现行职能定位
二、功能块
投资管理部包含以下功能块：投资、投资管理、非SBU退出管理。 1、投资包括：投资机会的寻找与筛选，价值评估，投资方案设计与实 施以及公司所属企业的投资咨询服务。 2、投资管理包括：非SBU战略规划的审核、非SBU年度经营计划的审核、
非SBU战略规划及年度经营计划执行的监控管理与考核，非SBU投资
投资管理部及其工作流程
现行编制/现有人员 现行职能定位
流程
1
现行职能定位
一、部门职责
投资管理部是雅哈国际战略投资有限公司的业务部门，受执委会直接领 导，按照公司制定的战略及任务大纲，具体进行投资、 投资管理、非SBU 企业退出管理和公司所属企业投资咨询服务等工作,通过投资及投资管理保持 企业可持续发展能力、提升企业经营管理能力，为股东创造价值（最大化）。
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资产管理流程
5 5.1
资产管理所辖企业的日常监控、偏差分析与纠正及工作报告程序 投资管理部于 8 月 10 日前收集所辖企业的战略规划草案，预审、评估后报送投资管理 部总经理审阅（企业战略规划制订的原则：企业价值提升最大化） ；审阅通过后，由投 资管理部报执委会审批。 战略规划制定流程： 非 SBU 战略规划的制定 并按时上报 投资管理部 战略规划的审定 执委会 战略规划 的批准
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投资决策和实施流程
3 3.1 4 4.1 4.2 5 5.1 5.2 5.3
立项申请 执委会（董事局）对立项申请报告进行审阅。如果否决，投资停止或重新进行评估；如果批准，后续相关工作 由投资管理部牵头操作。 组建项目小组 投资管理部总经理或副总经理牵头正式组建项目小组。项目小组制定预算和进度表，报投资管理部总经理批准。 项目小组开始进行审慎研究和调查，在模拟投资之后业务整合和行政整合等能够成功实施的基础上，并与关键 利益相关者意见达成一致后，开始设计投资方案。 设计投资方案 方案设计的原则：在控制风险的前提下，尽可能获得最大收益；关键利益相关者的利益必须协调一致。 投资方案主要应包括以下内容。 （见附录一） 项目负责人向投资管理部总经理提交设计方案，经批准后，由法律室审核出具意见，再报执委会（董事局）审批。 法律室出具的法律意见书是审批必备的文件之一。
5.3.2 5.4
非集团化管理的企业任何计划外投资均必须报投资管理部，投资管理部执行相关流 程。 投资管理部按照经董事局核准下发的《企业年度工作计划》对企业进行监控管理工 作， 并按《企业年度工作计划》分解、编制《企业阶段性工作监测指标》 ，报投资管理部总经 理及主管执行总裁核准。 《企业阶段性工作监测指标》重点应关注资产负债及企业价值增 值分析指标等。
7.3 7.4
需中介机构出具相关文件的(审计报告、评估报告、法律意见等)，则聘请中介机构进场 工作，完成并提交相关报告。 谈判过程中遇到的关键问题和条款，由投资管理部随时向执委会汇报。
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投资决策和实施流程
8 8.1
达成和签署投资协议 在签署投资协议前，关键利益相关者的利益必须协调一致；签约前达成的协议文本必须 经法律室事先审核出具意见后，再报执委会（董事局）审批。法律室出具的法律意见书 是审批必备的文件之一。
工 作 重 点 责 任 人
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资产管理流程
5.6
所属企业主要管理人员（董事长、总经理、业务副总、财务负责人）每半年向投资管 理部述职一次。由投资管理部牵头，会同财务部、审计室、法律室和人力资源部等的 相关人员组成工作小组不定期地对各所属企业进行巡回检查；检查结果及时向投资管 理部总经理、主管执行总裁汇报。
5.7
对正常运营的非 SBU 企业（经营偏差在 15～20%范围以内） ，投资管理部会同相关部门 及企业进行偏差分析和研讨偏差调整方案，并将方案报投资管理部总经理及主管执行 总裁审阅。
5.8 5.8.1 5.8.2
投资管理部在日常监控工作中发现所辖企业经营出现严重偏差（超过-20％） 、发生异 常情况时(见附录三 3),可采取下列措施: 向部门总经理、主管执行总裁申报，经执委会核准后，对该企业实行紧急监控程序。 实行紧急监控程序时，投资管理部可视不同情况采取下列措施：紧急监控权限归属投 资部。
计划的核定，非SBU高管人员的任免和奖惩提议；股权管理等。 3、非SBU退出管理：非SBU退出时机跟踪和判定，退出评估，退出方案 设计和实施。
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Hale Waihona Puke 现行职能定位三、目前部门运作状况
投资管理部目前形成了两大块相对独立的业务。 非SBU日常监管和非SBU的退出管理(以下简称非SBU业务） 投资业务 非SBU业务具有周期性、持久性和目标的确定性。目前监管9家非SBU、紧急接管两
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投资决策和实施流程
6 6.1 6.2 7 7.1 7.2
方案批准 投资方案经执委会（董事局）审议批准后，开始实际运作。 投资方案如未获批准，则由投资管理部重新制定方案。 谈判 项目小组根据经批准的投资方案与拟投资公司进行谈判。 与拟投资公司谈判的内容主要包括投资金额、折股比例、股份数额、关键利益相关者的 利益协调问题、公司今后的运作模式等；投资部与法律室协商决定是否请法律顾问参加 谈判，法律顾问可以是法律室人员或外聘律师事务所律师。
2 2.1 2.2 2.3 2.4
投资决策评估 在判定重点研究和跟踪的投资机会值得介入时，对口项目负责人负责撰写投资建议书,投资建议书中应包含行业价 值分析报告；投资建议书应包含的内容见附录一。 投资管理部组织对投资建议进行立项评估；在进行立项评估时，应着重进行以下几个方面的评估（见附录一） 。 评估完成后，由项目负责人起草立项申请报告，报投资管理部总经理批准（立项申请报告的内容见附录一） 。 投资管理部批准立项申请报告后，向执委会提交。
5.8.2.1 紧急监控----偏差-20～-40%的情况下，投资管理部应立即要求非 SBU 企业董事会组建 紧急监控小组，对该企业的日常工作实施紧急监控，同时对该企业进行审计及全面分 析(特别评估内容见附录三 4),并要求企业负责人述职，共同研讨应对调整计划。拟订 的调整计划报非 SBU 董事会、投资管理部总经理及主管执行总裁，在获得批准后执行。
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投资决策和实施流程
10 10.1 10.2 10.3
投资总结 对完成的投资由项目小组进行总结，评价得失。评价的要点见附录一。 整理出一份规范的案例资料，用作学习培训的教案。 文件归档。
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资产管理流程
1、 资产管理的目的 1.1 保持企业可持续发展能力。 1.2 提升企业经营管理能力。 1.3 为股东创造价值（最大化） 。 2、 资产管理的内容： 2.1 各非 SBU 的战略规划执行的监控与考核。 2.2 各非 SBU 的年度经营计划执行的监控与考核。 2.3 各非 SBU 的月度经营状况分析、监控、纠偏。 2.4 各非 SBU 的董事长、总经理的任免建议，奖罚建议。 3、 项目移交及接管程序 3.1 项目来源 3.1.1 执委会批准且授权投资管理部直接实施投资的企业或项目。 3.2 项目接管 3.2.1 经执委会批准后，由投资管理部、原监控管理单位及该企业组织召开项目 移交工作会议，办理监控管理权的移交工作。 3.2.2 移交所需文件见附录三 1。 3.2.3 接管后，由投资管理部重新检核并签收。
8.2 8.3 9 9.1 9.2
投资协议得到执委会（董事局）的同意和批准后进行签定。 如谈判不成功，则重新进行投资方案的设计，并重复上述过程。 出资与监管 投资协议签定和出资工作完成后，项目小组提出派出董事的人选，报执委会（董事局） 批准；经批准的董事人员进驻合资公司董事会。 后续的股权管理工作由投资管理部负责。派驻董事隶属投资管理部领导；投资管理部和 派驻董事共同对合资公司的运营状况进行监管。
执委会
年度经营计划的 批准
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资产管理流程
5.3 5.3.1
所辖企业申请计划外预算的管理办法： 集团化管理的企业计划外预算超过???万元的（集团化管理的企业计划外预算在 100 万元以内由该集团董事会决定，但应报投资管理部备案） ，由企业向投资管理部提 出； 投资管理部出具意见，报投资管理部总经理及主管执行总裁核准，按财务部相关程 序执行。
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资产管理流程
5.5
每月 5 日，所辖企业负责人向投资管理部提交上月企业经营工作小结（集团化管理的企 业每季度提交一次，时间为季末月 5 日） 。投资管理部定期会同财务部等对企业的各类重 要数据，对照《企业阶段工作监测指标》进行偏差分析，并按期编制《季度或月企业经 营偏差分析报告》 ，报投资管理部总经理及主管执行总裁审阅。 具体流程如下表： 非 SBU 月度经营工作 分析总结报告 含： 关键性因素分析 资产负债、损益、现 金流分析、应对措施 第一责任人： 非 SBU 总经理 第二责任人： 非 SBU 业务副总、财 务负责人 投资管理部 财务部 非 SBU 月度财务分析与监控 指标对比分析提出改进意见 关键因素偏差分析及应对措施； 应对措施实施监控分析； 第一责任人： 高级管理经理 财务分析师 第二责任人： 主管副总经理
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资产管理流程
4、资产管理业务管理制度 4.1 投资管理部代表公司对所属企业或项目统一接口，履行监控、协调、管理职能。该部分 工作由投资管理部主管资产管理副总经理总负责并协调、指挥，对投资管理部总经理负 责。资产管理采用项目组形式进行工作，项目组人员由主管副总经理指定（包括高级管 理经理、财务分析师） ；涉及外部人员参与项目组的，由主管副总经理提名，报投资管 理部总经理核准执行。 4.2 4.3 投资管理部依据《公司法》 ，充分行使股东权利，监控所辖企业的运作，维护公司权益 价值的增值。 所属企业或项目的意见、申请和建议，向投资管理部提出，由主管副总经理审阅；必要 时，主管副总经理主持召开投资管理部内部会议讨论，讨论结果报总经理批示；属重大 事项的，必须上报主管执行总裁，直至报执委会批准。 4.4 集团公司的下属公司（法律结构内和托管的）除战略规划、业务重组、非年度经营计划内 的投、融资等重大事宜由投资管理部和该集团公司共同参与制订外，其余的日常监控管 理工作由该集团公司承担，但重要的经营资料等应报投资管理部备案，最终监控管辖权 归投资管理部。