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第十一章-约束理论《运营管理》ppt课件
“鼓”“缓冲器”“绳子”
➢ 鼓： 识别一个企业的瓶颈所在。瓶颈控制着企业同步 生产的节奏--“鼓点”。
➢ 缓冲器：要保证瓶颈上产出率相对较快的工件在加工 过程中不致因为在制品少而停工。
➢ 绳子：起的是传递作用，以驱动系统的所有部分按 “鼓”的节奏进行生产。
OPT软件产品
➢ 软件的主要输出 ▪ 产品出产计划； ▪ 详细的生产作业计划； ▪ 交货期的执行情况； ▪ 资源的利用情况； ▪ 采购计划； ▪ 库存报告； ▪ 有关产出率和库存的财务报告。
进行加工
➢ 普通医院的流程
挂号 内科 外科 血液科
病
人
材料
工件
付费 药房 心电图 X光
化验
工作中心
工艺专业化原则的生产流程（机群式原则）
222
222
444 Mill 111
Drill
444
222
Grind 3333
111 333 111
333 Lathes
1111 2222
Assembly
Heat 111 Gear 111
▪ 以瓶颈工序为基准，把瓶颈工序之前、之间、之后的工序分别按拉动、 工艺顺序、推动的方式排定，并进行一定优化。
➢ OPT中的提前期是批量、优先权和其它许多因素的函 数，是编制作业计划产生的结果。
约束理论：最优生产控制系统
OPT的计划与控制──DBR系统
OPT的计划与控制步骤 OPT的计划与控制是通过DBR系统实现的。即"鼓（Drum）"、"缓冲器 （Buffer）"和"绳子（Rope）"系统。如图所示。
OPT软件的工作原理
工为主网和服务网
工程网络及分解
约束理论案例分析幻灯片PPT
企业目标
现在和将来都能赚钱
财务目标 作业目标
净利润
投资收益率
现金流量
产销率 运营费
库存
制造周期
约束理论的思想核心
通过降低瓶颈资源对产销率的约束 减少库存 降低经营本钱
到达企业的最终目标
瓶颈〔constrains or bottleneck〕
瓶颈：但凡需求大于瓶颈的资源或活动。 瓶颈：但凡降低产销率的资源或活动。
瓶颈管理 〔 Bottleneck Management, BM 〕 1. 区分瓶分颈 析步骤
2. 充分利用瓶颈资源
3. 提高约束条件下的效率
4. 重新设计生产过程
案 例：
泰罗女士是一间新诊所的管理者。开张后药房一直比较忙 碌，病人需要长时间等待才能拿到药，每个抱怨者都说等 待时间超过了一小时。接到几个抱怨后，泰罗女士敏感地 意识到长时间等待的问题，她立即着手进展了调查。
瓶颈部位和资源的判别-3
A 30 B 25
C 20
P 28
添加新的生产资源或改进工艺，对瓶颈资源产生影响； 哪里是瓶颈资源? 局部生产资源的生产能力低于市场需求； 你将采取什么措施? 将C机器的产品局部外购,增加50%
瓶颈部位和资源的判别-4
A 30 B 25
C 30
P 28
通过外包提高生产能力，对瓶颈资源产生的影响; 哪里是瓶颈资源? A ,B，C? 瓶颈资源的情况如何? 局部生产资源的生产能力低于市场需求； 你将采取什么措施?
TOC的三个作业指标—运营费
运营费〔Operating Expenses，OE〕： 将库存转化为产销率的过程中的一切花 费。 直接人力本钱 间接人力本钱 销售费用 管理费用 OE是将I转化为T所付出的钱
约束理论(PPT 64页)
企业的财务指标 —评价企业是否赚钱
• 净利润（Net Profit，简称NP） • 投资收益率（Return on Investment，简称 ROI） -资产Assets • 现金流量（Cash Flow，简称CF）
如何评价车间的目标？ —车间的作业指标
传统车间考核指标：劳动生产率，设备利用率… TOC提出：
系统在单位时间内所赚的钱
库存（Inventory)
系统内当前占用的资金，包括： • 原材料库存、在制品库存(WIP)、成品库存 • 扣除折旧后的固定资产（厂房、设备、土地等）
这里的库存部分是负债，而不是资产。
以上资源占用资金，产生机会成本和维持库存的费用
当前系统内占用的钱
营运费用（Operating Expenses）
以一队行进中的队伍做比喻
在制品库存 出货
发料
流水线式生产方式
鼓手控制节奏
所有人同一速度节拍，但任何一人的意外均影响 全队的速度
由于最慢的人决定了全队的速度，将最前面的人和最 慢的人用绳子绑起来，控制总速度，为防止前面的人 跌倒而影响最慢的人，在他前面留一点空间。
最慢的人成了实际上的鼓手
应用于生产制造企业
80
75
120
鼓-缓冲-绳子:(Drum-Buffer-Rope)
由 绳子 控制发料 组装 缓冲
原料
55
80
70
95
发运 缓冲
原料
D
80 75
由 缓冲 保证有效产出
鼓
缓冲
40
120
由 鼓 决定 生产计划
解决方案的三个阶段
• 计划: 主生产计划, drum 计划和物料下达计划. • 执行: 缓冲管理和采购/发放计划. • 控制: 评估和过程指示.
《约束理论及其应用》课件
《约束理论及其应用》 PPT课件
欢迎阅览《约束理论及其应用》PPT课件。本课件将带您全面深入地了解约束 理论及其应用，提供详细的内容和突出的重点，让您对该理论有更深刻的理 解。
约束理论概述
定义
约束理论是指人们在行动选择 中受到的各种限制和制约。
分类
约束可以分为内部约束和外部 约束，对行为有不同的影响。
扩展模型
介绍基于约束理论的扩展模型和理 论，以期进一步推动约束理论的发 展。
未来研究方向
展望约束理论的未来研究方束理论总结
对约束理论进行全面的总结，概括其核心概念和主要研究成果。
2 启示和应用价值
讨论约束理论的启示和实际应用价值，以及对个人和组织行为的意义。
约束理论的应用
应用领域介绍
介绍约束理论在不同领域中的应 用，如心理学、组织管理和市场 营销等。
个人和组织行为
通过案例分析，探讨约束理论在 个人行为和组织行为中的实际应 用。
营销中的应用
分析约束理论在市场营销领域中 的应用，如消费者行为和产品定 价等。
约束理论的扩展研究
局限性
探讨约束理论的局限性，理解其在 特定情境下的适用范围和局限性。
3 未来发展趋势
展望约束理论的未来发展趋势，探讨其在理论和实践中的发展方向。
影响
约束会在心理上、社会上和物 质上对个体和组织行为产生影 响。
约束理论的实验研究
1
克拉布箱实验
经典实验，通过观察人们在克拉布箱实验中的行为，研究约束理论的效应。
2
实验结果分析
对克拉布箱实验的结果进行分析和解释，揭示约束理论的相关规律。
3
其他实验研究
除克拉布箱实验外，还有许多实验研究对约束理论进行了探索和验证。
欢迎阅览《约束理论及其应用》PPT课件。本课件将带您全面深入地了解约束 理论及其应用，提供详细的内容和突出的重点，让您对该理论有更深刻的理 解。
约束理论概述
定义
约束理论是指人们在行动选择 中受到的各种限制和制约。
分类
约束可以分为内部约束和外部 约束，对行为有不同的影响。
扩展模型
介绍基于约束理论的扩展模型和理 论，以期进一步推动约束理论的发 展。
未来研究方向
展望约束理论的未来研究方束理论总结
对约束理论进行全面的总结，概括其核心概念和主要研究成果。
2 启示和应用价值
讨论约束理论的启示和实际应用价值，以及对个人和组织行为的意义。
约束理论的应用
应用领域介绍
介绍约束理论在不同领域中的应 用，如心理学、组织管理和市场 营销等。
个人和组织行为
通过案例分析，探讨约束理论在 个人行为和组织行为中的实际应 用。
营销中的应用
分析约束理论在市场营销领域中 的应用，如消费者行为和产品定 价等。
约束理论的扩展研究
局限性
探讨约束理论的局限性，理解其在 特定情境下的适用范围和局限性。
3 未来发展趋势
展望约束理论的未来发展趋势，探讨其在理论和实践中的发展方向。
影响
约束会在心理上、社会上和物 质上对个体和组织行为产生影 响。
约束理论的实验研究
1
克拉布箱实验
经典实验，通过观察人们在克拉布箱实验中的行为，研究约束理论的效应。
2
实验结果分析
对克拉布箱实验的结果进行分析和解释，揭示约束理论的相关规律。
3
其他实验研究
除克拉布箱实验外，还有许多实验研究对约束理论进行了探索和验证。
《约束管理制度》培训PPT
感谢聆听 批评 指导!
汇报人：xxx
5、正确记录并交接班，包括约束的原因、时间， 约束带的数目，约束部位，约束部位皮肤情况， 解除约束时间等。
注意事项
6、随时评价保护具使用情况： （1）能满足保护具使用患者的身体基本需要，患
者安全、舒适，无血液循环障碍、皮肤破损、坠 床、撞伤等并发症或意外发生 （2）患者及家属了解保护具使用的目的，能够接 受并积极配合 （3）各项检查、治疗和护理措施能够顺利进行。
必要性
操作前评估
约束时间
病情及意识
评估
约束带种类
肢体活动度
局部皮肤完整性
约束带
如何约束？
约束套
患者约束带 操作流程肩部源自束携用物至床旁，核对床号、姓名、诊断、协作患者取舒适体位 暴露患者双肩 双侧腋下垫棉垫
袖筒套于患者两侧肩部 两袖筒上的细带在胸前打结
长带系于床头 清洗双手，记录约束的原因、时间、约束带的数目、约 束部位、约束部位皮肤状况、患者反应等，并签全名
肩部约束带的使用
腕(踝)部约束
携用物至床旁，核对床号、姓名、诊断、协作患者取舒适体位 暴露患者腕（踝）部 棉垫包裹腕(踝)部
绷带打双套结套在棉垫外 绷带系于床缘
清洗双手，记录约束的原因、时间、约束带的数目、约 束部位、约束部位皮肤状况、患者反应等，并签全名
宽绷带(约束腕部或踝部)
膝部约束
携用物至床旁，核对床号、姓名、诊断、协作患者取舒适体位 两膝之间衬棉垫 约束带横放于两膝
约束管理制度
什么是约束
保护性约束是指用合 适的约束工具约束 因心理、生理等原 因造成不能自主控 制行为的病人，防 止发身自伤、伤人、 非计划拔管等意外 事件。
约束的目的：
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-9-
TOC的简要形成过程
产销率为主的 指标体系
TOC的思维流 程（TP）
OPT 制造业瓶颈的
解决方案
面向产销率的 理论与方法
TOC 管理理念与思
维工具
-10-
基于产销率的经营战略
设计 生产
市场
采购
基于产销率的经营战略： Throughput based Operating Strategy, TOS.
-22-
OPT的九条原则
6. 瓶颈制约（控制）了系统的产销率和库存
－ 产销率指的是单位时间内生产出来并销售出去的产品量，即通 过销售活动获取利润的速率，所以，很明显它受到企业的生产能力 和市场的需求量这两方面的制约，即它们受由内部瓶颈和外部瓶颈 所控制的。
－ 如果市场需求就成了瓶颈，即使企业能多生产，但由于市场承
29
-14-
瓶颈和非瓶颈理解
生产能力小于外部对其的需求量（不一定指市场需求，也可以 是为了保证生产，其他资源对其的需求量）的资源。生产能力小 于市场的需求的资源，按OPT的定义不一定为瓶颈。
OPT的管理思想是首先抓"重中之重"，使最严重的制约因素凸现 出来，从而从技术上消除了"避重就轻"、"一刀切"等管理弊病发生 的可能。短期的效果是"抓大放小"，长期的效果是大问题、小问题 都没忽略，而且企业整体生产水平和管理水平日益提高。
瓶颈资源是动态转移的，这就给管理者的惰性敲了警钟。
瓶颈可能是一台机器，也可能是缺乏高技能的工人，或者是缺乏专 业化工具，或外部的市场需求，或者工作安排不妥，也可能是次瓶颈 资源成为瓶颈资源。
-15-
瓶颈资源和非瓶颈资源的关系
TOC培训教材-约束理论(PPT 10页)
外购零件 每件$5
C
每件10分钟
P&Q练习
一周最多赚多少钱？
A
每件15分钟
原料I 每件$20
C
每件5分钟
B
每件15分钟
原料II 每件$20
B
每件15分钟
A
每件10分钟
原料III 每件$20
一周最多赚多少钱？（一）
Q的有效产出=50件*(100-20-20)=3000 P的有效产出=100件*(90-5-20-20)=4500
where xijk = amount shipped from plant i to demand area j through distribution r k.
传统思维：忽视产能
交货表现受影响 库存增加
运营费用增加
产能被忽视
产生加班
部件的提前期增加
材料提前发放到系统
重要的工作被推迟
鼓（Drum, D）
• 约束资源的产出速度决定了整个系统的运营速 度，即瓶颈控制着企业同步生产的节拍，所以 称为“鼓Drum”
• 安排生产计划时，首先根据优先级安排在约束 资源上的计划
• “鼓”反映了系统对约束资源的利用 • “鼓”的目标是有效产出最大
缓冲（Buffer, B）
• 分为时间缓冲、库存缓冲 • 保证瓶颈不会出现因缺料而停工 • 在约束资源的后续组装工序前设置非约束资源缓冲，
保证瓶颈能力100%利用
原料 1
2
60
80
原料 4
80
5
D
75 时间 50
缓冲
3
70
8
95
7
120
需求: 每周50个
绳子（Rope, R）
TheoryofConstraints约束理论课件
鼓〔Drum, D〕
• 约束资源的产出速度决议了整个系统的运营速度，即瓶 颈控制着企业同步消费的节拍，所以称为〝鼓Drum〞
• 布置消费方案时，首先依据优先级布置在约束资源上的 方案
• 〝鼓〞反映了系统对约束资源的运用 • 〝鼓〞的目的是有效产出最大
缓冲〔Buffer, B〕
• 分为时间缓冲、库存缓冲 • 保证瓶颈不会出现因缺料而停工 • 在约束资源的后续组装工序前设置非约束资源缓冲，保
企业的目的
企业的目的只需一个： 如今和未来都赚钱
To Make Money Now and in the Future
企业如今未来都赚钱
提高客户满意率 提高员工满意率和平安感
一切的活入耳从于目的
• 企业的运作是一个全体系统，部门的目的必需遵从企业的 全体目的
• 在设定企业目的以后，应该对企业的一切活动和行为准那 么中止重新审视，即重新评价这些活动或准那么在多大水 平上促进或许阻碍了这一目的的完成
目的与理想
约束实践TOC：Theory of Constraints
TOC是一套管理理念与管理工具的 结合，它把企业在完成其目的的进 程中现存的或许潜伏的制约要素成 为〝约束〞，经过逐一识别和消弭 ，使得企业的改良方向和改良战略 明白化，从而到达协助企业更有效 地完成其目的的目的。〔APICS， 美国消费及库存管理协会〕
• 企业的一切活动都应该围绕企业的目的中止，与企业目的 有关的活动应尽量添加或制止
企业的财务目的—评价企业能否赚钱
1. 净利润〔Net Profit，简称NP〕 2. 投资收益率〔Return on Investment，简称ROI〕 3. 现金流量〔Cash Flow，简称CF〕
如何评价车间的目的？—车间的作业目的
TheoryofConstraints约束理论课件(PPT 47张)
将库存转化为有效产出所花费的钱
CAPSA – CES
作业指标与财务指标的关系
企业目标:
现在和将来都能赚钱
净利润(NP) 投资收益率(ROI) 现金流量(CF)
财务目标:
作业目标:
有效产出(T)
库存(I)
营运费用(OE)
制造周期
CAPSA – CES
生产企业的实际情况
骰子游戏
前后7道工序 平均产能3.5件/天（Max=6, Min=1） 7道工序一天内可以完成 每月（20天）产量多少？
CAPSA – CES
游戏记录
Day WCR1 WIP Ro Mo WCR2 WIP Ro Mo WCR3 WIP Ro Mo WCR4 WIP Ro Mo WCR5 WIP Ro Mo Total Ship WIP
D1 D2
D3
D4 D5 D6 D7 D8
WCR1 WIP Ro Mo Ship
工作中心 库存 当日产能 真正产出 交货量
所有人同一速度节拍，但任何一人的意外均影响 全队的速度
CAPSA – CES
应用于生产制造企业
我们知道企业内肯定存在约束（瓶颈）
我们意识到应更多关注约束资源
CAPSA – CES
TOC的五大核心步骤
一、Identify 找出系统中存在的瓶颈 二、Exploit 消除瓶颈资源的限制，实施改善 三、Subordinate 调整非瓶颈资源的产出，使其与瓶颈 资源保持同步 四、Elevate 提高瓶颈产能，消除瓶颈 五、Go Back 回到第一步，识别新的瓶颈，采取新的改 进
促进或者妨碍了这一目标的实现
企业的所有活动都应该围绕企业的目标进行，与企业目标
【精品课件】TOC约束理论
步骤一:找出约束条件 约束条件的三种类型 按类别可分为物理约束条件、市场约束条件、方针约束条件三种类型。
(1)物理约束条件是由装置、设备、 人力资源引起的。生产产品D的工 厂的约束条件就属于物理约束条 件。
(2)市场约束条件是因需求、客户 等市场因素产生的。最具代表性 的市场约束条件是:生产能力远远 大于市场需求。在这种情况下, 营 销策略的变化和细分市场是十分 必要的。
的能力。 这两个步骤比较容易混淆, 但步骤四提高“约束条件的能力”, 是以在步骤二中已经最优化的约束条件为基础的, 在
此基础上对现有约束条件的能力进行提升。因此, 在这一步骤中, 需要导入新的装置来提高约束条件的性能, 或者让非 约束条件来承担约束条件的一部分作业。
2.把不需要的东西扔出背包 再来看一下前面提到的《目标》中童子军列队行走的例子。现在, 让其他成员帮助贺比(约束条件)提东西, 替他分 担放在背包里的水、食物和工具等, 贺比的速度就会提高。这个例子就如步骤四所说的, 提高了约束条件的能力。
产、成本管理、战略、市场营销等一切企业活动, 都不过是为达到上述目标的手段而已。可是, 要实现上述目标, 到 底应该怎么做呢?这时, TOC就应运而生了。
艾利·高德拉特 艾利·高德拉特博士，是以色列物理学家、企业管理大师，“TOC制约法”的创造者。他的第一部作品《目标》大
胆借用小说的笔法，说明如何通过近乎常识的逻辑推理，解决复杂的管理问题，结果一炮走红。 高德拉特的4部管理著作: 《目标》：反映了一位科学家对管理问题的种种思考 《绝不是靠运气》：企业要解决的3个甚为重要的问题 《关键链》：苏格拉底式的探索问题，并提出挑战性的新理念 《仍然不足够》： “不足够”，是指什么呢？ 是指科技，尤其是信息技术
零件A 零件B
约束理论与最优生产技术培训课件
原则五： 非瓶颈资源获得的一小时毫无意义，因为只能增加一小时 的闲置时间。
原则六： 瓶颈控制了库存和产销率。
原则七： 转运批量可以不等于（在许多时候应该不等于）加工批量。
约束理论与最优生产技术 15
最优生产技术ￜ原则
原则八： 加工批量应是可变的，而不是固定的。
原则九： 安排作业计划应同时兼顾所有的约束，提前期是作业计 划的结果，而不应是预定值。
原材料 A
B
市场
15件/周 20件/周
25件/周
瓶颈工序：指的是实际生产能力小于或等于生产 负荷的资源。
约束理论与最优生产技术 12
最优生产技术ￜ基本思想
产品
产品装配
关键资源网络
零件 工艺 路线
原材料术 13
非关键资源网络
最优生产技术ￜ原则
原则一： 主张平衡物流，而不平衡能力。所谓物流平衡就是使各个 工序都与瓶颈机床同步。
约束理论与最优生产技术 21
约束理论ￜ概念
库存(I)
营运费用(OE)
制造周期 约束理论与最优生产技术 9
----负效应
最优生产技术ￜ基本思想
• 瓶颈（Bottlenecks）是OPT的最重要的概念。按 OPT的定义，所谓瓶颈（或瓶颈资源）指的是实 际生产能力小于或等于生产负荷的资源，这一类 资源限制了整个生产系统的产出速度。其余的资 源则为非瓶颈资源。
• 基于瓶颈约束，建立产品出产计划。一般按有限能力，用 顺排法对关键资源排序，使排产计划切实可行；按无限能 力，用倒排法对非关键资源排序，使之与关键资源上的工 序同步。倒排时，采用的提前期可以随批量变化，批量也 可按情况分解。通过“缓冲器”的管理与控制，对瓶颈进 行保护。
• 通过“绳索”控制进入非瓶颈的物料，使库存最小。“绳 索”把瓶颈与其上游工序串联起来，起一种传递作用，驱 动系统的所有部分按“鼓”的节奏进行生产。
原则六： 瓶颈控制了库存和产销率。
原则七： 转运批量可以不等于（在许多时候应该不等于）加工批量。
约束理论与最优生产技术 15
最优生产技术ￜ原则
原则八： 加工批量应是可变的，而不是固定的。
原则九： 安排作业计划应同时兼顾所有的约束，提前期是作业计 划的结果，而不应是预定值。
原材料 A
B
市场
15件/周 20件/周
25件/周
瓶颈工序：指的是实际生产能力小于或等于生产 负荷的资源。
约束理论与最优生产技术 12
最优生产技术ￜ基本思想
产品
产品装配
关键资源网络
零件 工艺 路线
原材料术 13
非关键资源网络
最优生产技术ￜ原则
原则一： 主张平衡物流，而不平衡能力。所谓物流平衡就是使各个 工序都与瓶颈机床同步。
约束理论与最优生产技术 21
约束理论ￜ概念
库存(I)
营运费用(OE)
制造周期 约束理论与最优生产技术 9
----负效应
最优生产技术ￜ基本思想
• 瓶颈（Bottlenecks）是OPT的最重要的概念。按 OPT的定义，所谓瓶颈（或瓶颈资源）指的是实 际生产能力小于或等于生产负荷的资源，这一类 资源限制了整个生产系统的产出速度。其余的资 源则为非瓶颈资源。
• 基于瓶颈约束，建立产品出产计划。一般按有限能力，用 顺排法对关键资源排序，使排产计划切实可行；按无限能 力，用倒排法对非关键资源排序，使之与关键资源上的工 序同步。倒排时，采用的提前期可以随批量变化，批量也 可按情况分解。通过“缓冲器”的管理与控制，对瓶颈进 行保护。
• 通过“绳索”控制进入非瓶颈的物料，使库存最小。“绳 索”把瓶颈与其上游工序串联起来，起一种传递作用，驱 动系统的所有部分按“鼓”的节奏进行生产。
预算约束培训资料(PPT 40张)
3.2
关于消费者偏好的三个公理（理性假设）
完备性：任何两个消费束都是可以比较的，消
费者可以对任意两个消费束做出偏好判断。
( x , x ) f ( y , y )或 1 2 1 2
( y , y ) f ( x , x ) 1 2 1 2
反身性：任何消费束至少与其自身一样好，或 者说相同的消费束对消费者来说是无差异的。
1 2
原预算集
-p1”/p2 m/p1’
预算线旋转; 斜率从 -p1’/p2变为-p1”/p2
m/p1
x1
2.4经济政策影响预算线变动---税收
从量或者从价税和补贴会改变价格，从而改变预
算线的斜率。 对商品征税提高价格：从价税（1+t）p；从量 税 p+t（所有白酒产品征收每斤0.5元的从量消 费税 ）。 对商品补贴降低价格：从价补贴（1-δ ）p ； 从量补贴p-s。
( x , x ) f ( x , x ) 1 2 1 2
传递性：假如消费者认为X至少与Y一样好，Y 至少和Z一样好，那么消费者就认为X至少与Z 一样好。 ( x , x ) f ( y , y ) 1 2 1 2
( y , y ) f ( z , z ) 1 2 1 2
( x , x ) f ( z , z ) 1 2 1 2
p
偏好之间的关系
强偏好、弱偏好和无差异三者之间具有密切的
关系： x , x ) f ( y , y ) 而且 ( y , y ) f ( x , x ) 如果 ( ， 1 2 1 2 1 2 1 2 则(x1，x2)～(y1，y2)。 x , x ) f ( y , y ) 而且不是(x1，x2)～(y1 如果 ( 1 2 1 2 ，y2) ，则 。 ( x , x ) f ( y , y ) 1 2 1 2
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-9-
TOC的简要形成过程
产销率为主的 指标体系
TOC的思维流 程（TP）
OPT 制造业瓶颈的
解决方案
面向产销率的 理论与方法
TOC 管理理念与思
维工具
-10-
基于产销率的经营战略
设计 生产
市场
采购
基于产销率的经营战略： Throughput based Operating Strategy, TOS.
-6-
TOC的组成结构图
约束理论
“约束”解决流程 日常管理工具 应用实证方案
改进什么？ 改成什么样子？ 怎样使改进得
以实现
有效沟通 双赢方案 团队协作 权力分配
。。。。。。
生产 分销 营销 销售 项目管理
。。。。和发展现状
约束理论根植于OPT 原指最优生产时刻表：Optimized Production Timetables 后指最优生产技术：Optimized Production Technology
-3-
识别和消除“约束”管理理念和管理原 则
约束：企业实现目标的过程中的制约因素 TOC：识别约束，改进并消除约束
-4-
“约束”管理理念的理解
TOC认为，任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能 有无限的产出。因此要提高一个系统的产出，必须要打破 系统的约束。任何系统可以想像成由一连串的环所构成， 环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而 不是其最强的一环。
相同的道理，我们也可以将我们的企业或机构视为一条链 条，每一个部门是这个链条其中的一环。如果我们想达成 预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈(或约 束)的一环下手，才可得到显著的改善。
如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率，我们 必须从克服该约束着手，才可以更快速的步伐在短时间内 显著地提高系统的产出。
29
-14-
瓶颈和非瓶颈理解
生产能力小于外部对其的需求量（不一定指市场需求，也可以 是为了保证生产，其他资源对其的需求量）的资源。生产能力小 于市场的需求的资源，按OPT的定义不一定为瓶颈。
OPT的管理思想是首先抓"重中之重"，使最严重的制约因素凸现 出来，从而从技术上消除了"避重就轻"、"一刀切"等管理弊病发生 的可能。短期的效果是"抓大放小"，长期的效果是大问题、小问题 都没忽略，而且企业整体生产水平和管理水平日益提高。
简单来讲，TOC就是关于进行改进和如何最好地实施这些改 进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现 目标的过程中存在着哪些制约因素 ─ TOC 称之为“约束”， 并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从 而更有效地实现企业目标。
TOC 是用来增加产销率，实现企业文化从“成本核算型”转 化为“产销增加型”的一套有机结合的工具和技术，是继 MRP, JIT之后的又一项组织生产的新方法。
出版商：物理学家写企管书没人会读？科学的方法应用到
制造业？
企业主： 这是我一直寻找的书
创立了Goldratt研究机构，办事处遍布世界许多国家。专门从
事企业咨询、教育培训、著书等工作
独树一帜：为了改进生产流程，必须找出流程中的瓶颈环节，
然后突破这些环节，其结果是增加该环节的产出率，或者是利用
其他系统来绕过这个麻烦的环节。
OPT是Goldratt博士和其他三个以色列籍合作者创立的，他们 在1979年下半年把它带到美国，成立了Creative Output公司。接 下去的七年中，OPT有关软件得到发展，同时OPT管理理念和 规则（如“鼓－缓冲器－绳子”的计划、控制系统）成熟起来 。
1986年Goldratt博士和他人共同创立Goldratt研究机构，演进和 发展出现今TOC。
约束理论
Theory of Constraints (TOC)
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内容
OPT与TOC概述 OPT的生产计划与控制方法 TOC与其它职能领域的关系研究 实例分析
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TOC 概述
TOC 是 Theory of Constraints 的简称，中文译为“约束理论” 。美国生产及库存管理协会(APICS)又称它为约束管理 (Constraint Management)。
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OPT生产计划与控制
瓶颈资源是动态转移的，这就给管理者的惰性敲了警钟。
瓶颈可能是一台机器，也可能是缺乏高技能的工人，或者是缺乏专 业化工具，或外部的市场需求，或者工作安排不妥，也可能是次瓶颈 资源成为瓶颈资源。
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瓶颈资源和非瓶颈资源的关系
瓶颈
非瓶颈
（a）
瓶颈
非瓶颈
装配中心 （c）
非瓶颈
瓶颈
（b）
非瓶颈
瓶颈
市场 （d）
销售 营销
基于产销率
战略
的经营战略
财务
决策
人事 管理
质量 管理
物流
…… 库存
单靠一个部门 是难以增加产 销率的，需要 其他部门合作
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OPT的主要概念－瓶颈和非瓶颈
瓶颈 — 是指实际生产能力小于生产负荷（或对其的需求 量）的一切资源，它是系统内部制约产销率的约束因素， 是制造过程中流量最小的地方,瓶颈可能是一台机床，劳动 力和专用设备。
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TOC 的“约束”
TOC认为，企业的约束是多方面的，有市场、物料、能力、 工作流程、资金、管理体制、员工行为等，其中，市场、 物料和能力是主要的约束。
企业生产必然受到其生产过程中存在的最薄弱的环节—— 约束的制约。因此，若某约束决定了企业实现目标的速率， 则必须从克服该约束着手，才能在短时间内以更流畅的生 产节奏显著地提高企业的产销率。
非瓶颈 — 是指实际生产能力大于生产负荷的一切资源。 因此，非瓶颈资源不应该连续不断地工作，因为它的生产 能力超过需求量。非瓶颈包含空闲时间
次瓶颈资源 — 是指利用率已接近实际生产能力，并且如 果作业计划制定得不太好就可能成为瓶颈的资源
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瓶颈和非瓶颈(例子)
某产品P的生产流程
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瓶颈和非瓶颈(例子)
第一本有关TOC的著作于1984年出版，书名为“目标” (The-8-
Goldratt 其人及Goldratt研究机构
Eliyahu M. Goldratt, 以色列物理学家、企管顾问
以小说形式著《目标》，以逻辑的推演和系统的方法解决复杂的
管理问题。英国的《经济学人》：最成功的一本企管小说。