战略及定位[1]
如何撰写一份全面的战略定位报告
如何撰写一份全面的战略定位报告1. 什么是战略定位报告- 理解战略定位的概念和重要性- 解释战略定位报告的定义和作用2. 确定目标市场和受众- 选择适合的目标市场和受众- 分析目标市场和受众的特点和需求- 了解目标市场和受众的竞争状况和行为模式3. 进行市场调研和竞争分析- 论述市场调研的重要性和方法- 分析目标市场的规模、增长趋势、消费者行为等指标- 对竞争对手进行深入分析，包括其产品特点、定价策略、品牌形象等方面4. 确定差异化竞争策略- 分析自身优势和竞争优势- 根据目标市场需求，确定差异化竞争策略- 论述差异化竞争策略的优势和风险5. 制定品牌定位策略- 解释品牌定位的概念和重要性- 分析目标市场对品牌的需求和期望- 制定品牌定位策略，明确品牌形象、核心价值和目标受众6. 确定市场推广和营销策略- 论述市场推广和营销的关系和重要性- 制定市场推广和营销策略，包括渠道选择、广告宣传、促销活动等方面 - 强调营销策略的灵活性和持续性结论：撰写一份全面的战略定位报告需要从多个方面进行深入分析和论述。
首先，明确战略定位报告的概念和重要性，确保对战略定位的理解准确。
然后，确定目标市场和受众，通过市场调研和竞争分析了解目标市场的情况以及竞争对手的优势和劣势。
接下来，制定差异化竞争策略和品牌定位策略，确保公司在市场中具备独特的优势和形象。
最后，制定市场推广和营销策略，将战略定位通过多种渠道传达给消费者。
整个过程需要细致入微的调研与分析，同时要注重灵活性和持续性，以适应市场的变化和需求的变化。
通过撰写一份全面的战略定位报告，公司可以更准确地把握市场机会，提升竞争力，实现战略目标。
华为STP战略分析1
➢ 成功的商业人士具有高的消费能力和生活品质追 求，具有商务取向更偏向于选择高端手机。联系 区位因素，我国华南、华北、华东的经济更为发 达居民消费水平更高，这些地区的城市居民是中 高端手机消费的主要目标市场。
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➢ 从年龄段考虑，17—25岁学生可能成为主要的消 费人群，作为无薪族和新潮一代，价格和性价比 是他们关注的重要因素，同时注重产品功能多样， 时尚外观及手机质感。
追求个性化娱乐化生活的需求。
厂商需要加强科技研发，研发 新的娱乐功能，提高摄像头性
能和多媒体播放功能等。如 VIVO、OPPO、小米。
商务需 求
企业需要开发手机强大的商务
重视手机的商务实用功能、重视手机 的保密性，
功能，舍弃多余的摄像头，可 采用多种系统界面，针对性的 特别增强邮件、日程、数据保
密等功能等。如8848、金立等。
➢ 据调查数据显示，我国这七大地理区域中，华南、 华北、华东的人口密度和消费需求和能力更强， 华中、东北、西北、西南次之。我国大中等城市 的消费能力普遍强于小城镇和乡镇。
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➢ 经济发达、人均消费水平高的地理区域对 中高档手机的需求大人们追求时尚新潮高 端科技，小城镇和乡镇则以低端手机消费 为主追求实用而对新科技接受能力较弱。 所以，高端产品应多向东部沿海等经济发 达地区倾斜，而中低端产品则小城镇和乡 镇。
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畅想网络 Imagination 源自etwork 感谢观看！2021/10/10
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➢ 华为技术有限公司是一家起步较早的公司，因而实力雄厚， 推出的华为P系列、MATE系列的智能手机在品牌知名度 上较高而定位也是高端，带动华为全球高端市场影响力快 速攀升。而能与之竞争的也只有寥寥几家，比如苹果、三 星等，是其最大的竞争者。
云南在“一带一路”国家战略中的优势与定位
云南在“⼀带⼀路”国家战略中的优势与定位2019-05-30摘要：构建“丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”（以下简称“⼀带⼀路”）是当今国家对外开放的重要战略。
“⼀带⼀路”国家战略与云南发展关系密切，云南是国家向西开放战略中的前沿和窗⼝，在整个宏观地理中占据核⼼地位。
对云南来说，把握机遇，积极主动融⼊“⼀带⼀路”战略具有重要意义。
关键词：“⼀带⼀路”；云南；定位中国国家主席于2013年9⽉和和“21世纪海上丝绸之路”的战略构想。
这是新形势下我国对外开放的重要战10⽉先后提出建设“丝绸之路经济带”略布局，“⼀带⼀路”战略构想符合全⾯对外开放以及西部⼤开发的需要，同时也是我国与周边各国延续⼏千年来的友好往来和互利合作的重要宣⽰。
2015年3⽉28⽇，国家发改委、外交部和商务部联合《推动共建丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路的愿景与⾏动》，指出应当“发挥云南区位优势，推进与周边国家的国际运输通道建设，打造⼤湄公河次区域经济合作新⾼地，建设成为⾯向南亚、东南亚的辐射中⼼”。
⼀、云南在“⼀带⼀路”战略中的优势（⼀）历史优势。
古丝绸之路起于古代中国，是连接亚⾮欧的主要商业贸易路线，因为运输⽅式的不同分为陆上丝绸之路、海上丝绸之路。
其中，陆上丝绸之路因地理未知的差异，⼜分为“北⽅丝绸之路”与“南⽅丝绸之路”。
西南地区在“南⽅丝绸之路”是古代中国西南地区通往古印度的主要通道，早在春秋时期楚国就开始与古印度进⾏丝绸和琉璃等商品的贸易，两国商旅的必经之地就是云南。
南⽅丝绸之路是古代中国最早通往域外的交通路线。
（⼆）区位优势。
打造国际贸易投资合作开放新平台、建设连接南北⼤通道是“⼀带⼀路”战略的主要着⼒点，云南是亚洲的地理中⼼，是中国对西南开放的前沿和窗⼝。
从南北⽅向，云南贯通了中国和南亚、东南亚泛亚铁路等国际通道，可以沟通太平洋与印度洋。
从东西⽅向，云南联系了亚⾮欧三⼤洲。
云南还是中国西南众多省份中唯⼀⼀个可以从陆上同时沟通东南亚和南亚。
陕西在“一带一路”战略中的优势及发展定位
陕西在“一带一路”战略中的优势及发展定位作者：付颖来源：《新西部下半月》2015年第09期【摘要】作者概述了“一带一路”战略的伟大意义，阐述了陕西省在“一带一路”战略中的优势：地理区位优势，交通枢纽优势，人文教育优势，工业体系完备，能源资源优势。
认为应把握好陕西在此战略中的定位：打造交通枢纽中心，建设工业体系基地，建设文化教育中心，建设能源金融中心。
【关键词】陕西;优势;发展定位“一带一路”战略构想，是国家主席习近平于2013年9月和10月分别提出，旨在发展与沿线国家的经济合作，通过“互联互通”达到共赢。
2015年3月28日，国家发改委、外交部、商务部联合发布了《推动共建丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路的愿景与行动》，将“一带一路”战略进行细化。
“一带一路”战略，既是新形势下中国经济发展的内在需求，也是积极应对世界外部环境变化的新举措。
一、“一带一路”战略的重大意义1、我国外交战略上的一次创新我国成为世界第二大经济体后，国际社会舆论频频抛出“中国威胁论”的论调。
近几年我国与周边诸多国家的关系逐渐呈现出紧张事态。
作为一个最大的发展中国家，中国的外交战略，不仅要考虑如何与邻居和睦相处，更重要的是有大国担当意识，还要考虑能为广大的发展中国家做什么？“一带一路”战略，为我国周边外交政策注入新的生命力。
“一带一路”战略秉承了古代丝绸之路的友好理念，强调“三不”思想，[1]通过打通陆路、海路通道，加强与中亚、东南亚、西亚乃至非洲的联系。
一方面缓解与周边诸国家的紧张气氛，另一方面为亚洲和世界提供发展机遇，更重要的是让世界看到中国的和平愿望，中国将竭力促进世界的和平与友好，最终实现“五通”的目标。
[2]2、构建中国全面深化改革、全方位开放的新格局长期以来，促进我国高速发展“三驾马车”当中的投资与出口逐渐失去了增长动力，传统发展模式带来诸多问题：如产能过剩;人口红利减弱;资源逐渐枯竭;环境恶化;区域发展不均衡，西部地区明显落后于东部地区等。
浅析品牌战略定位的三大理论及要点
∙浅析品牌战略定位的三大理论及要点∙/发布时间：2011-04-21[热荐]知彩优雅、时尚的都市女性最明智的选择廓清对定位的错误认识，对眼下正面临愈来愈严峻的全球竞争的中国企业来说，实是当务之急。
营销和管理本是企业经营的一体两面，两者谁离开谁都必然是残缺的策略。
以下这个太极图表示的就是这个完整的、内外兼修的成功关键理念。
如果你能读懂它并彻底实践它，你一定能缔造一个伟大的企业。
因为它就是企业持续成功、实现基业长青的不二法门。
浅析品牌战略定位的三大理论及要点“定位”这个词是由美国营销大师阿尔·里斯和杰克·特劳特提出后而流行的，如今它已成为商业界使用最广泛的战略术语之一。
然而，定位在实际中的应用并不如人意。
廓清对定位的错误认识，对眼下正面临愈来愈严峻的全球竞争的中国企业来说，实是当务之急。
定位的三种理论一般人们所熟悉的是科特勒提出的STP战略营销模式，即市场细分、目标市场选择和定位。
这种定位理念是把市场细分作为基础，往往着眼于现有市场的竞争，导致定位效果不彰。
对此，科特勒在其《水平营销》中也指出，这种营销策略“日渐开始暴露出其不足之处”，“已不再能引领我们重现往日的辉煌”，因而需要突破传统思维，进行水平营销。
问题是，科特勒提出的水平营销仅仅是一种运用横向思维进行创新的方法，严格说来算不上一种新的营销理念，实际上科特勒仍在强调：“所有的营销战略都是建立在STP的基础上的。
”可见，传统营销仍然没有改变把定位嫁接在STP这种过时模式上的本质。
第二种关于定位的理论是迈克尔·波特提出的竞争战略理论。
有日本战略之父之称的大前研一说“一般来讲，战略论大致可分为以下两种：以哈佛商学院教授迈克尔·波特为代表的‘定位论’;以密歇根大学商学院教授普拉哈拉德与伦敦商学院客座教授哈默尔为代表的‘核心竞争力理论’。
”著名战略专家、加拿大麦吉尔大学教授亨利·明茨伯格也将波特作为“定位学派”的代表。
小米品牌战略分析[1]
![小米品牌战略分析[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/c2b28350b90d6c85ed3ac600.png)
小米手机、MIUI、米 聊是小米公司旗下三大核 心业务。“为发烧而生” 是小米的产品理念。小米 公司首创了用互联网模式 开发手机操作系统、60万 发烧友参与开发改进的模 式。
三大业务
小米品牌战略分析[1]
品牌名称——“小米”
“小米”，品牌名称只有两个音节，简短明了，易读易记，同时 个性突出，能够使消费者较易认知并引发有益的联想。
如今许多国外品牌像Iphone、Nokia、Blackberry、Sony、 Samsung等，硬件配置高，设计新颖，质量好等，能吸引大量的 手机消费者。而同时它们的价格定位也很高，这样的话，很多手 机消费者也就只能望洋兴叹。
然而小米准确了抓住国内消费者追求物美价廉的消费心理， 不断升级硬件配置，作为国产乃至全球目前最强的双核Android 手机，小米手机刷新了我们心目中的硬件高度。
小米品牌战略分析[1]
几乎一样配置的手机里小米手机的价格最优
小米品牌战略分析[1]
价格相近的手机里小米手机的配置最优
小米品牌战略分析[1]
3、营销渠道
在销售渠道上，小米手机采取在线销售的模式，即以网络作 为载体进行B2C电子商务销售方式。为企业提供渠道同时具有调 查、服务、资讯一u降低了产品价格。这样减少了中间商和实体 店零售的环节，很大程度上节约了成本，为小米的低价策略奠定 了基础。同时印证了大多数年轻人喜欢网购这一事实。
小米品牌战略分析
2020/11/18
小米品牌战略分析[1]来自米品牌简介小米公司正式成立于2010年4月，是一家专注于高端智能手 机自主研发的移动互联网公司。
小米工作人员主要由来自微软、谷歌、金山、MOTO等国内 外IT公司的资深员工所组成，小米人都喜欢创新、快速的互联网文 化。小米拒绝平庸，小米人任何时候都能让你感受到他们的创意。
战略管理基础(1)
逐渐建立起包括管理、会计、金融、营销、运筹等
完整的学科体系。商学院吸引了大批来自其他传统
学科的研究型人才，并同时创建起严格的博士项目
来培养商科领域的博士生。在教师制度上，北美商
学院普遍以拥有博士学位作为任教的先决条件、以
学术研究成就而不是案例撰写与教学的成果作为晋
升和获得终身教职的主要依据。
战略管理基础(1)
战略管理基础(1)
企业战略管理研究十大学派
• 说明性学派
设计学派 计划学派 定位学派
非理性主义学派
企业家学派 认识学派 学习学派 权势学派 文化学派 环境学派
综合性学派
结构学派
（亨利·明茨伯格：《战略历程：纵览战略管理学派》， 机械工业出版社，中译版，2001年战略9管月理基)础(1)
战略管理的发展
• 高度的全局性。 • 长期的目的性 • 竞争的对抗性 • 经营的风险性 • 切实的可行性
战略管理基础(1)
• 作用：
• 确定方向和目标 • 决策支持 • 检讨所作所为 • 促进协调与交流 • 定义组织
战略管理基础(1)
案例：巨人——史玉柱
• 史玉柱1986年被保送到深圳大学进修软科 学管理的研究生，随后仅以4000元借款起家， 依托他工作和学习期间创新开发的M－6401桌 面文字处理系统，毅然决然离开生活工作条件 优厚的省直机关，开始了艰难的创业。由于个 人的不懈努力，也因为能够率先进入高科技信 息领域，史玉柱短短三四年便跃为中国十大富 豪之一，并很快成为我国十大改革风云人物。 那一年，他只有27岁。
加大；成功的企业大多来自有吸引力的行业。
•
基于以上因素，战略学家纷纷从适应环境的战
略分析框架中跳出来，转向寻找有吸引力的产业，
渭南在关中一天水经济区的优势和战略定位
烯烃、 化妆品等下游产品， 努力构建陕 北、 西北、 中原的物流集散中心。
北煤化工接续基地。 托三大矿务局和三大电厂 ，加快推进
地， 不断提高农业经济的质量பைடு நூலகம்效益。
四是加快发展文化旅游产业。依
托铁路 、 高速公路和重要 的国省干道 ，
三、 实施《 规划》 重点抓好 的几项
三是西部新能源新材料基地 。依 工作
够在和兄弟城市的互 动联动 中，实现 本低廉 ， 水费电费、 气价地价、 工资薪酬 等一批企业落户渭南 ， 正在加速推进农 后来居上 ， 率先发展。
一
均低于东南沿海和周边地区。
三是 资源禀赋优越 。全市探 明矿
业大市向新型工业化和城镇化迈进。 二、 渭南在关 中一天水经济区中的
二是 生产要素富集。渭南地处八 渭南还是陕西最大的“ 粮仓 ”“ 、棉库” 争取适度开放空域管制 ，发展通航货 ， 百里秦川最为开阔的平原地带 ，市域 也是 中国大陆最优的果菜生产基地 和 运 ，把 卤阳湖通航产业园打造成西部
面积 ｌ 万平方公里，建设用地充足 。 新兴 的畜牧养殖基地 ， － ３ 发展现代农业 ， 内陆最具 国际竞 争力 的通 用航 空 中
颁布实施 ， 是党 中央、 国务院深入推进 拥有各类职业技术学校近 ３０ ， ０ 所 在校 要。能源化工、 冶金建材、 装备制造、 太 西部大开发 的重要举措 。渭南地处经 学生 ｌ 万余人 ，每年培训输送各类技 阳能光伏 、农副产品加工和文化旅游 ０ 济区最前沿 ，是西部 内陆通往华北与 术人才和农民工 ８ 万人次 ，是全国十 等产业基本实现集群化 、 ６ 规模化、 园区 长沙中联重工、 深圳拓 日新能 中原 的重要支点和跳板 ，应当而且能 大职业培训基地之一。 渭南生产营商成 化发展 ，
企业战略定位_一个理论分析构架_李庆华
第25卷第1期科研管理Vol.25,No.1 2004年1月Science Res earch Manage ment J an,2004文章编号:1000-2995(2004)01-007-0007企业战略定位:一个理论分析构架李庆华(东南大学经济管理学院,江苏;南京210096)摘要:本文回顾了企业战略定位理论的历史沿革,分析了安德鲁斯战略理论框架的不足,提出了企业战略定位理论的三维构架。
关键词:企业战略;战略定位;三维构架中图分类号:F270文献标识码:A企业战略定位理论产生于20世纪80年代初,后来经过分化演变出现了三种典型的战略定位理论与方法:内外匹配式、由外而内式、由内而外式。
三种战略定位理论与方法并非彼此孤立,而是相互影响,交叉融合,只是在某一特定时期某种理论占据主流地位而已。
三种战略定位理论与方法并行发展的过程,也是理论界和企业界从不同角度探索企业战略理论本质、寻求企业持续竞争优势的过程。
1企业战略定位理论的历史沿革定位原本是市场营销学中的一个概念,最早出现在1972年艾尔#里斯和杰克#特劳特联合发表在美国5广告时代6上的文章/定位时代0。
文章发表后,产品定位、市场定位、品牌定位、文化定位相继成为企业经营的热点问题。
从战略角度研究定位问题的代表人物是美国哈佛商学院的迈克尔E#波特(Michael E.Porter)。
20世纪80年代,以波特为代表的定位学派(positioning school)曾经是企业战略理论的主流观点(Henry Mintzberg and Joseph Lampel,1999)。
波特在理论界和企业界的研究与实践基础上,提出分析产业结构和竞争对手的理论与方法,形成了著名的定位学派。
波特认为,战略定位(strategic positioning)是企业竞争战略的核心内容,形成竞争战略的实质就是要在企业与其环境之间建立联系。
尽管企业环境的范围广泛,包含着社会的、政治的、经济的、历史的、文化的因素,但企业环境的最为关键的部分就是企业投入竞争的一个或几个产业,产业结构强烈地影响着市场竞争规则的建立以及企业竞争战略的选择。
2024届高考一轮复习地理教案(新教材湘教版)：我国区域发展战略
课时55我国区域发展战略一、我国宏观发展格局1．区域发展战略(1)概念：指对一定区域的经济社会发展和生态环境保护作出的整体谋划。
(2)特点：具有战略性、长期性、稳定性和可持续性等特点。
(3)制定原则：需要尊重自然规律，按照经济规律办事，因地制宜，扬长补短，生态环境优先，谋求共同富裕。
2．我国区域发展战略演变时间区域发展战略改革开放之前坚持区域均衡发展战略，以优惠政策和大量投资加快内地发展，缩小地区发展差距改革开放以后实行非均衡发展战略，充分利用沿海工业基础和区位优势，积极参与国际竞争，大力发展外向型产业，促进东部沿海地区的快速发展新时期强调区域协调发展，继续推动东部、中部、西部、东北四大地区协调发展；重点推进长江经济带发展、京津冀协同发展、粤港澳大湾区建设，以国家级经济带为骨架，以区域中心增长极为节点，以县域发展为基础，形成覆盖全国的区域发展新战略；支持革命老区、民族地区加快发展，加强边疆地区建设，推进兴边富民、稳边固边；提升国家海洋战略，坚持陆海统筹，建设海洋强国3.四大地区协调发展根据全国各地的自然条件、经济基础、发展水平和对外开放程度，把全国划分为东部、中部、西部和东北四大地区。
促进四大地区协调发展，是新时期国家的重大战略。
二、长江经济带发展战略1．地理背景：上海、江苏、浙江、安徽、江西、湖北、湖南、重庆、四川、贵州、云南等省市，土地面积205万平方千米，占全国的21%，人口和经济总量均超过全国的40%。
2．战略定位战略定位区位途径目标具有全球影响力的内河经济带长江黄金水道的独特作构建现代化综合交通运输体系，推动沿江产业结构优化升级，打造世成为充分体现国家综合经济实力、积用(交通) 界级产业集群，培育具有国际竞争力的城市群极参与国际竞争与合作的内河经济带东、中、西互动合作的协调发展带长江上中下游地区的比较优势(资源)统筹人口分布、经济布局与资源环境承载能力，发挥长江三角洲地区的辐射引领作用，促进中上游地区有序承接产业转移成为推动我国区域协调发展的示范带沿海、沿江、沿边全面推进的对内对外开放带海陆双向开放的区位资源(市场)创新开放模式，促进优势互补，培育内陆开放高地，加快同周边国家和地区基础设施互联互通成为横贯东中西、连接南北方的开放合作走廊生态文明建设的先行示范带江河湖泊丰富多样的生态要素(生态)推进长江经济带生态文明建设，构建以长江干支流为经脉、以山水林田湖为有机整体，江湖关系和谐、流域水质优良、生态流量充足、水土保持有效、生物种类多样的生态安全格局成为水清地绿天蓝的生态廊道3.长江经济带发展的空间格局格局含义一轴以长江黄金水道为依托，发挥上海、武汉、重庆的核心作用，以沿江主要城镇为节点，构建沿江绿色发展轴两翼发挥长江主轴线的辐射带动作用，向南北两侧腹地延伸拓展，提升南北两翼支撑力三极以长江三角洲城市群、长江中游城市群、成渝城市群为主体，发挥辐射带动作用，打造长江经济带三大增长极多点发挥三大城市群以外地级城市的支撑作用，以资源环境承载力为基础，不断完善城市功能，发展优势产业，建设特色城市，加强与中心城市的经济联系与互动，带动区域经济发展三、京津冀协同发展战略1．协同发展的必要性：总人口已超过1亿人、生态环境恶化、城市发展失衡、区域与城乡发展差距不断扩大等。
企业的战略定位及经营突破(1)
企 业 的 战 略 定 位 ＆ 经 营 突 破 （ ）
主 持 人 ：非 常高 兴 参加 今 天 的 ２ ０ ０ ８中小 饲 料 企 业 发展 论 坛 ， 面 我 们 请 台上 的 嘉 宾 ， 产 下 就 业 链 运 营 的 经验 ， 何 提 升 系 统 竞 争 力 ， 何 进 如 如
何提 高 系统 的竞 争 能力 谈 一 点个 人 看法 。 国 的 中
很 多企业 在 许 多方 面 表现 得 不 真实 。 至很 多老 甚
在 “ 司＋ 公 农户 ”这 种模 式 中处 理 和农 户 的关 系 时 。 充 分 照顾 到养 殖 户 的利 益 ， 管 是 从 技 术 要 不
支 持还 是 服务 各 个 方面 ， 必须 把 它看 成 企业 产 业
面 临 的 最 大 问 题 就 是 专 业 性 运 营 建 设 的 经 验 不 足 和专 业 型运 营人 才 的缺 乏 陶 一 山 ： 畜 牧 业 的产 业 链 当 中 。 殖 的利 在 养
对 自己的 企业 。 自己 的产 品 。 自己的 伙 伴 有 一 个
透彻 了解 。 后 加 强 自己各 方 面 的能 力 。 样 才 然 这 会 有竞争 力 黄炳 亮 ： 业 的小与大是 动态 的 ， 对 的 。 企 相 到现 在 为 止 。我 认 为 中 国饲 料 行业 甚 至 整 个 农 牧 行业 。还 没 有 一个 真 正 与 市场 相 适 应 的 大 型 农 牧企 业 。 六和 在做 产 业链 的过程 中 ， 感 觉 有这 么几 我
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秘掰 自 ｏ８ ２ｏ年第 １ 期 ４
１ ５
热点聚 集
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编 者按 ： ７月 １ — ６日，２ ０ ５１ “ ０ ８中 小饲料 企 业发展 论 坛 ” 大连 举行 ， ｆ就 中小饲料 企业 产 业链 在 其＂ ｌ 运 营、 资、 术 创新 论题 分别 安排 了互 动论 坛 ， 刊将 与会 嘉宾 的精辟 观 点及 听众 主要 关 注的相 关 融 技 本
高中《经济生活》第五课第一框公司的经营教学设计
第三，公司要诚信经营，树立良好的信誉和企业形象。 （重要因素）
材料四： 海尔的成功，海尔品牌的形成，离不开张瑞敏等决策者、海尔员工过硬的业务素质和道德素质。
法人［社会组织］
自然人［生命为特征的个人］
企业法人 (经济组织)
享有民事权利 承担民事责任
非企业法人
温馨提示：
02
何为“经营战略”？
经营战略是指在分析外部环境和内部条件的基础上，为在竞争中求生存和发展而作出的总体的、长远的谋划与对策。
经营战略主要解决的是企业“做什么”的问题，包括如何进行投资、生产什么样的产品、如何进行生产，如何开发市场等。
救死
这种企业该不该这样去救？ 如果不该这样去救，那该怎么办？
对长期亏损、资不抵债而又扭亏无望的企业，按法定程序实施破产结算的经济现象。
意义
强化风险意识，促使在破产的压力下改善经营管理，提高竞争力；（企业） 与其让这种落后企业长期亏损，还不如及时淘汰，有利于资本、技术、资源等的合理配置和产业结构的合理调整。（社会）
独立法人地位、
1
有限责任制度、
2
科学管理结构。
3
公司制的优点
甲乙丙三人根据大家的建议，成立了一个服装有限责任公司，但令他们发愁的是不知道怎样经营该公司，你能为他们出出点子，使他们的公司获得长期发展下去？
出谋划策
02
01
二、公司的经营与发展
材料一、 从20世纪80年代的名牌战略，90年代的多元化战略，到今天的国际化战略，海尔适时制定了准确的战略定位，顺应时代发展的潮流，抓住机遇，加快发展，海尔经过几十年的奋斗，她已成为知名的跨国企业。
由50个人以下出资设立
2人以上200人以下为发起人
股东以出资额为限对公司承担有限责任
业务架构1
业务架构业务架构是指企业或组织中不同业务之间的关系和组织结构。
它描述了业务之间的层级关系、数据流程、信息流程和决策流程等，旨在提高业务流程的协调性和效率。
在整个业务架构中，主要包括战略定位、核心业务、支持业务和管理业务四个方面。
1. 战略定位：企业的战略目标和定位是业务架构的基础。
它涉及到业务的使命、愿景、价值主张和发展方向等。
企业需要明确自己的目标市场、竞争优势、客户需求以及长期发展战略，以此来确定核心业务和支持业务的发展方向。
2. 核心业务：核心业务是企业实现战略目标的关键。
它是企业最重要、最核心的业务活动。
核心业务通常包括产品研发、生产制造、市场销售等环节，并与供应链、客户关系管理等其他业务紧密相关。
在业务架构中，需要明确核心业务的流程、数据需求、信息流动和决策流程等，以确保核心业务的高效运作。
3. 支持业务：支持业务是为核心业务的顺利进行提供支持的业务活动。
包括人力资源管理、财务管理、IT系统支持等。
支持业务的目标是确保企业的人力、财务和技术等资源得到有效管理和利用，以支持核心业务的运营。
在业务架构中，需要明确支持业务的职责、流程以及与核心业务的关联。
4. 管理业务：管理业务是企业对核心业务和支持业务的监控和管理。
它包括战略规划、业务分析、绩效管理、风险管理等。
管理业务的目标是确保企业业务的顺利进行，并及时进行决策和调整。
在业务架构中，需要明确管理业务的职责、流程和相关的决策流程。
在编写业务架构时，需要遵循以下原则：1. 全面性：业务架构应该包括企业的所有核心业务和支持业务，确保对企业整体运营的全面了解。
2. 高层次抽象：业务架构应该具有一定的抽象性，描述业务的逻辑关系和流程，而不仅仅是具体的实施细节。
3. 灵活性：业务架构应该具有一定的灵活性，能够随着企业的发展和变化进行调整和优化。
4. 标准化：业务架构应该遵循一定的标准和规范，以确保业务流程的一致性和高效性。
5. 可扩展性：业务架构应该具备可扩展性，能够支持企业的业务扩展和发展。
《企业战略管理》王玉主编__第一章__战略概述
企业的成功取决于三个方面所组成的系统的有效性。
战略概念模型
三、战略的“产业—资源—能力”三要素概念
产业
企业发展方向 和远景目标
资源
制度能力 • 战略洞察力---进入发展前景好的产业 • 战略管理能力—资产、技能和运营能力的组合构成企业资源
• 制度能力—组织结构、管理体制、运营流程对战略的支持和保证
高的产业或产业环节，并力图保持该产业或环节的高利润，通过恰当的业务组
合促进产业融合、扩散、重组，使自己的业务组合符合产业发展规律，具有环 境适应性，还需要能在这一产业或产业环节上取得相对于竞争对手的有利的竞
争地位。
第一章
第一节 第二节 第三节 战略概念
战略概述
主要的战略研究流派 战略观念
第二节
主要的战略研究流派
强调企业应适应外部环境，创造条件以更好地进行 经营上的竞争或合作。
定位概念
观念概念
强调战略过程的思维观念，要求企业成员共享企业
的价值观和企业文化，形成一致的行动。
（一）战略的计划概念 （1） 战略是一种计划 (Plan)。一种有意识的有预计的行动程序。源于战略 的行动所具有的引导的指导作用。 （2） 有效的战略应包含的内容 • • • • 确定目标； 应采取的主要活动； 处理重要事件； 划分战略层次； 企业目标 企业活动内容 企业适应环境的柔性 企业使命
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存在不同的战略风格；
（六）战略的学习学派 （1）产生： 学习学派的代表人物是奎因，1980年出版《关于变革的战略— 逻辑积累》标志学习学派研究的成熟。 （2）学习学派对战略的认识 • 企业环境的复杂多变以及缺乏应有的知识，有控制的战略和战略制定过
程几乎不可能存在，战略是一个学习过程；
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选择目标市场
群客
偏
一
二
三
四
户
好
一
细 分
二
市 场
三
四
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战略及定位[1]
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SWOT战略工具（项目+环境+竞争）
SWOT分析
内部因素
S
W
O
T
外部因素
战略及定位[1]
SWOu 地段要素 u 环境要素 u 地块/产品要素 u 开发商/项目要素 u前两个为被动性要素，后两个为主 动性要素
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战略及定位[1]
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环境分析
u 政策法律环境影响因素（例如别墅、投资型物业、二手房等）
u 市场环境 a. 市场发育水平 b. 市场所处阶段 c. 区域或类型物业供求关系 d. 区域或类型物业价格水平及价格上涨幅度 e. 区域或类型物业销售速度 f. 区域或类型物业产品水平等
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既是机会又是威胁，既是优势又是 劣势
►观点的判定很重要，它是我们作出策略 方向的基础。
►在分析的过程中，我们强调尽可能多地 去考虑优势和机会，尤其是必须抓住核心 优势和大机会——这是我们“挖掘物业价 值”的要旨所在。
战略及定位[1]
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SWOT分析
我们的战略
优势 S
劣势 W
与自己在同一阶段 的竞争对手
房地产开发企业的行业特点决定了在不同的竞争阶段，企 业关注的重点不同
潜在竞争对 手
土地、建造 商、材料商
项目之间 直接竞争
房屋的购买者
替代品
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战略及定位[1]
竞争分析
竞争对手分析： 竞争对手锁定（基于区域、基于项目特征、基于客户） 竞争程度（供求关系、技术更新、营销强度） 竞争机会（竞争对手的优势和局限、竞争对手的弱点、市场空隙）
构建问题： 我们采用S-C-Q结构化分析方法
情境（Situation） （公认事实）
冲突 （Complication）
（推动情境发展并 引发矛盾的因素）
疑问（ Question ） (分析存在的问题)
需要完成某项任 务
发生了防碍我们完 我们应该怎么办 成任务的事情
存在某个问题 存在某个问题 采取了某项行动
市场追随者战略
u仿制者（counterfeiter） ：完全复制
u紧跟者（cloner）：紧跟着模仿领先者的产品、分 销和广告，等等。
u模仿者（imitator）：模仿者在某些事件上仿效领 先者，但在包装、广告、价格上又有所不同。
u改进者（adapter）：改变者接受领先的产品，并 改变或改进它们。
竞争面向目标寻找最有利的机会
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战略及定位[1]
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3C战略与市场环境
u 不同的市场环境导致不同的思考方式导出战略
u 例如：
a. 发育不完善的初级市场——项目先导，以项目条件为优先，以市 场细分和产品领先引导市场，获取占位优势
b. 完全竞争市场而供求关系相对平衡——客户先导，以满足客户需 求的产品获取高收益
针对一个即将销售的项目与地块的主要差别在于增 加了产品因素： 产品因素——产品/户型/自身配套/昭示性等
对于一个大盘的后续阶段，需要增加项目要素的判 断： 项目要素——口碑/人气/项目知名度/客户群体/前 期售价/前后产品差异性/物业管理等
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战略及定位[1]
O/T（机会/威胁）的价值要素
战略及定位[1]
u战略形成
客户定位 产品定位 属性定位 形象定位 价格定位
战略与定位
偶得客户群 游离客户群 重点客户群
核心客户群
客户群1 客户群2 客户群3
客户群4
物业类型、产品组合、户型……
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战略及定位[1]
物业发展建议
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战略及定位[1]
物业发展建议的出发点
需要说明的是：
►我们给出的不是 具体的设计方案，
►我们给出的是能 形成价值点和竞 争力的因素
（市场接受的产 品特征和驱动客 户购买的因素）
原则：一切均基于CVA
“竞争的价值增加” (Competition Value Added)
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战略及定位[1]
物业发展建议的考虑因素
市场竞争性
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客户细分与客户偏好对应与项目特征进行匹配寻找或 识别市场机会
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战略及定位[1]
竞争分析（波特5力竞争模型）
替代品：普通商品 房、经济适用房等
潜在的竞争对手： 来自项目运作的不 同阶段的竞争对手 （我们将房地产项 目分为不同的阶段， 包括前期策划阶段、 建筑施工阶段、销 售阶段）
企业间的竞争：
➢ 项目外部（社会）配套价值 生活配套、医疗环境、教育环境等
➢ 交通价值 交通便利性与可达性
➢ 产业价值 商务、或某些产业的支持，例如：亦庄、CBD
➢ 自然景观资源 例如：玉渊潭，昆玉河边的项目
➢ 社会认知价值 社会心理对地段的潜在认同，例如：天竺与南城
战略及定位[1]
地段价值 产品价值 服务价值 品牌价值 人文价值
市场挑战者战略 确定战略目标和竞争对 手 选择一个进攻战略 正面进攻、侧翼进攻、包 围进攻、迂回进攻、游击 进攻 选择特定的进攻战略
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战略及定位[1]
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STP战略工具（客户先导）
细分市场Segmentation 选择目标市场Targeting
定位Positioning
战略及定位[1]
机会 O
发挥优势，抢占机会 利用机会，克服劣势
威胁 T
发挥优势，转化威胁 减少劣势，避免威胁
战略及定位[1]
战略选择
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战略及定位[1]
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战略方向的决策模型
同类型项目借鉴
项目属性
案例借鉴
客户需求
在市场中的地位
竞争
战略及定位[1]
目标
构建问题
选择模型
战略与定位
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u 宏观要素——经济形势（宏观政策） /重大城市变革 u 中观要素——行业形势（一、二、 三级市场）/城市规划（交通、市政 配套、开发重点、热点等） u 微观要素——市场竞争（片区、楼 盘、户型）/客户流向
u通常对于销售中后期的项目，宏观 要素相对失效；反之，对于一个远 期的大盘，微观要素相对次要。
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房地产项目价值构成
➢项目基本经济指标价值 容积率、绿化率
➢规划设计价值 项目楼座与绿地、配套的位置，对景观朝向的利用
➢项目内部配套价值 会所、社区内商业、学校等
c. 完全竞争市场供大于求竞争激烈的市场——竞争先导，以有利的
d.
竞争策略使自己立于不败之地
战略及定位[1]
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市场竞争战略工具（竞争先导）
识别竞争者 分析竞争者 选择竞争者
战略及定位[1]
市场竞争战略模型
市场领先者战略 u扩大总市场 u保护市场份额 u扩大市场份额
市场补缺者战略
在 补 缺 中 关 键 概 念 是 专 业化
客户价值的增加
地块价值的发掘利用
战略及定位[1]
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物业发展建议的考虑因素
市场竞争性： 基于市场产品水平调查统计分析（空间 尺度、户型、建 筑园林风格、配套水平和数量、配置水平统计表），提出 具有竞争优势的方向； 客户价值的增加： 客户价值分析 基于客户价值分析（客户价值取向、生活方式、空间观念、 行为模式分析表），提出客户满意方案；
战略及定位[1]
目标
构建问题
选择模型
战略与定位
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战略及定位[1]
目标
目标沟通
目标沟通会
+
我们对目标的理解
目标通常包括： 较高的价格 较快的速度（收益安全）建立市场影响力
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战略及定位[1]
目标
构建问题
选择模型
战略与定位
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战略及定位[1]
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R2
Q=如何从R1到R2
？
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资料来源：世联模型
战略及定位[1]
情境与冲突通过3C (strategic three Cs) 分析描述
u 市场战略本质上市 处理三个要素之间 的关系：消费者、 竞争和项目（企业）
客户
营销战略： 为满足客户需 求，在竞争中 获取最优的有
利差异
项目/企业
竞争
达到执行报告要求
世联服务：
世联服务：
世联服务：
世联服务：
市场研究；
总体规划建议；
销售目标确定；
销售团队到位；
客户研究； 发展战略建议；
户型平面建议；
总体营销推广策略； 销售人员培训；
产品创新深入建议； 形象定位；
销售资料准备；
项目定位;
建筑细部建议;
卖场、展示规划；
产品定位及创新； 物业亮点设计建议； 推广计划;
项目分析面对目标找出可能的定位方向
战略及定位[1]
有效的细分市场特征 1、可衡量性 2、足量性 3、可接近性 4、差异性 5、行动可能性
客户分析
客户细分的标准包括： 社会经济因素（社会阶层（职业、支付能力）、家庭生命周期阶 段（置业次数）） 人口统计因素（年龄、收入、性别） 地理因素 客户偏好包括： 生活经验（空间观念、行为模式） 心理因素（生活方式、性格特点） 价值观（消费观念、价值取向）
地块价值的发掘利用： 基于地块价值分析和规划价值分析提出设计增值方向