职级管理与岗位任职资格管理
任职资格职级管理制度
任职资格职级管理制度第一章总则第一条为规范企业员工的任职资格职级管理，制订本制度。
第二条本制度适用于本企业所有员工，是员工任职资格和职务职级评定的依据。
第三条任职资格职级应当坚持在公开、公平、竞争的原则下进行，所有员工均应当遵守。
第四条本制度所称任职资格，是指员工具备的工作职能和能力；职务职级，是指员工职位与等级。
第五条员工任职资格职级管理应当严格遵守国家相关法律法规，维护员工的合法权益，做到公正、公平。
第六条本制度由人力资源部门负责管理和执行。
第二章任职资格第七条员工任职资格的评定应当以其自身的特长、技能、经验、学历、职业资格证书等为评定依据。
第八条任职资格评定分初级、中级、高级三个级别，初级为基础水平、中级为熟练水准、高级为专业水平。
第九条初级员工应当具备基本的专业知识和技能，中级员工应当具备一定的工作经验并熟练掌握相关业务技能，高级员工应当具备丰富的工作经验和较高的专业技能。
第十条员工任职资格的评定应当由部门主管和人力资源部门共同评定，符合条件的员工方可晋升职位。
第十一条员工的任职资格评定结果应当定期进行复核，以保证员工的工作能力和技能处于合格水平。
第三章职务职级第十二条职务职级的评定应当根据员工的任职资格、工作表现、岗位需求等因素综合评定。
第十三条职务职级分初级、中级、高级三个级别，初级为普通岗位，中级为部门主管，高级为高级管理岗位。
第十四条初级员工可以担任普通的工作职责，中级员工可以独立组织部门工作并领导一定数量的员工，高级员工可以独立制定工作计划并对整个部门负责。
第十五条职务职级的晋升应当依据员工的工作表现、管理能力、团队协作等综合因素评定，经部门主管和人力资源部门审批后方可晋升。
第十六条职务职级的晋升需满足一定的工作年限和资格要求，不得违背晋升原则和程序。
第十七条员工晋升职务职级后，应当接受相应的培训和指导，并根据晋升后的新要求进行工作调整和能力提升。
第四章管理和执行第十八条人力资源部门应当建立完善的任职资格职级管理档案，记录员工的任职资格和职务职级情况，为员工的发展提供依据。
职级与任职资格标准体系的关系
职级与任职资格标准体系的关系职级与任职资格标准体系是组织机构中的两个重要概念，它们之间存在密切的关系。
职级体系是指一个组织机构内部，根据不同职位的职权、责任和权力等因素，对职位进行层级划分和归类的体系。
职级体系可以根据组织的规模、性质和发展需要进行设计，通常包括员工的晋升路径、职位等级、职位薪酬等要素。
而任职资格标准体系指的是对于某个特定职位，所要求的从业资格、技能、经验、能力等方面的标准和要求。
任职资格标准体系是根据职位的要求和组织的需求制定的，旨在保证人员能够胜任所属职位。
职级体系和任职资格标准体系之间存在以下几个关系：1.职位晋升路径关系：职级体系是组织内部对职位进行层级划分，不同的职级代表着不同的权力和责任等级。
而任职资格标准体系则是针对每个职位所制定的资格和能力要求。
通过任职资格标准体系，组织可以明确每个职级所需要的任职资格要求，从而使得员工在逐级晋升过程中，能够逐步满足相应职位的任职资格要求，有序担任更高级别的职位。
2.获取晋升机会关系：职级体系不仅仅是对职位层级的划分，还会影响晋升机会的分配。
通常来说，晋升机会更多地向高级别职位倾斜。
而任职资格标准体系则是决定员工是否符合晋升的要求。
员工通过达到任职资格标准，可以有资格竞争更高级别职位的晋升机会。
3.职称评定关系：职称评定是指根据一定的标准和程序，对员工的职业能力和业绩进行评定，从而给予相应的职称和职务等级。
职级体系和任职资格标准体系在职称评定中起到了重要的作用。
职级体系是对职位的层级划分，也可以作为职称评定的参考之一。
而任职资格标准体系则是对个人资格和能力的要求，可以作为职称评定的依据之一。
4.培训与发展关系：职级体系和任职资格标准体系都对员工的培训和发展起着重要作用。
职级体系确定了不同职位的晋升路径，通过晋升，员工能够获得更高级别的职位和更多的责任和权力。
而任职资格标准体系则明确了职位的要求和能力标准，为员工提供了清晰的发展目标。
【标杆学习】华为：职位管理与任职资格管理
是工作能力因素在解决问题时的具 体运用程度
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任职资格认证流程（以HR为例）
五级 四级
员工 申请
主管 初评
五 专委会答辩
级
四 分委会评 委 级 审核材料或答辩
结果 审核
沟通 反馈
三级 二级
HR知 识技能
考核
员工 申请
主管 初评
三 分委会授权评议 级 小组审核材料
二
级 上一层主管评议
结果 审核
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任职资格管理的独特价值
岗位盘点 任职资格
人力规划
上岗管理 （全员任命）
人岗匹配
任职资格的价值 任职资格作为人才质量保障体系的基础，其价值包括：
1. 提供清晰的标准并支撑对人的重量的评估，从而为人与岗的匹配提供输入。 2. 牵引员工的责任结果贡献，提升承担更大责任的能力准备度。 3. 牵引学习资源的建设和员工学习发展。
• 基于hay的三维度八要素方法论及对每级的定义，结合华为实际形成如下专业职位通用 级别描述，在此基础上各部门进行客户化各类别的详细描述和定义
职级 12级 13级 14级 15级 16级 17级 18级 19级 20级 21级
22级 23级
通用定位 基础工作执行者 例行工作执行者 初步的独立贡献者 独立贡献者/ 初步 的团队贡献者 团队贡献者 关键贡献者
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组织形态管理的关键点6/6
6.4.3职位评估方法：跨体系/流程/业务主管拉通评审 ＋各级AT/HRC审核审批
从区域、业务领域、级别等3个维度来审视，确保职位相对价值的合理性与公正性 • 区域维度：地区部、代表处A+/A/B/C • 业务领域：产品维度、质量/运作、HR、ODST、财经、其他 • 级别维度：21级及以上
华为职位管理与任职资格管理
各专业委员会内部结构
管理机构
公司级专委会
分委会
视需要
秘书机构 •支撑专委会的例行运作
专业组
项目组
任职标准开发项目组 学习发展规划项目组
评委资源池
机关 部门 组成
评议小组
区域 职业通道项目组 •视工作需要组成临时的项目组
•视需要分散建立评委资源池
•按照专委会授权进行评议
HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.
CHR负责
各部门客户化描述
服务类。。。 解决方案销售2 XXX 客户销售 XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX
HRBP负责
HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.
Huawei Confidential
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目录
HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.
Huawei Confidential Page 7
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
组织形态管理的关键点6/6
6.4.3职位评估方法：跨体系/流程/业务主管拉通评审 ＋各级AT/HRC审核审批
从区域、业务领域、级别等3个维度来审视，确保职位相对价值的合理性与公正性 • 区域维度：地区部、代表处A+/A/B/C • 业务领域：产品维度、质量/运作、HR、ODST、财经、其他
• 级别维度：21级及以上
23级
保证当组织变动后，职位职级变动及时性；
22级 21级
地区部 代表处A+ 代表处A 代表处B 代表处C
产 品 维 度
质 量 / 运 作
H R
O DS T
财 经
职业发展通道和任职资格标准专业序列职级管理办法0822
职业发展通道和任职资格标准专业序列职级管理办法一、 总则为适应集团公司的发展，使集团公司的工程技术人员能在与本人理论知识、业务能力和客观需要相适应的工作岗位上，充分发挥自己的才能，促使工程专业技术人员积极学习理论，钻研业务，提高素质，激发工程专业技术人员的创新精神，结合集团公司的实际情况，特制定本办法。
二、 领导及组织管理机构由人力资源部制定。
三、专业序列职级设置及角色定位由人力资源部制定。
四、专业序列职级评定条件及标准表1 专业序列职级评定条件及标准分类 说明 认证方式判定方式基 本 条 件 硬性标准由人力资源部制定由人力资源部制定由人力资源部制定由人力资源部制定 软性标准专业 要求 核心条件专业知识与技能与本专业技术相关的知识，包括理论知识、应用知识等，以及在专业方面解决问题的能力考试积分35分 工作业绩 在实际专业工作中的业绩考核积分40分其他条件创新/创优成果专业工作取得的创新/创优成果申报资料10分个人表彰指个人获得的专业方面的重大表彰申报资料5分活动参与度技术交流、培训活动的参与情况及带教成果（包含“师带徒”计划的完成情况）申报资料10分4.1核心条件核心条件包括专业知识与技能、工作业绩两个方面的要求。
4.1.1专业知识和技能考试（35分）专业知识指胜任岗位工作应具备的业务理论、法律法规、行业规范、相关制度和流程等知识。
技能是指胜任专业岗位工作应具备的关键业务技能。
表2专业知识和技能考试内容考试内容（根据实际工作岗位筛选） 1、建筑工程施工专业理论，行业、企业、专业知识、法律法规、行业规范，企业相关制度和业务流程；2、施工技术管理与新技术应用；3、施工组织设计及技术方案编制；4、科技创新； 5、技术研发； 6、质量/安全奖项申报材料与流程；7、工程管理要点；8、工程安全及文明施工管理要点；9、BIM/信息化技术及应用；10、协调与表达。
考试方式 现场答辩考试加分条件 每取得一项相关注册执业资格，可在专业知识折算总分上增加2分（取得注册一级建造师加3分），同一执业资格增项不重复计算。
华为职位与任职资格管理(专业人员)
4、职位说明书
职位说明书是以若干要素描述职位的一种简洁、通用的形式 职位说明书是职位分析的直接输出结果 职位说明书是招聘、培训、晋升、薪酬、考核等工作的重要参考依据
职位说明书内容
职位说明书内容（职位分析的要素）主要包括：
职位的目的——职位对组织的独一无二的贡献和作用 主要应负责任 关键绩效衡量 职位的工作范围 任职要求——该职位需要的最低认可专业资格、学历、特殊训练、 经验、素质等。 工作汇报关系——该职位的直接主管、同僚、直接下属等。
营销族
专业族
操作族
装配、调测、物料、检验、设备、技术员 ...
（参见华为人字2002（04）号文件）
2.3
职位评估
职位评估得分＝知能得分＋解决问题得分＋应负责任得分
2.4
职位-职级表
职位-职级对照表产生的原因 面向客户的流程型工作模式，最终的工作职责落在职位上。 基于职位的薪酬体系前提：工作岗位相对稳定，工作职责和工作内容 较长时间相对保持不变。
特点： 动态的：当组织策略和结构机构发生变化时，职位也将发生变化。 但并不否认其明确性和固定性。
3、职位的性质
职位属于组织：职位的存在不取决于任职者。目的和应负责任是职 位特征，而风格、方法和表现是人的特征。 职位面向结果：职位是根据组织战略目标而设置的 从外部看－－必须有输出结果 从内部看－－必须有应负责任 职位是任职者正从事任务及活动的组合
1.3
任职资格的概念
任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工
1、任职资格的含义
作活动能力的证明。
任职资格一是指在现绩要求的能力。
任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是 决定个人绩效的内部关键所在。
事业单位职级管理制度
第一章总则第一条为进一步规范事业单位人事管理，完善职级体系，激发事业单位工作人员的积极性和创造性，提高事业单位工作效率和服务水平，根据国家有关法律法规和政策，结合本单位的实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于本单位全体工作人员，包括正式员工、合同制员工等。
第二章职级设置与晋升条件第三条本单位职级分为管理职级、专业技术职级和工勤技能职级。
第四条管理职级包括正职、副职、助理等，主要面向单位领导班子和各部门负责人。
第五条专业技术职级分为高级、中级、初级，主要面向专业技术岗位人员。
第六条工勤技能职级分为高级工、中级工、初级工，主要面向工勤技能岗位人员。
第七条晋升条件：（一）管理职级晋升：1. 坚决拥护党的基本路线和方针政策，具有良好的思想政治素质和职业道德；2. 工作表现突出，具有较强的组织协调能力和领导能力；3. 具有相应的学历、资历和岗位任职资格；4. 经考核合格。
（二）专业技术职级晋升：1. 严格遵守国家法律法规和单位规章制度；2. 具有扎实的专业知识和技能，能够胜任本职工作；3. 具有较高的业务水平，在本专业领域取得一定成绩；4. 具有相应的学历、资历和岗位任职资格；5. 经考核合格。
（三）工勤技能职级晋升：1. 严格遵守国家法律法规和单位规章制度；2. 具有良好的职业道德和敬业精神；3. 具有熟练的工勤技能，能够胜任本职工作；4. 具有相应的学历、资历和岗位任职资格；5. 经考核合格。
第三章职级评审与晋升程序第八条职级评审由单位人事部门组织实施，每年进行一次。
第九条评审程序：（一）个人申请：符合晋升条件的工作人员向人事部门提出书面申请。
（二）资格审查：人事部门对申请人的资格进行审查。
（三）考核评议：由单位领导、同事、专家等组成的评审委员会对申请人进行考核评议。
（四）公示：对评审结果进行公示，接受群众监督。
（五）审批：单位领导对评审结果进行审批。
（六）公布：公布晋升结果，颁发任职通知。
第四章职级待遇与权益第十条按照国家规定和本单位实际情况，晋升后的工作人员享受相应的工资、福利待遇。
职位发展通道与职级评定管理制度
职位发展通道与任职资格管理办法第一版第一条目的一、通过建立职位通道与任职资格制度，规范人才的培养和选拔。
二、结合职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力。
三、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，保持公司的持续发展。
第二条职位分类及工作性质一、管理类（Management，简称M类）管理类人员的主要工作内容用来审阅他人的工作。
如：总经理、部长、副部长、主管。
二、行政类（Administration，简称A类）行政类人员的主要时间用于在办公室工作，协助他人完成工作或者独立完成操作性的任务，如：文员，助理、售后接线员，销售人员。
三、操作类（Operational，简称O类）操作类人员主要的工作时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务。
典型的操作类职位如：生产人员、技术工人、搬运工、维修员、司机、保洁、保安，仓库员。
第三条职位发展通道一、M类职位发展通道二、A类职位发展通道三、O类职位发展通道第四条任职资格标准第五条任职资格认证组织第六条 职位职级认证细项一、认证评审周期MAO 类人员一年认证一次，于年底进行。
中层以上管理人员因公司、部门发展需要，非年底亦可提请评审。
二、认证流程三、认证方式1、部门推荐在认证组织规定的时间内，由各单位根据部门发展需要及认证申请条件进行推荐。
附件二：《任职资格认证推荐表》。
2、申请审核符合条件的员工方可参加相应资格等级的认证。
中层以上人员：由公司任职资格委员会审核；中层以下的人员：由各部门负责人、人力资源负责人、总经理审核。
3、评审公司各级评审机构根据申请人的相关信息做出评定，对认证过程的规范性和认证结果的合理性进行审核，并将认证结果和评审意见交人力资源部门备案。
相关表格：附件三：《任职资格评定表》、附件四：《任职资格等级认证结果汇总、审批表》4、申诉员工如对认证过程或认证结果持有异议，可向人力资源部门或任职资格认证组织提出申诉。
华为公司管理干部任职资格管理制度
华为公司管理干部任职资格管理制度华为公司一直以来都非常重视管理干部的选拔和培养，因为优秀的管理干部是企业取得成功的关键。
为了确保干部队伍的素质和潜力，华为公司建立了一套科学合理的管理干部任职资格管理制度。
1. 背景介绍华为公司是一家全球领先的信息和通信技术解决方案供应商，成立于1987年。
由于公司业务的不断拓展和发展，管理干部在组织和领导团队中扮演着重要的角色。
因此，华为公司重视对干部队伍的培养和管理，并制定了一系列的规定和程序。
2. 任职资格评估在华为公司，管理干部的任职资格是经过严格评估和审查的。
首先，公司设置了明确的干部岗位职责和要求。
干部需要具备优秀的专业素养、良好的领导能力、团队合作精神以及较高的道德操守。
其次，干部需要经历一系列的考核和选拔流程，包括个人简历评审、笔试、面试、模拟案例分析等环节。
只有通过这些考核，并符合相关要求，才能获得干部任职资格。
3. 干部培养计划一旦获得干部任职资格，华为公司将为其制定个性化的干部培养计划。
华为注重从实践中培养干部，通过跨部门、跨地域的任职经历，提供广阔的发展平台。
在培养计划中，干部将接受系统的培训课程，包括领导力培养、业务知识深造、团队协作等方面，以提升其综合素质和能力。
4. 干部职级晋升华为公司的干部任职资格管理制度也涉及干部职级的晋升。
根据干部的业绩表现、能力发展和岗位胜任情况，公司会对干部进行评估和晋升。
干部晋升的标准和程序都是公开透明的，以确保公正公平。
晋升的职级不仅对干部本人的发展提供了契机，也激励了其他干部积极进取。
5. 干部管理与监督华为公司在管理干部任职资格方面，还特别强调了对干部的管理和监督。
干部在担任职务期间需要遵守公司的行为准则和职业道德规范，在工作中保持高度的敬业精神和奉献精神。
同时，公司设立了监督机构和程序，及时处理和解决干部在工作中的问题和纠纷。
6. 评估和调整为了不断完善干部选拔和管理体系，华为公司还会定期进行干部任职资格制度的评估和调整。
岗位职级与任职资格项目
岗位职级与任职资格项目
岗位职级和任职资格项目是组织中用来确定员工职级和岗位要求的一种制度。
岗位职级指的是员工所在岗位的级别，通常用数字或字母表示，例如高级经理、经理、主管等。
任职资格项目则指的是员工需要具备的一系列技能、知识和经验等要求，以胜任特定岗位的工作。
以下是一些常见的岗位职级和任职资格项目：
1. 学历要求：不同岗位对学历的要求可能不同，例如高级管理岗位可能对员工有硕士或博士学位的要求。
2. 工作经验：要求员工在特定领域具备一定的工作经验，例如5年以上的相关工作经验。
3. 技能要求：要求员工具备特定的技能和知识，例如熟练运用某些软件、具备项目管理技能等。
4. 语言能力：要求员工具备一定的语言能力，例如熟练掌握英语或其他外语。
5. 沟通和协作能力：要求员工具备良好的沟通和协作能力，能够与团队合作，解决问题。
6. 领导能力：要求员工具备一定的领导能力，能够管理团队、制定目标和策略。
7. 行业知识：要求员工具备特定行业的知识和了解，例如金融业务、医疗知识等。
以上只是一些常见的职级和任职资格项目，具体要求会根据组织和岗位的不同而有所差异。
组织在确定岗位职级和任职资格项目时，通常会结合岗位的需求和员工的实际情况，制定相应的要求和标准。
职位、岗位、职级、职称、素质模型等概念的梳理
职位、岗位、职级、职称、素质模型等概念的梳理任职资格管理是一套专业的体系，涉及很多专业概念和术语，但是在实际设计和管理过程中，这些专业概念和术语又很容易和很多已经普遍使用的HR术语和概念相混淆，造成管理者和员工的错误理解，直接影响任职资格体系的实施效果；这方面我们在咨询过程中看到有很多HR专业人员都无法区别，造成了很大的理解障碍。
所以在开展建立任职资格体系之前，非常有必要对一些基本的HR术语和概念进行区别和理解。
一、职位和岗位（一）什么是职位职位是HR管理中最基础、最重要的管理内容，前一章在谈及人事管理和人力资源的区别时，提到HR的管理对象是每个活生生的人。
但是从体系设计角度看，不是基于人，而是基于职位，因为每个人是非常个性的，如果基于每个人设计体系，管理成本将非常高，并且不具备推行可能。
职位定义：职位（Job）是对工作性质相同、工作内容相似的一系列岗位的归类。
职位存在的目的是因为他们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。
特点：面向结果的：从外部看——必须有输出结果；从内部看——必须有应负责任职位是从组织结构的分析细化而来，我们强调战略和流程决定组织、组织决定职位，职位的来源和具体的人无关。
所以职位的设置和分析不能考虑在职位上的具体某个人的特点，不能因人来设置职位或者提出对职位的要求；（二）什么是岗位Position职位体现一种责任和定位，岗位则体现对职位落实到人时的位置和分解关系，岗位实现职位和人的对应关系。
如保安是一个职位，但职位要落实和实现，需要东门一个保安，西门一个保安，则东门保安和西门保安是两个岗位。
职位和岗位的区别在于岗位是组织的最小单元，可以说一个员工就是一个岗位，公司有多少员工就是有多少岗位，而多个相同性质和责任的岗位组成职位。
我们经常说，写岗位说明书，其实写某个岗位说明书是没有意义的，岗位的要求应该体现在流程和岗位的操作指导手册中，应该写职位说明书。
同时岗位会随着人的调整发生变化，而职位却不会，所以基于职位进行HR体系建设和管理有助于体系的长期稳定性。
任职资格管理制度
任职资格管理制度任职资格管理制度是指企业根据组织需求和岗位要求，制定针对应聘者的资格条件和相关要求，以便筛选合适的候选人加入组织。
该制度在企业的人力资源管理中起到了重要的作用，有利于选拔符合要求的人才，提高组织绩效。
任职资格管理制度可以包括以下内容：一、学历和专业要求：根据不同岗位的需求，确定相应的学历和专业要求。
例如，某些技术岗位需要相关专业的学士学位或以上学历，某些管理岗位要求具备管理学相关专业的硕士学位等。
通过学历和专业要求的区分，可以筛选出具备相关知识和技能的候选人。
二、工作经验要求：根据不同岗位的需求和职级的要求，确定相应的工作经验要求。
例如，高级管理岗位可能需要具备5年以上的相关工作经验，而初级岗位只需要1-2年的工作经验。
通过工作经验的要求，可以筛选出有经验、能够胜任工作的候选人。
三、资质和证书要求：某些岗位可能需要具备特定的资质和证书，如执业医师证、注册会计师证等。
通过对资质和证书的要求，可以筛选出具备相关专业知识和技能的候选人。
四、技能和能力要求：根据不同岗位的技术要求和能力要求，确定相应的技能和能力要求。
例如，某些技术岗位需要具备良好的编程能力和问题解决能力，某些销售岗位需要具备良好的沟通能力和销售技巧。
通过技能和能力的要求，可以筛选出具备相关技能和能力的候选人。
五、其他要求：根据企业的特殊需求，可以确定其他的要求，如年龄要求、语言要求、健康状况要求等。
通过其他要求的确定，可以筛选出符合组织需求和岗位要求的候选人。
任职资格管理制度的实施可以有利于提高招聘效率和招聘质量，减少不必要的面试和人力资源投入。
同时，该制度也有利于规范招聘流程，提高组织的公平性和公正性。
然而，任职资格管理制度也应注意以下几点：一、制度要科学合理：制定任职资格管理制度时，要结合组织的发展需求和岗位的职责要求，避免过高或过低地设置任职资格要求，以免影响招聘效果。
二、制度要公平公正：任职资格管理制度要公平公正地对待各个应聘者，不应产生歧视或其他不合理的现象。
任职资格评定管理制度
任职资格评定管理制度第一章总则第一条为规范和完善公司任职资格评定工作，提高绩效评价制度的科学性和公正性，制定本管理制度。
第二条本制度适用于公司所有员工的任职资格评定工作。
第三条本制度的评定机构为公司人力资源部。
第四条任职资格评定包括职务职级评定和职业资格认证两个方面。
第二章评定标准和程序第五条职务职级评定的标准包括工作经验、业绩表现、技能技术、学历学位和特长等。
第六条职务职级评定程序分为自荐推荐、初审资格、面试测试、终审评定、公示任职等环节。
第七条职业资格认证的标准包括专业技能、证书资格、实践经验和继续教育等。
第八条职业资格认证的程序包括申请资格、提交证明材料、审核认证、颁发证书等环节。
第三章评定责任和义务第九条公司各部门负责员工的工作绩效评价，提供评定所需的资料和支持。
第十条人力资源部负责任职资格评定工作的组织和实施，确保评定程序的公正和透明。
第十一条员工有义务按照规定参加任职资格评定的各项环节，如实提供所需的证明材料。
第十二条实施评定的评定机构有权对员工进行绩效评价和职业资格认证，对评定结果负责。
第四章评定结果的处理第十三条评定机构根据评定标准和程序，对员工的任职资格进行综合评定，作出合理的评定结果。
第十四条评定结果分为合格、不合格两种，评定机构应当及时通知员工评定结果。
第十五条如果员工对评定结果不满意，可以向人力资源部提出申诉，人力资源部会重新评定。
第十六条评定结果公示后，员工如实履行其任职资格，公司应当给予相应的待遇和奖励。
第五章附则第十七条所有员工必须严格遵守本制度的规定，不得擅自变更或违反评定标准和程序。
第十八条本制度由人力资源部负责解释，如有重大变更，应当报公司领导审批后实施。
第十九条本制度自颁布之日起开始实施，并逐步完善和调整，以适应公司发展的需要。
第二十条本制度的最终解释权归公司人力资源部所有。
以上就是公司任职资格评定管理制度的相关内容，希望所有员工认真遵守，确保公司评定工作的顺利进行。
职位等级管理规定 (1)
1目的为规范公司职位等级管理，强化职级的引导与激励机制，拓宽员工的职业发展空间和职业晋升通道，为公司人力资源的高效运作和可持续发展提供保障，特制定本制度。
2适用范围本制度适用于集团总部及各子公司。
3术语及定义3.1职位：又名岗位，是公司最基本的组成单位，是组织日常管理的基础，是公司或部门中一系列功能相近、性质相近、复杂程度相近的工作职责的集合。
3.2职序：职位序列，是根据工作性质的不同对集团所有的职位进行分类，是工作性质相同或相近的一系列职位的集合。
集团所有职位分为管理序列、专业序列两大序列。
3.3职类：职位类别，是对同一序列内的所有职位，根据其工作内容、工作性质和任职资格条件的相似性进行细分而成。
职类的划分，与职位所在部门或公司无直接关系。
3.4职族：职位族，在职类下，根据工作内容、任职资格或者对组织贡献的相似程度，进行细化而划分为同一组的职位。
3.5职级：职位等级，根据职位价值的不同划分职位的等级，职级的高低取决于职位所需任职资格条件、对公司战略达成影响程度的大小、解决问题的难易程度、责任范围、监督管理的人数等因素。
3.6直接上下级：某一管理序列职位直接对另一职位行使所有人事管理权限，并对其工作结果承担管理责任，则这两个职位为直接上下级关系。
3.7部门：在组织架构中，具有独立工作职能的组织单元定义为部门。
部门最多可设置三级，分为一级部门、二级部门、三级部门，直接上级为公司领导层（含总经理及分管领导）的为一级部门，直接上级为一级部门的为二级部门，直接上级为二级部门的为三级部门。
4职责及权限集团各级人力资源部门是职位等级的归口管理部门。
4.1集团人力资源中心4.1.1制定集团职级管理相关制度和规定；4.1.2组织设计、优化集团职位等级体系；4.1.3组织开展集团总部职级管理工作，落实、完善职级管理有关材料备案及存档工作；4.1.4监督、指导各子公司开展职级管理工作。
4.2各子公司人力资源部门4.2.1遵循集团职级管理制度的要求，制定本公司的职级管理细则；4.2.2组织开展本公司职级管理工作，落实、完善职级管理有关材料备案及存档工作。
职位职级管理制度以及岗位序列职等职级薪酬管理实施标准
职位、职级管理制度编制：人力资源中心审核：审批：实施日期：职位、职级管理制度1目的为规范公司职位职级体系管理，帮助员工明晰个人职业发展通道，明确各相关方职责与权限，特制定本制度。
2适用范围及换版说明本制度适用 x 公司集团所有员工。
3管理权责3.1人力资源中心权责人力资源中心的职责和权限如下：——负责公司职位职级体系的设计、管理及实施；——负责根据年度编制计划及用人部门招聘需求，确定候选人职位；——负责根据年度编制计划，结合候选人学历、工作经验等任职资格初步确定候选人职级。
3.2各部门权责——各部门负责根据年度编制计划、岗位胜任力等最终确定候选人职级。
——技术类职位，各职级任职资格的评定，需要各技术类职位部门出具明确的岗位等级任职标准。
4术语定义4.1职位类别定义职位类别是指根据职位性质的不同对职位进行划分，目前公司将职位分为四类，即管理类、技术类、营销类和职能类，具体各类划分依据为：（1）管理类职位：指管理一个业务单位，并对所管辖单位各项工作负责（或对某个职能工作负责，担负领导职责或管理任务的），并有直接下属的职位（不包括虚线下级），公司管理职位主要包括总裁、副总裁、助理总裁、总经理、副总经理、总监、副总监、经理;（2）技术类职位：根据实际工作需要设置的有明确职责、任职条件，需要具备专门的业务知识和技术水平才能担负的工作职位，并能站在专业或技术的角度上提出工作意见及解决方案，公司技术类职位主要为研发中心、技术中心、事业部包括分子公司、基建等部门内的职位;（3）营销类职位：指以满足顾客需要为中心,公司所进行的有关基地开发、产品采购、生产、销售和售后服务等与市场有关的一系列经营活动中所涉及的职位，公司营销类职位主要包括销售、业务开发、客户服务等职位。
（4）职能类指除管理类、技术类、营销类外的员工，包括人力、行政、财务、法务、审计监察、党务、采购、品牌、仓储物流、营销支持、后勤辅助等人员。
4.2职业发展通道定义为加强对员工能力的管理，结合公司实际情况，分别为员工设置管理通道、技术通道、营销通道、职能通道四个职业发展通道，员工可以根据自身能力选择直接向上的本专业发展通道，也可以在通道间进行转换。
公司岗位职级管理制度
第一章总则第一条为规范公司内部岗位设置，明确岗位职级，建立公平、合理的岗位晋升机制，激发员工工作积极性，提高公司整体竞争力，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，包括全职、兼职、实习生等。
第三条本制度依据国家相关法律法规、公司章程以及行业惯例，结合公司实际情况制定。
第二章岗位设置与职级划分第四条公司岗位设置遵循以下原则：1. 适应公司发展战略，满足公司业务需求；2. 体现岗位职责、工作难度、任职资格等方面的差异；3. 确保公司内部岗位体系清晰、简洁、高效。
第五条公司岗位职级分为以下级别：1. 初级：对应初级岗位，包括见习生、助理等；2. 中级：对应中级岗位，包括专员、工程师等；3. 高级：对应高级岗位，包括主管、经理等；4. 高级管理：对应高级管理岗位，包括总监、副总裁等。
第三章岗位晋升与调整第六条员工晋升条件：1. 遵守国家法律法规、公司规章制度；2. 工作表现优秀，具备相应岗位任职资格；3. 考核成绩良好，连续两年及以上年度考核为优秀；4. 具备良好的职业道德和团队合作精神。
第七条岗位晋升流程：1. 员工根据自身情况和岗位需求，向直属上级提出晋升申请；2. 直属上级根据员工表现和晋升条件，进行初步审核；3. 人力资源部门组织晋升评审，包括考核、面试等环节；4. 董事会根据评审结果，审批晋升事项。
第八条岗位调整：1. 员工因个人原因或公司业务需要，申请调整岗位；2. 直属上级和人力资源部门根据岗位需求、员工能力等因素，进行审核；3. 经审批后，办理岗位调整手续。
第四章培训与发展第九条公司为员工提供以下培训与发展机会：1. 岗位技能培训：针对不同岗位，开展专业技能培训；2. 管理能力培训：提升员工管理水平和领导能力；3. 个性化发展：根据员工需求，提供个性化培训方案。
第五章附则第十条本制度由人力资源部门负责解释。
第十一条本制度自发布之日起施行，原有相关规定与本制度不一致的，以本制度为准。
关键岗位任职资格管理办法
关键岗位任职资格管理办法第一章总则第一条为明确关键岗位任职资格标准，规范员工职业发展通道，凝聚核心人才，引导员工增强自主学习意识，提升综合职业能力，逐步建立健全公司各类人才梯队，特制定本办法。
第二条关键岗位指公司副三总师（含纪委副书记、工会副主席、总法律顾问、安全总监）、本部部室及各区域联络办正副职；基层单位领导班子成员、副总工程师、副总经济师、副总会计师、书记助理、工区长、作业队长、技术主管、部室正职。
第二章组织机构第三条公司成立关键岗位任职资格管理领导小组，负责指导关键岗位任职资格日常管理工作和对任职资格管理过程中遇到的特殊问题进行决策。
组长：党委书记、总经理组员：公司领导副职、机关各部室负责人第四条领导小组下设办公室，办公室主任由党委干部部部长兼任，办公室设在党委干部部，负责任职资格管理的日常工作。
领导小组办公室职责：1.组织制定和修订任职资格管理制度；2.指导任职资格评价工作。
第三章职类职位划分第五条根据工程项目特点，结合公司实际，将关键岗位的职类划分为公司副三总师级、中层正职、中层副职、基层单位副三总师职级、基层单位部室正职五类。
公司副三总师职级：副总工程师、副总经济师、副总会计师、纪委副书记、工会副主席、总法律顾问、安全总监。
中层正职：本部部室正职、区域联络办主任、项目经理（含常务副经理）、专业化分公司经理、党委（支部）书记。
中层副职：本部部室副职、区域联络办副主任、副经理、副书记、安全总监、总工程师、总经济师、总会计师、工委主任。
基层单位副三总师职级：书记助理、副总工程师、副总经济师、副总会计师、作业队长、工区长、技术主管。
基层单位部室正职：工程部长、物机部长、工经部长、财务部长、安质部长、安环部长、试验室主任、办公室主任、测量主管、商务部长（海外项目）等。
第四章任职资格标准第六条关键岗位任职资格标准分为基本条件和任职条件两个部分。
基本条件包括政治素质、职业道德、表达能力等；任职条件包括学历、职称、资格证书、相关领域工作年限等。
职级管理系统与岗位任职资格管理系统
实用文档职级管理与任职资格管理标准文案实用文档企业员工任职资格体系的建立和运作确实是企业人力资源管理的核心内容之一，其和企 业职位体系、绩效管理体系、薪酬管理体系（3P）结合紧密，从某种意义上来说，企业员工 任职资格管理体系就像企业的造血池，源源不断地为企业提供所需的人力资源，支持企业持 续良好的发展。
一、任职资格管理体系设计的目的1、规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做 实给予评价2、激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争 3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持 持续性发展 4、为职位晋升、薪酬、人员招聘、绩效考核等人力资源管理工作提供重要的依据二、任职资格管理体系设计流程（一）、确定组织结构、企业战略、企业文化等（此处省略）（二）、职位梳理1、依据集团各职位所属组织架构及工作内容结合集团业务内容，汇总、整理集团公司 及地方公司的岗位及职责可参考《人力资源岗位职责（V2.8.14）》（附件一）标准文案实用文档2、职位（族）序列设计2.1 职位体系设置：将公司所有职位划分为 6 大序列：管理序列、技术序列、营销序列、专业序列、事务序列、操作序列，对每个职位序列进行划分不同的职位类，将汇总、整理的岗位分别纳入到每个职位类中。
职位族职位类岗位备注管理序列 专业序列 技术序列营销序列 事务族 操作族经营类 职能类 生产类 人事行政类 财务管理类 IT 类 计划类 研发类 工程技术类 工艺质量类 建设规划类 策划类 销售类 市场类公共关系类 仓储类行政后勤类 质检类 操作类备注：此表为举例说明，不作正式文件使用2.2 资格级别设置：级别管理序列职位岗位专业、技术序列职位岗位营销序列职位岗位五级:资深专家 专家专家专家四级:专家资深专员三级:骨干高级专员二级:有经验者 专员一级:初做者 助理专员资深工程师 高级工程师工程师 助理工程师资深工程师高级工程师销售工程师助理/备注：其中每个级别分为三个职等：基础等（C 级）、普通等（B 级）、职业等（A 级） 标准文案2.3 职位族序列图：实用文档3、职位通道设计 3.1 总专业序列职位通道设计图（以专业序列为例）标准文案实用文档3.2 各专业序列职位管理通道设计图（以人力资源管理序列为例）（三）、任职资格标准设计---能力模型+标准定义1、任职资格标准开发步骤：素质能力职位资格分类基本条件专业技能标准定义1.1 职位分析：通过职位分析，划分不同的专业类别，并在同一类别中初步划分出不同的 级别 1.2 级别角色定义：各部门根据公司统一的级别角色定义，结合专业的特点，制定本专业 级别角色定义：标准文案实用文档备注：级别角色定义注意点：相邻级别之间要有明显差异；和公司统一定义保持一致1.3 确定标杆人物：确定级别定义后，根据本专业级别角色定义选取多个级别的标杆人物， 标杆人物要有典型性，可以在一个级别中选取多人。
任职资格职级管理制度范文
任职资格职级管理制度范文任职资格职级管理制度一、制度目的：为了规范企业的人事管理，提高人员的素质和能力，创造良好的工作环境，建立一套科学合理的职级管理制度，以激励员工的积极性和创造力，推动企业健康持续发展。
二、适用范围：本制度适用于公司各级管理人员的选拔、聘任、晋升与降职。
三、职位分类：1.高级管理岗位：公司各部门的主管、经理、总监等负责制定和实施战略、决策和管理2.中级管理岗位：公司各相关岗位的负责人，负责部门目标的实施和员工的日常管理3.普通员工岗位：公司一线员工，负责具体工作任务的完成四、职级等级划分：1.高级管理岗位：公司的高级管理岗位一般设有G1至G6共六个级别，由公司高层决策人员直接选拔和任命。
G1级别为最高级别，G6级别为最低级别。
高级管理岗位主要负责公司整体管理和决策，是公司的核心力量。
2.中级管理岗位：公司的中级管理岗位包括M1至M6共六个级别，由高级管理人员推荐，公司高层决策人员最终决定。
M1级别为最高级别，M6级别为最低级别。
中级管理岗位主要负责部门的日常管理和目标的实施，是公司各部门的骨干力量。
3.普通员工岗位：公司的普通员工岗位包括E1至E6共六个级别，由部门负责人推荐，人力资源部门最终决定。
E1级别为最高级别，E6级别为最低级别。
普通员工岗位负责具体的工作任务的完成，是公司的基层员工。
五、职级晋升与降职：1.职级晋升：a.高级管理岗位晋升：高级管理岗位的晋升由公司高层决策人员通过选拔和任命确定。
b.中级管理岗位晋升：中级管理岗位的晋升由高级管理岗位的推荐和公司高层决策人员的最终决定确定。
c.普通员工岗位晋升：普通员工岗位的晋升由部门负责人的推荐和人力资源部门的最终决定确定。
2.职级降职：a.高级管理岗位降职：在特殊情况下，高级管理岗位的降职由公司高层决策人员根据实际情况进行决策。
b.中级管理岗位降职：中级管理岗位的降职由高级管理岗位的推荐和公司高层决策人员的最终决定确定。
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职级管理与任职资格管理企业员工任职资格体系的建立和运作确实是企业人力资源管理的核心内容之一，其和企业职位体系、绩效管理体系、薪酬管理体系（3P）结合紧密，从某种意义上来说，企业员工任职资格管理体系就像企业的造血池，源源不断地为企业提供所需的人力资源，支持企业持续良好的发展。
一、任职资格管理体系设计的目的
1、规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价
2、激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争
3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持持续性发展
4、为职位晋升、薪酬、人员招聘、绩效考核等人力资源管理工作提供重要的依据二、任职资格管理体系设计流程
（一）、确定组织结构、企业战略、企业文化等
（此处省略）
（二）、职位梳理
1、依据集团各职位所属组织架构及工作内容结合集团业务内容，汇总、整理集团公司及地方公司的岗位及职责
可参考《人力资源岗位职责（）》（附件一）
2、职位（族）序列设计
2.1职位体系设置：将公司所有职位划分为6大序列：管理序列、技术序列、营销序列、专业序列、事务序列、操作序列，对每个职位序列进行划分不同的职位类，将汇总、整理的岗位分别纳入到每个职位类中。
备注：此表为举例说明，不作正式文件使用
2.3职位族序列图:
3、职位通道设计 3.1总专业序列职位通道设计图（以专业序列为例）
3.2各专业序列职位管理通道设计图（以人力资源管理序列为例）
（三）、任职资格标准设计---能力模型+标准定义1、任职资格标准开发步骤:
素质能力
职位资格分类基本条件专业技能标准定义
1.1职位分析：通过职位分析，划分不同的专业类别，并在同一类别中初步划分出不同的级别
1.2级别角色定义：各部门根据公司统一的级别角色定义，结合专业的特点，制定本专业级别角色定义：
备注：级别角色定义注意点：相邻级别之间要有明显差异；和公司统一定义保持一致
1.3确定标杆人物：确定级别定义后，根据本专业级别角色定义选取多个级别的标杆人物, 标杆人物要有典型性，可以在一个级别中选取多人。
1.4总体工作分析：对标杆人物的总体工作进行分析，确定该级别人员所从事工作的几个主要方面一基本条件、专业技能、素质能力，进行概括总结后即确定了主要方面的内容。
对每个方面进行分析，确定主要方面工作流程中的几个要点即为标准，标准不是流程中的每个步骤，而是对步骤进行的概括与提炼。
1.5提取关键工作项：
1.5.1进行专业技能及素质能力调查：
建议以访谈、问卷调查、标杆岗位确定、专家顾问分析等方式，确定各岗位序列、岗位类别及具体岗位的专业技能及素质能力；（访谈、问卷调查初稿请见附件四）；
1.5.2选择关键工作项的专业技能及素质能力
建议以前置因子判断法对已确定的专业技能、素质能力进行筛选，选出相对重要、关键的专业技能、素质能力；（详情见附件四《前置因子判断能力表》）
1.6、定义关键工作项的成功行为：
关键工作项规定了“做了些什么”，还要规定“做到什么程度”，即定义关键工作项的成功行为----“标准项”
备注：标准项制定应遵循以下原则：
A、应该包含至少一个关键评价点
B、对标准项的评价是可操作的
C、标准项不能只是一个动作和行为的描述，这种动作和行为必须有明确的目的性和指向性
（四）任职资格认证/测评
1、建议认证流程
2、建议测评方式
三、任职资格体系阶段工作计划（建议稿）
阶段目标主要工作问题点对策备注
第一阶段初步建立任职资格体
系的管理框架，包括制
度、观念、任职资格标
准、作业指导规范。
1. 专案小组建立、完善各岗位“任职资格标
准”并会同各部门主管进行确认；
2. 建立配套的人力资源管理制度（招聘、培
训、任职资格评价、绩效管理等）；
3. 完善各岗位的《作业指导规范》。
1. 组织架构设置是否合理？
各岗位职责是否明确？
2. 该阶段工作具有较强的专
业性，其质量直接影响后
续作业。
1. 依照战略规划设置科学组织架构
并明确规定各岗位职责；
2. 聘用人力资源专业人才纳入专案
小组，必要时可聘用外部专业咨
询机构作为技术支持。
1. 高阶主管需重视人力资源管
理、积极关注支持专案推动；
2. 对现有人力进行盘点，识别出
核心岗位和核心人才。
第二阶段推行任职资格体系，将其
全面导入人力资源管理体
系；推行任职资格评价。
1. 对远大住共现有员工进行资格评定，但
不评级，半年后进行正式资格认证；
2. 根据试评价结果进行资格标准修订，使之
更符合实际，同时进行人才储备为后期人
事异动做准备；
3. 在其他分子公司进行先期导入（第一阶
段），并试运行。
1.在推动中必然会涉及部分
员工的利益，必然有反对
之声，甚至影响专案顺利
推行。
1.专案小组由集团高阶主管直接领
导，保持政策一贯性，并得到高
层领导的充分授权。
1.对技术序列的资格评价中对持
有政府认可的特殊工种作业证
书的应予以免认证。
第三阶段建立以任职资格体系为核心
的人力资源管理体系；
任职资格认证纳入例
行管理轨道。
1. 各分、子公司负责二级（含）以下级别认
证，由专案小组进行复核；
2. 集团负责二级以上资格认证；
3. 对三级（含）以上员工将纳入集团培养轨
道，其他人员由各分子公司自行培养，集
团提供支持并进行培训稽核。
1.集团对各分、子公司的管
控力度将直接影响目标的
达成。
1.建立集团对各分子公司的战略
性管控模式。
1. 新员工上岗认证由各分子公司
自己进行；
2. 网络平台支持，以实现数据共
享和对各分、子公司人力资源
管理必要的管控。