四川长虹供应链一体化设计剖析
供应链的分析和设计
供应链的分析和设计在当今竞争激烈的市场环境下，供应链的分析和设计成为企业必不可少的一环。
供应链管理涉及到产品的生产、供应和销售等环节，其高效运作对于企业的运营和盈利能力至关重要。
本文将从供应链的概念、分析与设计的重要性以及相关的策略等方面展开讨论。
供应链是指企业为了实现产品或服务的交付而组织的各种活动。
它涵盖了从原材料的采购和生产，到产品的流通和销售的整个过程。
供应链的高效运作可以增加企业的竞争力和市场份额，降低成本和提高利润。
在设计供应链时，企业需要考虑各种因素，如供应商的选择、物流和库存管理、销售渠道、信息流的传递等等。
供应链的分析对于企业的成功至关重要。
通过对供应链各个环节的评估和改进，企业可以实现更高的运作效率和更好的顾客满意度。
为了进行供应链分析，企业可以借助各种工具和技术，如价值链分析、流程图和数据分析等。
这些分析可以帮助企业识别潜在的问题和瓶颈，并提供改进的方向和战略。
在供应链设计中，企业需要考虑各种因素，如产品的特性、目标市场、运输和物流成本、风险管理等。
供应链设计应该能够满足企业的战略目标，同时也要考虑到市场的需求和变化。
例如，一些企业可能更注重快速的交付，而一些企业则更注重成本效益。
供应链设计需要平衡这些因素，并制定相应的策略。
在供应链设计中，企业还可以考虑采用一些新的技术和创新来提升效率和竞争力。
例如，物联网技术可以实现对供应链各个环节的实时监控和管理，大数据分析可以帮助企业更好地预测市场需求和优化库存，人工智能可以提高供应链的智能化和自动化程度等等。
这些新技术和创新可以为企业带来更多的机遇和竞争优势。
除了供应链的分析和设计，企业还应关注供应链的持续改进和升级。
随着市场的变化和发展，供应链也需要不断地适应和演变。
企业可以根据市场的需求和其他的变化，调整和优化供应链的各个环节，以提供更好的产品和服务。
持续改进是供应链管理的关键，它能够为企业带来更多的机会和竞争优势。
综上所述，供应链的分析和设计对于企业的成功至关重要。
供应链视角下企业营运资金管理研究
供应链视角下企业营运资金管理研究作者：阮征陈永来源：《中国集体经济》2022年第18期摘要：营运资金作为企业生存与发展的血液，在企业生产经营过程中扮演着非常重要的作用，也是决定一个企业能否正常经营的前提条件，如果企业在生产经营过程中出现营运资金短缺的问题，生产经营的持续性就很难得到保障，容易产生经营风险。
文章从供应链角度出发，选取四川长虹作为案例研究的对象，分别从采购环节、生产环节和销售环节对四川长虹营运资金的流动性和风险性进行细致分析，并提出相应的优化建议。
关键词：四川长虹;营运资金管理;供应链视角传统的营运资金管理模式，主要是基于要素条件，即从流动资产评价和流动负债评价两个方面进行管理，虽然在一定程度上能够满足企业的生产经营，但忽视了项目间的联结与整体关系，存在一定的不足，与现代企业的营运资金管理匹配度不高。
为了更好地服务企业的生产经营，基于供应链角度的营运资金管理体系应运而生，即在供应链视角下，将企业的生产经营划分为采购环节、生产环节和销售环节，通过分析各个环节的营运资金的构成项目，进而将企业的营运资金联结成一个整体进行分析，最终实现多方共赢的局面。
一、相关概念界定（一）营运资金与营运资金管理营运资金是指合营企业流动资产总额减流动负债总额后的净额，即企业在经营中可供运用、周转的流动资金净额，而营运资金管理是指企业将流动负债和流动资产合理运用，在全面科学规划的基础上，用来保障公司债能力的稳定和盈利能力的提升。
（二）供应链与供应链管理供应链是指商品在正常流通中，为最终用户提供产品或服务的一种网状结构，其重点在于“链”字，表明在企业内部与外部均存在着联结的链条，而供应链管理是指运用网络模型对企业的生产流程进行管理，涉及企業采购环节、生产环节和销售环节等多个方面，旨在通过供应链管理，使企业各方面的信息能够得到及时的沟通与反馈，进而提高企业生产经营的效率。
二、四川长虹营运资金管理评价体系的构建（一）公司简介四川长虹于1988年在四川省绵阳市成立，公司主营业务涉及电子电器、房地产开发、IT 产品销售等多个领域，是国内最具竞争力的家用电器生产企业之一，公司于2005年已经成长为世界500强企业，拥有多家国内外分支机构和大型线上线下零售商，在全球家用电器行业中占有很大的市场份额。
供应链协同设计与改进
供应链协同设计与改进随着全球化的发展和市场竞争的加剧，供应链管理变得越来越重要。
供应链协同设计与改进是指通过整合各个环节的资源和信息，优化供应链中的各个环节，实现供应链的高效运作和持续改进。
本文将从供应链协同设计的概念、重要性、方法和实施步骤等方面进行探讨。
一、供应链协同设计的概念供应链协同设计是指在供应链的各个环节之间建立紧密的联系和协作关系，通过共享信息、资源和风险，实现供应链的整体优化。
供应链协同设计旨在消除供应链中的信息孤岛和资源浪费，实现供应链的高效运作和降低成本。
二、供应链协同设计的重要性1. 提高供应链的响应速度。
通过供应链协同设计，可以实现供应链中各个环节之间的信息共享和协作，从而提高供应链的响应速度，更好地满足市场需求。
2. 降低供应链的成本。
供应链协同设计可以优化供应链中的各个环节，消除资源浪费，降低成本，提高供应链的整体效益。
3. 提高供应链的灵活性。
通过供应链协同设计，可以实现供应链中各个环节之间的灵活协调，应对市场变化，提高供应链的灵活性和适应性。
4. 提升供应链的服务水平。
供应链协同设计可以优化供应链中的各个环节，提升供应链的服务水平，增强客户满意度，提高市场竞争力。
三、供应链协同设计的方法1. 建立信息共享平台。
建立供应链信息共享平台，实现供应链中各个环节之间的信息共享和实时交流，提高供应链的协同效率。
2. 优化供应链流程。
对供应链中的各个环节进行优化设计，消除瓶颈和低效环节，提高供应链的运作效率。
3. 强化供应链伙伴关系。
建立稳固的供应链伙伴关系，加强与供应商、物流商等合作伙伴的沟通和协作，共同推动供应链的协同发展。
4. 实施供应链协同规划。
制定供应链协同规划，明确供应链协同设计的目标和路径，引领供应链的持续改进和协同发展。
四、供应链协同设计的实施步骤1. 确定供应链协同设计的目标。
明确供应链协同设计的目标和意义，为供应链协同设计的实施奠定基础。
2. 分析供应链的现状。
长虹佳华制胜供应链整合
长虹佳华制胜供应链整合作者：暂无来源：《计算机世界》 2013年第17期分销渠道是市场营销过程中的关键性环节，而分销能力的强弱已不再是传统意义上的卖产品，而是通过资源整合，贯通整个供应链。
本报记者陈巍巍日前，由北大汇丰商学院等主办的“供应链改变世界——怡亚通2012 全球供应链高峰论坛”落下帷幕。
长虹佳华凭借多年来在IT 分销产业链方面的努力，获得“最具供应链整合力企业奖”。
据悉，本次高峰论坛意在为全球政、商、学精英打造一个对话平台，共同探讨未来经济秩序下的供应链管理之道，促成供应链价值观在中国的形成，让更多人了解供应链存在的重要性与决定性意义。
众所周知，分销渠道是整个市场营销的关键性环节，“得渠道者得天下”一直是众多成功企业信奉的铁律。
从IBM 到联想，从思科到戴尔，从赛门铁克到EMC 等等，虽然各家产品不同，方案迥异，但相似的一点都是极为重视分销渠道的重大作用。
特别是近年来，随着IT行业的快速发展，IT 数码产品快销化趋势明显，而传统的增值分销业务也在向着专业化、IT 服务化方向深入拓展，在这一过程中，处于整个产业链枢纽位置的IT 分销商的作用就显得异常重要。
然而，作为整个市场营销的关键因素，分销商的作用已不再是传统意义上的卖产品，而是通过资源整合，打通上下游，贯穿整个供应链。
“截至目前，凭借创新的营销模式和专业的营销服务，长虹佳华已经拥有数十条产品线，新老业务齐头并进。
在保证老产品线联想、日历数据、苹果等产品销售业绩纵深发展的同时，长虹佳华更是积极引进了EMC、戴尔、惠普、赛门铁克等诸多新产品线业务。
下游核心代理商的数量也增长至8000 余家，初步形成了覆盖1~6 级市场的全国渠道网络。
”长虹佳华相关负责人表示，“随着IT 行业的发展以及人们需求的改变，分销商正在逐渐向服务型企业转型。
长虹佳华给自己的定位就是服务提供商，要为厂商以及渠道商提供多方位的完善服务。
”其实，早在2008 年，长虹佳华便开启了针对下游渠道商的系列业务培训与市场支持活动，培训课程不局限于厂商产品与技术的讲解，还包括销售技巧、运营理论、职业规划、店面产品陈设与布局等方方面面。
供应链设计：原则与策略深度剖析
供应链设计：原则与策略深度剖析在深度剖析供应链设计的原则与策略时，我逐渐领悟到，每一个原则和策略都如同一块块坚固的基石，共同支撑起一个强大而灵活的供应链体系。
现在，让我再次审视这些基石，确保它们相互支撑，构筑起一个稳健的供应链大厦。
客户导向原则要求我们始终将客户需求置于首位。
为此，我们不仅需要通过市场调研和数据分析来预测客户需求的变化趋势，还要与客户保持密切沟通，建立有效的反馈机制，确保客户的需求能够及时传达到供应链的每一个角落。
协同合作原则强调与供应链各环节的紧密合作。
为了实现这一目标，我们建立了明确的沟通和协调机制，包括定期举行供应链合作伙伴会议，分享市场信息，共同解决问题，以及制定应急预案，以应对可能出现的突发事件。
灵活性原则要求我们设计一个模块化、可扩展的供应链体系。
为此，我们拥有多样化的供应商网络，采用先进的生产技术，提高生产线的适应性，并建立灵活的库存管理系统，以应对需求的波动。
可持续发展原则要求我们在供应链设计中考虑环境和社会影响。
我们选择绿色供应商，优化物流路线，减少废物产生，提高能源效率，以及实施可持续的包装和分销策略。
差异化策略要求我们根据不同客户群体的需求，提供定制化的供应链解决方案。
我们建立强大的产品定制能力，以及灵活的供应链配置，以满足客户的个性化需求。
集中化策略可以帮助我们实现规模效应，降低成本。
我们建立高效的中央控制中心，统一管理采购、生产和物流等环节，并优化库存管理，减少冗余库存，提高库存周转率。
多元化策略鼓励我们寻求新的增长机会，通过与其他企业的合作，共同开发新产品，开拓新市场。
我们建立强大的合作伙伴关系管理能力，以及跨文化沟通技巧，以确保合作的顺利进行。
信息化策略要求我们利用先进的信息技术，如ERP（企业资源规划）、SCM（供应链管理）系统等，来实现供应链的实时监控和管理。
这不仅可以帮助我们提高运营效率，还可以让我们更快地响应市场变化。
人才培养策略是我们供应链设计成功的关键。
长虹供应链突围
长虹供应链突围对于刚刚经历还帅风波的长虹来还说，如今最为需要的是一套精益求精的管理体系和高效整合的供应链系统。
8月6日早上7：30，绵阳长虹厂区的广播响了，播的是《团结就是力量》，长达半个小时。
播放《团结》是从1个月前的7月6日，赵勇重新出任长虹掌门人开始的，激昂的进行曲恰恰预示着长虹正面临着的巨变。
地处西南腹地绵阳的长虹，从一个濒临倒闭的军工企业，摇身一变为现在品牌价值高达330亿元的中国最大彩电生产基地，不能不算一个奇迹。
而最近几年，长虹却每况日下，背后原因何在？过去的四年中，长虹掌门人的位置被倪润峰和赵勇完成了一次奇特的轮回，是否是时代对不同管理风格做出的必然选择？怀着诸多疑问，记者亲历绵阳进行采访，发现现在的长虹腹背受敌，惟有左右突围均取得成功，才有机会摆脱困境。
左，是内部管理；右，是外部供应链。
三次失败终显供应链之痛“价格战”这个词与长虹有缘。
要想打好价格战，必须先解决快速流通的问题，速度是价格战的关键。
但长虹地处西南，流通不畅是个不争的事实。
为了打通销售渠道，控制供应链下游的经销商，长虹选择了依靠强大的经销平台快速启动流通市场。
上个世纪90年代初，长虹、郑百文与建设银行建立起的三角信用关系曾被当作经典案例。
长虹的一位老员工为记者举例说明：“长虹把一亿元的产品给郑百文，郑百文不需要马上付款，而是通过建设银行开具承兑汇票给长虹，等产品都卖完了，再把钱给银行，银行再把钱给长虹。
”1997年长虹创下660万产销量。
排第二的康佳还不到200万台。
同年，建行为郑百文开具承兑汇票总额突破50亿元，郑百文一举买断长虹两条生产线的经营权。
心急的长虹在销量节节上升的时候忽略了一个问题：销售渠道的关键是供应链要畅通。
若想将下游经销商牢牢抓在手里，除了要让经销商们公平获利，更重要的是及时了解到各地经销商的销售信息。
郑百文的起家在于总能得到厂家的最大让利，长虹也不例外。
一旦有中小经销商形成价格联盟，郑百文马上会用最低的价格将其打垮。
长虹的全方位创新体系
长虹的全方位创新体系长虹的全方位创新体系2015年04月28日长虹管理创新强调战略匹配和价值创造长虹管理创新强调战略匹配和价值创造，，各职能线各职能线，，各产品线围绕公司年度业务计划和经营方针营方针，，认真梳理各方面的管理短板或战略不适应问题认真梳理各方面的管理短板或战略不适应问题，，通过管理创新项目的方式推进公司管理机制不断优化司管理机制不断优化。
四川长虹电子集团有限公司(简称长虹)是集消费电子、家用电器、军工、IT 通讯、核心器件、零部件等研发、制造与服务为一体的综合型跨国企业集团。
长虹坚持制度、技术与管理创新三者并重的原则，通过健全创新组织、创新激励机制，汇聚人力、财力、信息化等方面资源全力支持，实现全方位创新管理。
一、树立全方位创新理念树立全方位创新理念，，构建全方位创新体系构建全方位创新体系 长虹认为现代企业必须在制度、技术和管理方面同步创新、协同推进。
只有以技术创新为基本手段，以制度创新为基本保障，以管理创新为基本条件，三个创新有机融合、协同发展，构建全方位的创新体系，才能真正实现企业创新驱动发展的目标。
长虹紧紧围绕三个创新建立全方位创新体系，分别明确三个创新的创新领域、创新思路和创新目的，注重相互协同，见下页图。
在制度创新方面以建立现代企业制度为核心，着力完善法人治理结构，优化集团管控方式，对企业管理的“权、责、利”配置持续梳理完善；在管理创新方面，注重优化资源配置，建立多层次、全覆盖的管理创新体系；在技术创新方面，以用户为中心，以培育核心技术、全面提升产品竞争力为目的打造开放式创新体系；同时注重培育全员参与创新的文化氛围。
为了推动创新体系建立的不断优化，长虹成立了管理革新领导小组、技术战略委员会，并在总部设立了三个创新的推进执行组织。
二、以建立现代企业制度为目标以建立现代企业制度为目标，，推进制度创新推进制度创新 1.完善企业法人治理结构，推进科学决策长虹在产业规模不断增长、产业跨度不断扩大的过程中，始终坚持以“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度建设原则为导向，不断健全企业法人制度、授权体系，构建科学的领导体制与组织管理制度。
四川长虹案例分析-PPT课件
AR/TA
20
Harvard's Framework for FSA
哈佛分析框架在四川长虹的运用
• （4）应收账款、存货和收入的增幅比较
150 100 50 0
Y99
Y00
Y01
Y02
主营收入 99.17 107.07 95.14 125.85 应收账款 26.91 18.21 28.82 42.2 69.49 67.08 62.14 71.92 存货
4-5年 5年以上 应收款余额 其中：AR 其他应收款 关联方应收款 关联比例 坏账准备余额
2019/3/8 坏账计提比例
50%
80% 100%
------441,759.9 269,122.5 172,637.4 167,338.7 37.88% 113.4
91.9
----258,957.0 182,145.4 76,811.6 59,254.7 22.88% 315.5 ---
14
哈佛分析框架在四川长虹的运用
80 60 40 20 0 存货余额 跌价准备 长虹 62.15 2.73 康佳 29.25 0.99 海信 13.07 0.52 厦华 7.28 0.77
存货余额
跌价准备
2019/3/8
Harvard's Framework for FSA
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哈佛分析框架在四川长虹的运用
2019/3/8 Harvard's Framework for FSA 1
哈佛分析框架在四川长虹的运用
• （二）战略分析 • 1、家电行业特征分析
– 引进国外先进设备和技术，通过吸收和消化，形成了颇 具竞争力、高度市场化的行业 – 经过20多年发展，家电行业日期成熟，产业集中度显著 提高，产销规模尚处于扩展中，但增长速度明显趋缓 – 供大于求的现象日益凸显，产业结构急需调整 – 生产技术由国外引进转向“引进吸收和自主开发”并重， 研究开发投入呈上升趋势，但核心技术仍掌握在国外厂 商手中 – 市场竞争已由单纯的价格战逐步演变为以价格战和以企 业核心竞争力（资本、人才、技术、营销和信息优势） 并重的格局
【完整版毕业论文】物流案例分析：长虹开创中国家电业第三种物流模式
物流案例分析：长虹开创中国家电业第三种物流模式“在去年物流成本降低7000万元的基础上，今年再降4000万，建成西南最大的家电物流平台。
”这是今年初长虹物流公司总经理杨剑从集团董事长赵勇那儿领到的“目标书”。
近年来，中国家电业产能严重过剩，利润日趋微薄，落后的物流管理系统是其主要瓶颈之一。
从2005年2月以来，长虹凭借自己的物流平台优势，整合第三方物流资源，逐渐构建起西南最大的家电物流平台，对提升长虹综合竞争力起到了很大作用。
四大创新根治物流“顽疾”目前中国家电来处境艰难，下游面临大连锁的压力，上游面临原材料成本日益走高的挑战，处在中间的家电制造企业，必须通过内部挖潜的集约型竞争方式，才能在市场竞争中谋取一席之地。
因此，作为“第三利润源”的物流被看作是制造企业最有希望降低运营成本、提高运营效率的环节。
但物流对整个家电业来说，高成本、低效率、多环节是其通病，短期内很难扭转作为中国家电业“龙头”的长虹也不例外。
有关机构在分析长虹的物流管理体系时指出，多、少、散、乱是其四大顽疾。
“多”是资源过多，绵阳40多个原材库房，50多个成品库房，200多个销售库房，近千辆的大小货车。
“少”是效益过少，作为支持服务部门缺少服务和效益观念。
“散”是职能分散，多头管理，比如，成品配送由销售部门主管，原材料物流由采购部门主管，没有人对物流总成本负责。
“乱”是流程混乱，缺乏系统科学的操作流程和操作规范，导致运输和仓储管理环节低效率。
要彻底改变长虹物流现状，必须下“猛药”。
对此，长虹高层开出了“药方”。
物流组织创新。
2005年2月，长虹整合内部物流资源成立新物流公司，构建起采购、仓储、配送统一平台，统一对长虹的物流业务负责。
这种新的组织框架，责任更加明确，有利于深挖内部潜力、整合各部资源。
物流观念创新。
物流贯穿企业的各个环节，不仅要保证高节奏的生产，而且要实现最低库存下的仓储和服务及进到位的成品配送。
由此，长虹提出了“物流是流动的仓库”的思路，用时间消灭空间，摒弃了存货越多越好的落后观念，全面提升速度观念。
长虹智能制造CHiM1.0个性化大规模定制方案介绍
03
长虹智能制造CHiM1.0
04
长虹智能制造的实施
长虹智能制造CHiM1.0 -整体规划
8
长虹智能制造CHiM1.0 的核心规划是“以人为中心的大规模个人化定制”，从六个方向 重塑六大模块，满足消费者“六化”需求，形成长虹智能制造五大能力，实现大规模个人 化定制。
核心能力 基础能力
基于PT的推/拉 式敏捷制造
制造 能力
设计 用模块化设计满足用户自定义
能力
产品需求
产品 设计
售后 服务
营销 能力
线下体验与线上 消费结合
客户需求深度洞
ASC
供应链
察与挖掘
信息归集精算中心 信息精
算能力
信息系统 整合能力
长虹智能制造CHiM1.0 -场景图
9
通过CHiM1.0建设，未来长虹实施大规模个人化定制的场景如下。
长虹智能制造的实施-案例5
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压缩机精益生产推动（华意压缩机（荆州）有限公司）
• 应用精益生产、自动化技术，通过销售计划、生产计划、物料需求、采购计划、制造过程优 化提升企业运营效率，实现了库存呆滞降低60%、库存周转率同比提升5.1%、厂房占地节省 52%、效率提升10.5%、库存金额降低1791万，促进现金流增加近2000万
长虹智能制造CHiM1.0 -信息精算能力
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基于大数据、企业云、物联网、互联网，全流程信息系统，物理系统对接，实现信息互联 互通，准确向客户反馈到货时间，实时呈现产品全流程。
产品设计
电商平台
客户
信息流 物流
信息归集精算中心
供应链平台
供应商 供应商
供应商
制造中心
售后商 物流商
供应链成本分析
第一节 供应链管理相关概念
（2）供应链的基本结构模型 根据供应链的定义，其基本结构可以简单地归纳为图10-1的模型。 从图10-1中可以看出，供应链有所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核 心企业（可以是产品制造企业，也可以是大型零售企业），节点企业在需求信息的 驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产、分销、零售等），以资金流、物流 和商流为媒介实现整个供应链的不断增值。
第一节 供应链管理相关概念
供应链成本管理是供应链管理的重要组成部分，是跨组织的成本管理，它把 成本管理的思想转化到整个供应链管理的领域,意味着供应链成本管理跨越了企 业的边界，是多个企业的成本管理。尽管成本管理已经成为得到广泛发展的概念 和工具，但目前很少将它转化到供应链的管理领域之中，为供应链管理所用。现 在供应链成本主要局限于企业内部的供应链，缺乏对外部供应链成本的研究；只 注重供应链作业成本优化，很少考虑供应链交易成本的优化。因此，从供应链成 本分析的角度出发，建立一套科学的、可操作的供应链成本管理体系，对提高供 应链管理水平有着现实的意义。
第二节 供应链成本的内涵与界定
艾宝俊认为：供应链成本管理是以最终客户价值最大化为目标，以核 心企业为中心，将供应链上各环节分别实施控制、优化的方法和体系。 他提出了一个供应链成本管理模型，并指出，供应链成本管理的思想是 价值分析。有效的供应链成本管理模型必须面向顾客的需求和顾客价值 的增值。供应链成本管理应体现供应链的价值增值水平，供应链的价值 增值实质上是供应链最终用户的价值增值。为了顾客价值最大化，必须 有效控制顾客成本，而顾客成本的核心是供应链成本，包括供应成本、 制造成本和销售成本，它们分别对应于供应链上游成本、企业内部成本 和供应链下游成本。
第一节 供应链管理相关概念 供应链管理的主要内容可以归纳为： （1）供应链网络结构设计（即供应链物理布局的设计） 具体包括链伙伴选择、物流系统设计。 （2）集成化供应链管理流程设计与重组 具体又分为：
四川长虹电器股份有限公司-背景
四川长虹电器股份有限公司一、背景分析（一）、四川长虹电器股份有限公司1、发展沿革四川长虹始创于1958年，公司前身是国营长虹机器厂，从军工立业、彩电兴业，到信息电子的多元拓展，已成为集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团，并正向具有全球竞争力的信息家电内容与服务提供商挺进。
目前，长虹品牌价值682.58亿元。
近年来，长虹以创新为导向，不断提升核心技术创新能力，创新管理模式，提升经营活力，积极推进产业结构调整，不断丰富产业形态，挺进关键器件、核心部件领域，大力实施品牌国际化战略，不断提升企业综合竞争能力。
目前，长虹正全力推进制造业升级、服务业转型和全球化发展，秉承“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，恪守“责任、坚韧、创新”的精神理念，凭借品牌、技术、人才、市场、服务等强大实力，长虹坚持“快乐创造C生活”的品牌主张，致力于为消费者创造聪明（Clever）、舒适（Comfort）、酷（Cool）的生活，成为全球值得尊重和信赖的企业集团。
2、组织结构在2004年7月9日至2004年12月31日，四川长虹进行了组织改革与战略调整。
2004年，信任长虹董事长的赵勇在《由长虹的实践浅谈国有企业改革的一些问题》的文章中把企业描述为一个三层组织：第一层为产权结构，它决定了企业的基本价值取向；第二层含企业治理结构、内部组织构架、企业文化、企业发展战略等，它决定了企业基本价值取向实现的制度保证；第三层包含生产、销售、采购、技术开发等，决定了企业基本价值取向实现的具体途径和方式。
在此基础上，长虹将所有的机构分为三类：总部职能机构、各产业公司群和服务平台。
总部职能机构包括战略发展体系（包括规划发展部、资本运作部）、综合管理体系（包括经营管理部、公司办公室、人力资源部、审计法务部、财务部）、职能服务平台（包括企业策划部、物资部、质量部）和销售管理体系（包括海外营销部、对外经营部和营销管理部），这些职能机构将与公司领导层一齐构成公司总部。
供应链视角下四川长虹采购研究
【供应链视角下四川长虹采购研究】1. 引言供应链管理是一种以实现全球协同和全球竞争为目标的现代化管理思想。
作为国内领先的综合型企业，四川长虹拥有庞大而复杂的供应链系统，采购管理是其中极为重要的一环。
本文将从供应链视角出发，对四川长虹的采购管理进行深度研究。
2. 供应链视角下的采购管理供应链视角将公司内外的所有活动串联成一个整体，并通过合理的协调和管理，最大程度地减少成本、提高效率、增强市场竞争力。
在四川长虹的采购管理中，供应链视角将扮演着至关重要的角色。
采购策略的制定需要考虑整个供应链的运作情况，如何在成本和质量之间取得平衡。
供应商的选择和评估也要由整个供应链系统来共同参与，以确保供应商的稳定性和可靠性。
物流管理与采购管理的紧密衔接也需要供应链视角下的整体考量。
3. 四川长虹的供应链结构及特点作为一家涵盖消费电子、家电、通信等领域的大型综合性企业，四川长虹的供应链结构庞大而错综复杂。
其涉及的供应商广泛分布于全球各地，涉及的产品范围也极为广泛。
在这样的情况下，四川长虹的采购管理需要面临多样化的挑战，包括但不限于物流成本、交付周期、供应商管理等等。
4. 采购管理策略的制定与实施为了有序地开展采购管理工作，四川长虹需要制定并实施一套科学的采购管理策略。
应从供应链的角度出发，对采购目标和目标进行系统的规划和分析。
应根据具体的情况，选择合适的供应商，并建立长期稳定的合作关系。
在实施过程中，四川长虹需要利用信息技术手段，实现采购过程的全流程跟踪和管理。
5. 个人观点与总结在这篇文章中，我们从供应链视角出发，深入研究了四川长虹的采购管理。
通过对整个供应链系统的规划和管理，四川长虹在采购管理方面取得了长足的进步。
然而，也应该看到，在面对全球化市场竞争的形势下，四川长虹的采购管理仍然需要不断地优化和完善。
在未来的发展中，四川长虹需要继续深入挖掘供应链管理的潜力，不断提升自身的竞争力。
希望本文的研究能为四川长虹的采购管理工作提供一定的借鉴和启发。
供应链协同设计实现协同创新
供应链协同设计实现协同创新随着全球经济的快速发展和市场竞争的日益激烈，企业之间的合作与竞争关系变得日益复杂。
在这样的背景下，供应链协同设计成为了企业实现协同创新的重要手段之一。
供应链协同设计是指企业通过整合内部和外部资源，共同设计、开发和管理产品或服务，以实现供应链各环节的协同作业，提高整体效率和创新能力。
本文将从供应链协同设计的概念、意义、实施步骤和案例分析等方面进行探讨，旨在帮助企业更好地实现协同创新。
一、供应链协同设计的概念供应链协同设计是指企业在产品或服务设计阶段，通过与供应链上的合作伙伴共同合作、共同设计，以实现产品或服务的优化设计和快速上市。
它强调的是企业与供应链上各个环节之间的紧密协作和信息共享，以实现整个供应链的优化和协同发展。
供应链协同设计不仅仅是产品设计的过程，更是一种思维方式和管理模式，旨在通过整合资源、优化流程，实现供应链的高效运作和创新发展。
二、供应链协同设计的意义1. 提高产品设计质量：供应链协同设计能够将供应链上各个环节的专业知识和技术能力充分整合，从而提高产品设计的质量和性能，满足市场需求。
2. 缩短产品上市时间：通过供应链协同设计，企业可以与供应链上的合作伙伴共同设计、共同开发产品，从而缩短产品的研发周期，快速响应市场需求。
3. 降低成本：供应链协同设计可以优化供应链上的资源配置和流程设计，降低生产成本，提高生产效率，增强企业的竞争力。
4. 提升创新能力：通过与供应链上的合作伙伴共同设计、共同创新，企业可以不断引入新技术、新理念，提升创新能力，实现持续发展。
5. 加强合作伙伴关系：供应链协同设计需要企业与供应链上的合作伙伴之间进行紧密合作和信息共享，有助于加强合作伙伴关系，建立良好的合作基础。
三、供应链协同设计的实施步骤1. 确定合作伙伴：企业需要选择与之合作的供应链伙伴，建立稳定的合作关系，确保信息共享和资源整合的顺畅进行。
2. 制定设计方案：企业与合作伙伴共同制定产品设计方案，明确设计目标、任务分工和时间节点，确保设计工作有序进行。
长虹加减法改革采购成本案例
长虹加减法改革采购成本案例一、引言随着市场竞争的加剧，企业需要不断优化成本结构来提高竞争力。
采购成本作为企业的重要组成部分，对企业的盈利能力和发展具有重要影响。
长虹公司作为中国知名的家电制造企业，也面临着采购成本的压力和优化需求。
本文将以长虹公司为例，探讨其在采购成本方面进行的加减法改革案例，并分析其效果和启示。
二、长虹加减法改革案例2.1 加法改革：优化供应商管理2.1.1 建立战略合作伙伴关系长虹公司通过与一些优质供应商建立战略合作伙伴关系，实现了供应链的优化和成本的降低。
双方共同制定了长期合作计划，包括供应商提供稳定质量和价格，长虹公司提供稳定订单和及时支付。
这种合作关系可以帮助长虹公司减少采购成本，提高供应链的效率和稳定性。
2.1.2 引入供应链金融长虹公司与金融机构合作，引入供应链金融模式，为供应商提供融资支持。
通过供应链金融，供应商可以获得更好的融资条件，提高其生产能力和供货能力。
这样一来，供应商可以更好地满足长虹公司的需求，而长虹公司也可以降低采购成本，提高供应链的稳定性。
2.2 减法改革：优化采购流程2.2.1 采购集中化长虹公司通过采购集中化，将分散的采购部门整合为一个统一的采购中心。
这样一来，采购流程更加标准化和规范化，可以降低采购成本和风险。
同时，采购中心可以通过集中采购实现规模效应，获得更好的采购价格和条件。
2.2.2 优化供应商评估体系长虹公司建立了科学的供应商评估体系，对供应商进行综合评估，包括质量、价格、交货期等方面。
通过评估，长虹公司可以选择优质的供应商，并与其建立长期合作关系。
这样一来，长虹公司可以降低供应商的风险，提高采购效率和成本控制能力。
2.3 效果分析2.3.1 采购成本降低长虹公司通过上述加减法改革措施，成功降低了采购成本。
优化供应商管理和采购流程优化使得采购成本得到有效控制，提高了采购效率。
长虹公司通过与优质供应商建立合作关系，获得了更优惠的采购价格和条件，同时通过供应链金融为供应商提供融资支持，提高了供应链的稳定性。
长虹采购分析终极版
采购管理 长虹的采购组织
11页 5.2 长虹采购管理的变化
在公司的发展进程中，由于经营理念的变化，长虹不断有新的部门或新的 公司成立，造成组织结构的不稳定与频繁变化，其大致的采购组织结构图如下：
部长/副部长
彩电项目组 重点项目组 电池组
空调项目组 （17人） 支持部门（仓配、品管、海 关、运输等）（1281人） 视听组
部品组 扬声器组 外协件组 阻容件组
高频头组 材料组 半导体组 结构体组
工程维备件组 行输出组 显示器体组 （60人）
采购管理 长虹的采购模式
12页 5.2 长虹采购管理的变化
随着竞争的越来越激烈，环境的不断变化，四川长虹的采购模式也经历着一系列 的变化： 由完全集中式采购向“集中采购为主，分散采购 1、 为辅“过渡户 2、 传统采购模式下库存的积压向联合库存转变 3、 信息化采购 4、 完全“价格导向”采购战略 以生产计划定采购计划的采购模式 5、 战略采购的提出 6、
供应商选 择和分析
供应商确 定
选择供应商的主要步骤
供应商选 择的战略
采购管理 供应商的选择体系
15页 5.2 长虹采购管理的变化
总体 评价 服务 水平 产品 质量 技术 能力 管理 水平 物流 水平
采购管理
16页
供应商管理措施 加强对关键供应商的管理
供应商管理原则
归口管理原则 加强供应商关系管理 规范管理原则 制定详细的验收标准 建立供应商的奖惩机制 差异化管理原则 减少供应商的数量,提高供应 商的质量 建立一个供应商的数据库
03 04
评级
供应商的 采购
选择体系
采购的
绩效
采购管理 长虹的概况
8页 5.1 长虹采购管理现状分析
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供应链一体化设计报告组员：胡燕1340920209雷雪1340920210周妍1340920206李文华134092020目录一．公司背景 (3)1.公司简介 (3)2.公司目前的商业模式 (3)3.目前供应链存在的问题 (3)二．供应链一体化 (4)1．供应链一体化概念 (4)2. 供应链一体化实施的意义 (4)3. 供应链一体化框架 (4)三．基于长虹集团在成都地区的供应链一体化设计 (5)1. 可行性分析 (5)四．采购管理 (5)1. 供应商选择 (5)2. 采购计划策略 (7)3. 准时采购策略的运用 (8)4. 采购过程中的成本控制 (8)五. 生产计划与控制 (9)1. 定制化生产 (9)2. 库存控制 (9)3. 多工厂生产计划优化模型设计 (10)六．物流管理 (13)1. 长虹原有的物流体系 (13)2. 长虹的一体化物流管理战略的选择 (14)3. 长虹公司的逆向物流 (14)4. 仓库管理 (15)5. 配送线路规划 (16)七．供应商关系管理与客户关系管理 (19)1. 供应商关系管理 (19)2. 客户关系管理 (20)八．现代信息技术的运用 (20)九．营销渠道 (21)十．总结 (22)四川长虹供应链一体化设计一．公司背景1.公司简介长虹创始于1958年，公司前身为国营长虹机器厂，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。
经多元拓展，长虹已成为集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团。
2015年长虹品牌价值达1135.18亿元人民币。
公司拥有国家级的技术中心和博士后科研流动站，与中科院、清华大学等国内著名的科研院所建立了密切的技术合作关系，并先后与松下、飞利浦、微科、等国外著名大企业建立了多个联合实验室，与国际家电同行站在了同一起跑线。
2.公司目前的商业模式一直以来，“硬件+功能”被认为是家电行业的生存方式，但随着启克（CHiQ）系列智能终端的逐步落地，四川长虹的新的商业模式逐步展开，它颠覆了传统的商业模式，引领了行业的转型方向，这种商业模式为“终端+数据+内容+服务”。
在新商业模式中，智能系列产品是互联网特别是移动互联网的重要入口，也是产生具有商业价值的海量数据的基础性源头，基于新的商业模式的出现，和近几年市场的发展演变来看，长虹的供应链系统在某些方面是存在问题的。
因此实现供应链的优化与完善是其必然的选择。
3.目前供应链存在的问题(1)与供应商没有达成战略合作的关系，使得与供应商的关系紧张，降低了企业的核心竞争力。
(2)供应商售后服务差、供应商市场信息不足、采购数量不稳定、稀缺资源的竞争、供应商涨价的威胁、外购产品质量不稳定、外购产品批号频变以及资金付款问题等都是采购经常面临的难题。
总的来看，四川长虹对战略采购的认识程度不高，虽然在极力改变这一现状，但目前面临的问题多且严峻。
(3)虽然企业已经设计了自己的ERP系统，但并未充分发挥其作用，物流信息系统不够完善。
(4)由于企业还处于战略转型期，对新的创新型产品的宣传力不够。
(5)由于长虹为国有企业，政策优势固然有，但某些方面还受到国家的管理和控制，因此可能也会在某些方面间接影响长虹的发展。
二．供应链一体化1．供应链一体化概念供应链一体化是一个系统概念，它包括功能一体化、空间一体化、跨期一体化（分级规划）。
分别指：采购、生产、运输、仓储等活动的功能一体化；这些活动在地理上分散的供应商、设施和市场之间的空间一体化；这些活动在战略层、战术层、运作层三个规划层次上的分级一体供应链一体化。
2. 供应链一体化实施的意义供应链一体化是基于企生核心竞争力战略联置的管理模式，是适应现代生产方式而产生和发展起来，是现代沟通方式的创新。
是新的利润源，它强调以供应链整体的核心竞争力来抵抗和回避风险，从而将企业与企业之间的竞争转化为企业联盟与企业联盟之间的竞争，转化为供应链与供应链之间的竞争，通过信息共享．将单个企业的风险消融于供应链之中，从而有效的分离了单个企业的风险，增强了单个企业抗风险能力，形成双赢得模式，实现社会资踩的最佳配置。
降低社会总成本，避免了企业间的恶性竞争，提高了各企业和整个供应链及全社会的效益。
3. 供应链一体化框架供应链一体化框架是在供应链研究的基础上加以总结囊括供应过程的一个简要表述，该框架是一个横向的同时又是双向的物流、资金流、信息流的一体化运作过程，同时也是围绕核心企业的相关产品，各自形成上游与下游企业的沟通过程。
供应链一体化的运作模式，其根本目标还是帮助相应的战略联盟企业提高市场竞争力，来获得企业长远有效的发展。
供应商分销零售客户购买物流资金流信息流三．基于长虹集团的供应链一体化设计1. 可行性分析（1）外部环境分析长虹是有着70多年历史的国有企业，在一体化构建的过程中有政府的支持、监督和管理，会使过程更加顺利。
（2）自身环境虽前段时间不景气，但长虹依旧有着雄厚的资金基础。
（3）竞争者分析随着互联网信息技术的发展，供应链一体化模式已经成为一种必然的趋势，要想在同行中脱颖而出，做到行业的领军者，必须跟上时代的潮流，否则淘汰将是你最终的命运。
四．采购管理采购是入厂物流的前端活动，采购管理做的好不好，直接关系到供应链的整体绩效，其定义为：用户为取得与自身需求相吻合的货物和服务为必须进行的所有活动。
1. 供应商选择A.对供应商选择长虹主要从质量、技术、商务三个方面来进行。
众所周知长虹的产品种类非常多，对于不同的产品供应商的选择重点也有所不同，在这里，由于长虹目前正处在一个战略转型的阶段，所以对于智能化技术流行的当代，长虹显然是要将创新与技术放在首要地位，由于属于公司的低级机密所以我们假设三家知名的公司A/B/C可以为长虹提供同内容同性质的原料、技术、服务,在这里采用层次分析法（AHP）来进行分析计算。
所谓（AHP）层次分析法，是指将一个复杂的多目标决策问题作为一个系统，将目标分解为多个目标或准则，进而分解为多指标（或准则、约束）的若干层次，通过定性指标模糊量化方法算出层次单排序（权数）和总排序，以作为目标（多指标）、多方案优化决策的系统方法。
比例尺度表因素比因素量化值同等重要 1稍微重要 3较强重要 5强烈重要7极端重要9两相领判断的中间值2、4、6、8技术、质量、商务三个方面的量化值如图：技术、质量、商务比较量化值技术质量 1技术商务 3质量商务 4技术、质量、商务比较矩阵技术质量商务权重技术 1 1 3 0.416 质量 1 1 4 0.458 商务1/3 1/4 1 0.126 和7/3 9/4 8 1根据对这三家企业的综合分析1）供应商A技术还比较欠缺，商务活动一般，但同类原材料价格便宜。
2）供应商B技术较先进，商务活动一般，但同类原材料的价格要高一些。
3）供应商C技术一般，商务活动较强，同类原材料的价格一般。
技术量化值A B 1/3A C 2B C 3A、B、C商家性能比较矩阵性能 A B C 权重A 1 1/3 2 0.252B 3 1 3 0.589C 1/2 1/3 1 0.159和9/2 5/3 6 1价格量化值A B 2A C 1/2B C 1/3A、B、C商家价格比较矩阵价格 A B C 权重A 1 2 1/2 0.297B 1/2 1 1/3 0.164C 2 3 1 0.539和7/2 6 11/6 1商务量化值A B 1A C 1/3B C 1/3A、B、C商家维护比较矩阵维护 A B C 权重A 1 1 1/3 0.2B 1 1 1/3 0.2C 3 3 1 0.6和 5 5 5/3 1A、B、C商家总的排名性能价格维护总排序权重0.416 0.458 0.126A 0.252 0.297 0.2 0.266B 0.589 0.164 0.2 0.345C 0.159 0.539 0.6 0.389结论为C企业比较合理。
2. 采购计划策略（1）询价过程管理A.投标邀请书（IFB）：用于寻找常规项目最合适的价格，如不同规格的钢板等。
B.邀请提交建议RFP：用于复杂的，非标准的高价值产品。
如彩电的液晶显示屏等；C.报价邀请（RFQ）:用于低价值商品。
如生产用到的焊丝，螺丝等；（2）合同过程管理A.合同谈判；B.合同变更；C.合同收尾；3. 准时采购策略的运用准时采购也叫JIT采购法，其基本思想是：在恰当的时间，恰当的地点，以恰当的数量，恰当的质量提供恰当的物品。
采用此种方式可以来加快库存周转、降低提前期、提高购物的质量、获得满意的交货等方面的优势。
与后面的准时生产相结合，实现库存为“零”的战略目标。
4. 采购过程中的成本控制1）货源的选择A.对于完全垄断市场，也就是纯粹卖方市场，采购商被迫无奈，只能采用惟一货源（Sole Supplier）策略。
B.对于完全竞争市场，表现为买方市场，市场上有很多可供选择的货源，采购商货源管理的重点在于如何在竞争激烈的供应环境中找到优秀的供应商，并引入供应商竞争机制，不断优化供应商基准。
采购商应积极发挥地位优势筹码，利用先“撒网”后“筛选”的货源开发策略，寻找到有强烈合作意愿并有竞争优势的厂商，最终通过招标与货比三家的方式选择合作伙伴，并建议同一产品的供应商最多不要超过三家。
2）订货量法的选择A.固定订货量法主要针对价格便宜的物料，而且随时都需要。
如四川长虹的辅料采购，如焊膏、焊丝等。
这些物料基本上都是以吨为订货单位（钢材、高塑除外），当库存量接近安全库存时，就需要采购人员按一定的数量进行采购，该数量根据经验来设定。
一般来说，都由仓储人员负责向采购人员进行预警，但随着信息技术的快速发展，四川长虹应该利用ERP 系统自我预警来解决该问题。
B.按需确定订购量法该方法的目的是尽量降低库存，减少保管费用,主要针对价高量少的物料，如四川长虹的液晶屏幕等贵重器件的采购主要就是按此种方法订购，但相对来说成本费用比较高。
C.经济订购批量法经济订购批量法订货方式长虹使用较少，原因在于该方式需要采购人员进行费用的核算，比较之后才选择最优方式，但惯性思维使其直接选择前两种方式。
因此，四川长虹应大力发展经济订购批量法方式，使采购做到最精准。
采用ABC分类法进行存货管理：类别累计消耗金额累计品种数管理办法A 70%~80% 10%~15% 重点管理B 介于两者之间正常控制C 5%~10% 70%~80% 简单控制五. 生产计划与控制1. 定制化生产就是按照顾客需求进行生产，以满足网络时代顾客个性化需求，由于消费者的个性化需求差异性大，加上消费者的需求量又少，因此企业实行定制生产必须在管理，供应，生产和配送各个环节上，都必须适应这种小批量，多式样，多规格和多品种的生产和销售变化。
当然此种方式并非普遍使用，由于长虹的产品品种非常多，而且涉及范围也比较广所以对于像彩电、空调等一些价格相对较高，可以采用此种方式。