ERP系统实施失败原因和成功因素探究
浅谈影响ERP实施成功因素
浅谈影响ERP实施成功因素影响ERP实施成功的因素有很多，其中包括组织准备度、项目管理、业务流程重塑、系统培训与支持、有效的沟通与变革管理等。
下面将对这些因素进行浅谈。
首先，组织准备度是ERP实施成功的关键因素之一、组织准备度指的是企业在ERP实施之前做好相关准备工作，包括确定实施目标、明确角色与责任、组织结构调整、资源投入等。
一个组织准备度高的企业通常能够清晰地定义实施目标，明确各部门的责任与角色，并投入足够的人力、物力和财力来支持项目的实施。
其次，项目管理在ERP实施中也起到至关重要的作用。
项目管理涉及到项目的计划、执行、监控和控制等方面，能够确保项目按照计划进行，并能够及时发现和解决问题。
一个有效的项目管理团队要能够合理安排资源，有效协调各部门间的合作，及时解决项目中出现的问题，并及时向决策者汇报项目的进展情况。
业务流程重塑也是ERP实施成功的重要方面。
ERP作为一个集成的信息系统，通常需要企业对其业务流程进行重新设计和优化。
通过业务流程重塑，企业能够识别出现有业务流程中的问题，并进行优化和改进，从而提高运营效率和效益。
因此，企业在ERP实施前要对自身的业务流程进行全面的审查和分析，并进行必要的改动和调整。
此外，系统培训与支持也是ERP实施成功的重要因素之一、ERP系统的复杂性使得企业在实施过程中需要对其员工进行系统培训，以使其能够熟练操作系统，理解系统的功能和操作流程。
此外，在系统实施后，企业还需要提供系统支持，包括解答员工的疑问、帮助员工解决系统问题等，以确保ERP系统能够正常运行。
最后，有效的沟通与变革管理也是ERP实施成功的关键因素。
ERP实施通常涉及到组织结构的调整、员工角色的变更等变革，需要企业对员工进行有效的沟通和变革管理，以使其能够理解和接受变革，并积极参与其中。
沟通不仅包括了向员工传达变革的目的和意义，还要征求员工的意见和建议，以提高他们对变革的参与度和支持度。
变革管理则是通过制定变革计划、明确变革的步骤和方法等，以确保变革的顺利进行。
案例8ERP实施失败的原因与评析.
案例8 ERP实施失败的原因与评析一、背景资料1.信息化的动因A企业集团成立于1995年,主要生产化学产品,是典型的制造业企业。
经过十几年的发展,取得了令人瞩目的成绩,现已成为同行业中的龙头企业。
随着企业的不断壮大,以及市场竞争的日趋激烈,发展过程中所面临管理上的瓶颈问题也越来越多,企业高层仅凭主观判断和经验决策,无疑会给企业的发展带来巨大的风险。
为此,企业必须迅速变革和创新,寻求一种新的管理模式,通过先进的管理工具和有效的管理方法解决存在的一些瓶颈问题。
信息化的管理手段,一直以来都是企业非常重视的工程。
几年来,公司一直坚持走信息化发展之路,公司相信,只有依托现代化的信息技术,才能从本质上提高企业管理水平和竞争能力,增强企业核心竞争力,以“信息化”带动“工业化”,是企业发展的必由之路。
2.信息化基础建设信息化建设主要包含两大方面,一方面是硬件,一方面是软件。
这两方面资源的整合,加上有效的管理机制,企业的信息化平台就建立起来了。
硬件环境建设是一个基础,是信息化建设的一个开始。
公司建立了内部局域网,办公区与分厂之间全部互联,引进光纤,大大提高了Internet的带宽和浏览速度,保证了资源共享和文件传输的便利条件,为以后软件建设提供了基础和保障。
另一方面,网络资源也要充分地拓展和有效利用。
A企业集团在建厂初期就建立了自己的网站,拥有了企业邮箱,并注册了顶级行业域名,成为当时当地为数不多的网络企业用户之一,依托这个平台,与世界各地以及海外客户建立了贸易合作关系,为企业迅速拓展市场,实现跨越式发展提供了便利条件。
随着信息技术的飞速发展,提供了灵活的站内内容搜索机制和流畅的信息发布通道,除了原有以新闻为主的信息发布外,还建立了公告、售后服务、论谈等栏目的动态发布机制。
定期更新网站内容,并每年在Google、Yahoo、Baidu等搜索引擎和商业平台上做了多语言的宣传推广,提高企业知名度,让客户能够快速地找到企业,了解企业,联系企业,为拓展市场,挖掘潜在客户提供了强有力的网络资源和途径。
ERP系统实施失败原因和成功因素探究PPT课件
. 第6页
ERP的需求
许继上ERP希望能解决三个方面的问题：
1
希望通过ERP 规范业务流程 ；
2
希望信息的收 集整理更通畅 ；
3
通过这种形式 ，使产品成本 的计算更准确 。
. 第7页
ERP选型
ERP选型时，许继公司接触过包括SAP、Symix、浪潮通软、利 玛等国内外ERP厂商。开始许继想用SAP的产品，但是SAP的出价超 出了许继的预算。国外ERP软件用不起，许继并没有把目光转向国内 软件企业。因为在考察了浪潮和利玛等几家国内厂商之后，许继觉得 国内软件厂商的设计思路和自己企业开发设计软件已实现的功能相差 不大。挑来挑去，许继最终选择了Symix，一家面向中型企业的美国 管理软件厂商。许继当时的产值与美国的中小型企业相当，而Symix 在中小型企业做得不错，价位也比较适中，而且Symix开出的条件非 常优惠，双方就这样成交了。
. 第9页
3.对症结的调整： 大调整的结果是将这些零部件分厂按照模拟法人的模式来进行运作。许继
的想法是给这些零部件厂商两到三年的时间，如果还生存不下去，再考虑其他 办法。如工人下岗、企业转产、倒闭等。 4.调整引来的问题：
实施ERP在先，公司结构大调整在后。但是许继高层在调整的过程中，更 多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑 结构调整对ERP项目的影响。企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程 却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许 继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继 续运行显然已经失去了意义。Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一 些功能上还在运行。
ERP项目实施失败的可能原因
ERP项目实施失败的可能原因ERP项目实施失败的可能原因一、分析ERP项目实施失败的可能原因。
ERP的失败大体分为两种情况，一是项目实施过程的失败，二是应用过程的失败。
1、我们认为项目实施过程失败的原因可能在于以下几点：（1）企业是否需要实施ERP项目决策的失误；如果企业对于自身是否需要实施ERP项目、是否具备实施ERP项目的基础判断失误，则实施ERP项目本身便是个错误。
举例来说，如果企业本身规模小、业务量小、管理流程短或管理及流程灵活但不规范，对ERP缺乏正确的系统性认识，只是跟风冒进则可能面对实施ERP项目成本较高、对企业管理、业务等没有实质改进和影响或实际使用时因管理理念、方式的现状与ERP系统的要求不相符导致ERP系统被弃用的风险。
（2）企业对自身需求分析及ERP项目设计的失误；如果企业对于自身需要ERP为企业提升管理水平、优化流程、提高效率、整合信息需要解决哪些问题，对管理、业务提供什么样的信息、数据支持及流程做哪些优化的判断不准确则可能导致ERP项目实施后达不到预想的效果，甚至因ERP系统的介入导致原先的管理、业务流程被动改变且不适应企业实际需要。
举例来说，一个在生产型企业生产车间工作的工人很可能会遇到在领料时发现一些次品并进行换料的问题，而如果需求分析时忽略了这种状况，对业务人员可能遇到的问题掌握的不完整，就可能导致ERP系统无法正常使用。
（3）企业负责人对ERP项目不重视，给予的支持不够；ERP系统的成功应用会是企业的一次管理革命同时面临着大量的协调整合工作须要企业上下全体参与、投入其中，因此没有最高决策层的领导与推动就不会取得成功。
举例来说，如果ERP项目的实施由弱势部门牵头，则可能由于各别部门负责人的不配合导致项目可能需求分析都无法完成而夭折。
（4）实施人员及技术人员问题导致ERP项目失败；实施人员咨询能力差或服务存在问题会使ERP系统在需求分析、流程设计、后期维护及改造等方面可能出现问题并导致系统实施的障碍。
ERP系统实施成败的关键因素分析
ERP系统实施成败的关键因素分析最佳答案企业ERP实施成功要素分析有人说：“ERP成功与否，三分技术七分实施”，这是非常有道理的。
我们往往会看到同一个牌号的软件应用在不同企业中，由于系统的应用条件和实施力度的不同会产生明显的差异。
因此，在推广应用ERP系统的过程中，必须重视实施工作，强化实施工程项目的管理，只有这样才能使ERP系统获得成功。
1、ERP系统成功的关键在于实施ERP是制造业计算机辅助管理信息系统，目前在国外得到了广泛的应用。
80年代以来，特别是进入90年代，随着我国经济的改革开放，ERP引进了中国。
目前引进国内外ERP软件的企业很多，其中有些企业应用较好，但大多数企业应用效果并不理想，有些企业甚至以失败而告终。
通过对成败因素分析来看，除了某些企业的特殊因素(如企业重大的机制和人事变动、企业经济效益滑坡等)以外，绝大多数失败因素是由于实施不利而造成的，这包括两个方面：其一，企业自身对实施重视不够，实施工作抓得不利;其二，销售软件或开发软件的公司(或技术部门)对系统售后的技术支持服务不利。
有些软件公司主要目标在于销售，对售后的支持服务缺乏力量，更谈不上用户化修改。
这样，再好的软件也发挥不了作用。
有人说：“ERP成功与否，三分技术七分实施”，这是非常有道理的。
我们往往会看到同一个牌号的软件应用在不同企业中，由于系统的应用条件和实施力度的不同会产生明显的差异。
因此，在推广应用ERP系统的过程中，必须重视实施工作，强化实施工程项目的管理，只有这样才能使ERP系统获得成功。
2、ERP系统实施要素的分析ERP系统是一个大型的复杂系统。
对于从传统手工管理向计算机管理信息系统转化的企业，推行ERP系统确实是一场“大革命”!所涉及的问题无论从深度还是广度上都是前所未有的。
它除了要改造原有的管理模式、流程、方法、工具外;更重要的是要改变企业领导和职工的传统观念，因此，ERP系统的实施是很困难的。
ERP系统实施的关键因素分析如下：(1)UIS —用户信息满意度当前，国外把用户信息满意度(UIS — User InformationSatisfacetion)作为MIS成功的主要因素和评价标志。
ERP系统实施的失败及成功原因分析
何谓“ERP实施失败〞"简单地理解，就是企业在投入了一定的资金、资源和一系列企业活动，启动并实施以ERP系统为主要容的信息化工程之后，因为在实施过程中碰到了很多意外的情况和困难而导致工程停顿，或者是因为ERP软件的功能和实施者的解决方案远远不能满足企业的真实管理需求，或者是ERP系统实施并上线运行之后企业没有得到应有的管理提升和价值回报，或者是尽管ERP系统的实施得到了企业的暂时认可，但因为软件供给商和实施者的维护效劳原因使企业遭受了严重的经营效益损失，等等。
笔者前不久在中小企业密集的，了解到三家民营中小企业的ERP实施失败的经历。
这三家企业前两年开场ERP选型之前，对ERP系统及其效用、风险都有粗浅的认识，也很迫切地希望通过ERP系统的实施解决企业现有的一些经营管理问题，在选型的时候特别关注软件功能与企业现行业务模式的匹配，忽略了对实施者背景、经历、能力、效劳效率等方面的考察，当时因为觉得某ERP软件的功能、参谋的讲解都很亲切(比拟贴近各自企业的现行业务)，价格又低，所以就选择了这款由国著名公司销售、实施的ERP软件产品。
但随着实施的开场和深入，三家企业都明显感觉到实施人员的企业经历缺乏、过分依赖软件功能、综合能力欠缺，不能针对企业的管理难点进展诊断分析，软件功能的实现没有解决企业的问题，甚至没有提高业务处理的效率，而且实施过程中的根本维护和效劳效率远远不能满足企业的要求，……最后，三家企业都很无奈地放弃了他们的第一个ERP工程。
这也是比拟典型的ERP实施失败案例。
中小企业ERP系统实施失败或不成功或没有实际价值，其原因到底是什么呢"通过对国一些中小企业ERP工程实施失败案例的总结、分析和思考，笔者认为：企业ERP系统没有取得企业认同的“成功〞或者实施价值的原因，同时存在于企业和软件实施者两个方面。
对于中小企业尤其如此。
从企业的角度看，主要有以下不利于ERP成功实施的原因：1. 认识有误区。
ERP失败原因总结
ERP失败原因总结（三篇）导致ERP失败9大危险因素上一个ERP系统，相当于招聘一个总经理，如果这个系统不能完全融合和支撑公司业务流程，不能与时俱进地发展演化，不能有助于达成公司的战略目标，或者上去以后又下马，或者被另一个系统(买的或自行开发的)所取代，或者放在那里形同摆设，或者全公司上下长期抱怨连天，或者把招聘来的总经理当办事员使用，或一次性投资加日常使用、维护成本远与其所能达到的功能不相称，等等，都是失败的变现。
根据我自己的学习成果和实践经验，总结一下作为ERP失败的危险因素，供大家批判：危险因素1：选型失误所选ERP不是特别适合本行业特点，或系统本身过于陈旧。
一般ERP系统是不让试用的，现有用户一般也不愿意与人分享失败教训，所以这个因素的危险级别很严重。
危险因素2：领导过于“重视”领导过于“重视”会使得本来的IT性质的项目过于“政治化”。
业内常说，实施ERP是一把手项目，而非IT的项目领袖也容易被人误以为将来项目成功了，他(她)的地位要比其他所有业务部门的经理都高，所以往往造成严重反弹，不愿真心配合。
危险因素3：对ERP过高期望上上下下对ERP系统的期望过高，不切实际，特别是期望它比原有的“系统”要好几个数量级，这样会造成ERP实施后怨声载道，大家不配合使用。
危险因素4：过于依赖供应商的顾问以我的理解，“顾问”就是我雇来问的。
可是往往容易反客为主，唯顾问是听。
那些既不完全懂业务，又对IT一窍不通的人做项目领袖，往往有此弊病。
危险因素5：上级为ERP而“ERP”上ERP的目的好像只是觉得必须上一个ERP，事前并没有明确的目标，甚至对ERP的要求并不高，只要它能做些最基本的事就行了，这与下面的期望过高恰成对立。
当然，即便是最基本的事情，有些可能也不一定真能做的好，例如，某些重要信息字段的格式和内容的合法性都得不到控制，很容易造成“垃圾进，垃圾出”。
危险因素6：认为ERP是一次性投资上级误以为ERP只是一次性投资的项目，对于ERP系统是持续投资的事实没有充分认识。
ERP系统实施的失败与成功原因分析
题目：ERP系统实施失败原因与成功关键作者：谢玉俄（07电商 14073300171）完成日期：2010年6月10日摘要：随着适用于企业的信息产品的不断推出，对企业信息化的理解也就在不断上升。
可以概括出ERP的成功离不开服从企业信息化战略、建立CIO工作机制、贯穿始终的流程管理思想、全员参与，离不开与BPR结合来实现价值。
关键词：ERP，ERP系统实施，ERP失败与成功正文：ERP系统实施失败分析何谓“ERP实施失败”?简单地理解，就是企业在投入了一定的资金、资源和一系列企业活动，启动并实施以ERP系统为主要内容的信息化项目之后，因为在实施过程中碰到了很多意外的情况和困难而导致项目停止，或者是因为ERP软件的功能和实施者的解决方案远远不能满足企业的真实管理需求，或者是ERP系统实施并上线运行之后企业没有得到应有的管理提升和价值回报，或者是尽管ERP系统的实施得到了企业的暂时认可，但因为软件供应商和实施者的维护服务原因使企业遭受了严重的经营效益损失，等等。
从企业的角度看，主要有以下不利于ERP成功实施的原因：1. 认识有误区。
很多企业从选型，到商务，到组织实施都又一定程度的盲目性，很少有企业决策者充分认识到ERP项目是一个管理项目，而不仅仅是IT技术项目。
很多企业没有认真地分析企业现状和经营管理上的问题，没有从流程管理的角度去确定业务管理需求，没有设定切实可行的实施目标，对ERP项目的预期或者过高或者过低。
因为ERP系统涉及了很多IT专业知识，不少的企业管理者对ERP项目有畏惧心理，常常听任IT专业技术人员去主导选型，或听任业务操作和基层管理人员去主导实施，在软件选型、供应商选择、实施者考察等方面缺乏管理高度、缺乏前瞻性，甚至有不少企业错误地认为所有供应商的解决方案都差不多，所以主要看产品功能、比价格高低，而忽略了最主要、也是最根本的：是否具有分析解决企业管理问题的咨询能力和用软件产品提升业务流程效率的实施经验，当然还有实现知识和技能转移的培训体系、系统上线之后的长期维护和有效服务能力等等。
ERP系统实施成败的关键因素分析
ERP系统实施成败的关键因素分析最佳答案企业ERP实施成功要素分析有人说：“ERP成功与否，三分技术七分实施”，这是非常有道理的。
我们往往会看到同一个牌号的软件应用在不同企业中，由于系统的应用条件和实施力度的不同会产生明显的差异。
因此，在推广应用ERP系统的过程中，必须重视实施工作，强化实施工程项目的管理，只有这样才能使ERP系统获得成功。
1、ERP系统成功的关键在于实施ERP是制造业计算机辅助管理信息系统，目前在国外得到了广泛的应用。
80年代以来，特别是进入90年代，随着我国经济的改革开放，ERP引进了中国。
目前引进国内外ERP软件的企业很多，其中有些企业应用较好，但大多数企业应用效果并不理想，有些企业甚至以失败而告终。
通过对成败因素分析来看，除了某些企业的特殊因素(如企业重大的机制和人事变动、企业经济效益滑坡等)以外，绝大多数失败因素是由于实施不利而造成的，这包括两个方面：其一，企业自身对实施重视不够，实施工作抓得不利;其二，销售软件或开发软件的公司(或技术部门)对系统售后的技术支持服务不利。
有些软件公司主要目标在于销售，对售后的支持服务缺乏力量，更谈不上用户化修改。
这样，再好的软件也发挥不了作用。
有人说：“ERP成功与否，三分技术七分实施”，这是非常有道理的。
我们往往会看到同一个牌号的软件应用在不同企业中，由于系统的应用条件和实施力度的不同会产生明显的差异。
因此，在推广应用ERP系统的过程中，必须重视实施工作，强化实施工程项目的管理，只有这样才能使ERP系统获得成功。
2、ERP系统实施要素的分析ERP系统是一个大型的复杂系统。
对于从传统手工管理向计算机管理信息系统转化的企业，推行ERP系统确实是一场“大革命”!所涉及的问题无论从深度还是广度上都是前所未有的。
它除了要改造原有的管理模式、流程、方法、工具外;更重要的是要改变企业领导和职工的传统观念，因此，ERP系统的实施是很困难的。
ERP系统实施的关键因素分析如下：(1)UIS —用户信息满意度当前，国外把用户信息满意度(UIS — User InformationSatisfacetion)作为MIS成功的主要因素和评价标志。
ERP实施成败原因分析
Ｅ Ｐ既 是 一 个 软 件 也 是 一 个 管 理 工 管理效率大大提高 。 Ｒ 这就需要 强而有力的 约 ，所 以造 成 与 Ｅ Ｐ系 统 实施 有 关 的 规 Ｒ
具， 其核心思想是对企业所拥 有的人、 、 技 术 培 训 ， 业 要 是 准 备 上 Ｅ Ｐ 就 先 要 章制度形成 虚设 ，没有起 到实质性 的作 财 企 Ｒ， 物 、 息、 信 时间和空 间等 综合资源进行 综 了解 Ｅ Ｐ的作用 ，只有这样 才能为进一 用 。Ｅ Ｐ的实施是一个长期的过程 ， Ｒ Ｒ 在应 合 平衡和优化 管理 ，协调企 业各管 理部 步 的需 求做准 各 ，这个 阶段主 要包 括 ： 用 中又牵 扯到人力、 资金、 资源等方面 ， 需 门， 围绕 市场 导向开展业务活动 ， 高企 Ｅ Ｐ原理培训、 提 Ｒ 领导层的培训、 软件产 品、 要各部门的合作才能有效完成 。然而 ， 很 业 的核心竞争力 ， 从而取得最好的经济效 硬件及系统员、 程序 员等 的培训 。有人将 多企业管理者对实施团队角色分 工不清 、 益。 它是 Ｉ Ｔ技术与管理思想的融合 体， 也 Ｅ Ｐ的实施称为“ Ｒ 企业一把手工程 ” 因为 责任不明， ， 对实施工作没有制定好阶段性 就 是先进 的管理思想借助 电脑 ， 来达成企 只有 企业的各级 管理员及员工才 是真正 的 目标和计划 。有 的领导很有决心， 但面 业 的管理 目标 。 的使用者，他们才真正知道企业的需求， 对 其实施的长期性缺 乏恒 心和有 效的措 施； 中层 没有起到积极 的推动作 用 ， 并且 没 有建立一个熟 悉业 务、 协调 分配 、 正 真 二 、Ｒ Ｅ Ｐ实施不成功的原 因 Ｒ。 实施 Ｅ Ｐ后 ，生产 部门可 以获得 以 才 能更有效率地运用 Ｅ Ｐ Ｒ
管 制度
Ｅ Ｐ实施 成败原 因分析 Ｒ
erp失败案例及失败原因
erp失败案例及失败原因ERP（企业资源规划）是一种利用信息技术来整合企业各个部门、提供全面且即时的运营数据的软件系统。
然而，尽管ERP系统被认为是提高企业效率和管理水平的有效工具，但仍有许多ERP项目以失败告终。
本文将讨论一宗ERP失败案例，并分析导致该失败的原因。
这个失败案例发生在一家中型制造业企业。
该企业决定引入ERP系统，以提高生产计划、仓储管理和客户服务等方面的效率。
然而，在引入ERP系统的过程中，他们面临了一系列的问题和挑战。
首先，该企业没有充分准备好ERP系统的实施工作。
他们只是简单地购买了一个ERP软件，并没有进行充分的培训和准备工作。
这导致了在实施过程中遇到了许多技术和操作上的难题。
其次，企业在实施ERP系统时遇到了团队组织上的问题。
由于缺乏明确的项目管理和领导，各个部门在整个实施过程中没有很好地协同工作。
这种缺乏协作导致了信息的丢失、重复输入和错误数据等问题。
此外，该企业对新系统的培训不足也是导致失败的原因之一。
由于员工没有足够的培训时间和机会去熟悉新系统，他们在实际应用中遇到了许多困难。
这不仅导致了生产和服务的延误，还给员工造成了沮丧和不满的情绪。
最后，该企业没有充分考虑到技术兼容性的问题。
由于ERP系统与现有的IT基础设施无法很好地整合，导致了许多不兼容的操作和数据传输问题，最终影响了整个ERP系统的运行。
综上所述，该企业的ERP项目失败主要原因是：准备不充分、组织不协同、培训不足以及技术兼容性问题。
这些因素导致了实施过程中的困难和问题，最终使得ERP系统无法发挥预期的效果。
为了避免类似的失败，企业在引入ERP系统之前必须做好充分的准备、合理规划项目、进行全员培训，并确保技术兼容性以及良好的组织协调。
只有这样，才能有效地推动ERP 系统的成功实施和应用。
ch09第9章ERP系统实施失败原因和成功因素探究
合理的项目计划、资源分配和团队协作是ERP实施成功的重要保障。
充分的技术准备和数据迁移规划
对技术问题和数据迁移难题的充分准备和规划有助于提高ERP实施 的成功率。
对未来ERP系统实施的建议
加强项目管理和团队协作， 建立有效的沟通机制和协作
平台。
制定明确的项目目标和范围， 并在项目过程中持续监控和
案例二
一家小型制造企业在ERP系统实施过程中，由于缺乏 专业的项目团队和足够的资金支持，导致项目进展缓 慢，最终无法实现预期目标，企业陷入困境。
对比分析
要点一
充分的前期调研和需求分析
成功案例中的企业在实施ERP系统前都进行了充分的前期 调研和需求分析，确保了系统与实际业务需求的契合度。
要点二
专业的项目团队和资金支持
ch09第9章ERP系统实施失败 原因和成功因素探究
• 引言 • ERP系统实施失败原因分析 • ERP系统实施成功因素探究
• 案例分析：成功与失败的ERP系统实 施
• 如何避免ERP系统实施失败并提高其 成功率
• 总结与展望
01
引言
目的和背景
探究ERP系统实施失败原因
01
通过对历史案例的分析，总结导致ERP系统实施失败的主要因素，
技术和系统兼容。
系统功能选择
根据业务需求，选择具有所需 功能的ERP系统，避免功能冗
余或不足。
技术支持和维护
确保所选ERP系统提供持续的 技术支持和维护服务，以便在
实施过程中及时解决问题。
加强组织变革和人员培训
组织结构调整
实施ERP系统往往涉及企业组 织结构的调整，应提前进行 规划和准备，确保组织结构பைடு நூலகம்
ERP系统实施的失败与成功原因分析
ERP系统实施的失败与成功原因分析引言：近年来，企业资源计划（ERP）系统的实施在全球范围内日益普及。
然而，实施ERP系统的成功并非易事，仍然存在许多失败的案例。
因此，本文将探讨ERP系统实施的失败和成功原因。
失败原因：1.不充分的需求分析：在实施ERP系统之前，企业必须进行充分的需求分析，以明确系统所需的功能和特性。
然而，许多企业未能透彻地分析自身的需求，导致系统无法满足其现有业务流程。
2.项目管理不善：一个成功的ERP系统实施需要一个良好的项目管理团队来确保项目按时、按预算完成。
当企业没有合适的管理团队或缺乏必要的资源，实施过程中可能会遇到各种问题，从而导致失败。
3.不充分的培训和支持：ERP系统的成功实施需要员工的积极参与和培训。
然而，许多企业忽视了培训和支持的重要性，导致员工无法适应新系统，进而影响正常的业务运作。
4.技术问题：ERP系统的实施通常涉及复杂的技术和数据转换过程。
如果企业在技术方面缺乏必要的专业知识和经验，就容易遇到技术问题，从而导致系统的失败。
成功原因：1.高层管理支持：ERP系统的成功实施需要高层管理团队的全力支持和参与。
只有当高层管理层确信ERP系统对企业具有重要意义，并积极参与实施过程时，才能实现成功。
2.充分的需求分析和规划：企业在实施ERP系统之前必须进行充分的需求分析和规划，以确保系统能够满足其业务需求。
只有了解自身需求，并进行适当的规划，才能确保实施的成功。
3.有效的培训和支持：ERP系统的成功实施需要员工的积极参与和培训。
企业应该投入充足的时间和资源来培训员工，以确保他们能够顺利地适应新系统，并且有适当的技术支持。
4.合适的项目管理：一个成功的ERP系统实施需要一个专业的项目管理团队来监督和管理整个过程。
项目管理团队应该有一定的经验和技能，以确保项目按时、按预算完成。
结论：综上所述，ERP系统的实施成功与否取决于多个因素。
企业在实施ERP系统之前，应该进行充分的需求分析和规划，并确保有足够的项目管理团队和支持团队。
第10章ERP系统实施失败原因和成功因素探究精品PPT课件
6.随意改变ERP实施项目范围，造成项目内容膨胀，实施商压力 过大，最终导致项目停滞。
7.ERP系统实施期限太短或太长，实施过程无法控制，实施工作 难以完成，最终导致实施项目不了了之。
8.实施人员中途离职，实施项目被迫停工。
29.10.2020
第10页
市场环境不健全的原因
1.在ERP产品市场准入方面，缺乏权威的、合理的、规范的以及高效 的市场准入和退出制度，造成ERP产品市场鱼龙混杂、良莠不分。
第6页
产品和技术不成熟的原因
1. ERP系统需求不完整，导致产品功能参差不齐。 2. 选型不合理，造成大马拉小车、小马拉大车、得陇望蜀和左顾右盼等现象并存。 3. 闭门造车、照猫画虎，产品缺乏实用性。 4. 产品可用性太低，缺陷太多，到处是bug。 5. 功能过于简单或功能不足，缺少异常处理功能，很难适应企业管理的变化和多样性。 6. 以不变应万变，一招走遍天下，造成ERP产品过于庞大和复杂。 7. 丢了西瓜捡芝麻。只是在细枝末叶上下功夫，忽视了系统整体功能和质量的改善。 8. 产品的安全性差，企业的商业机密难以得到安全保障。 9. 产品的可扩展性差，产品不能随着企业业务的发展壮大而随之增强。 10.产品的可操作性差，繁琐、复杂、重复且僵化，给人一种十分笨拙的感觉。 11.用户界面风格不一致，术语不一致。用户界面是ERP产品的相貌，一定要着意打扮。 12.各个模块之间的逻辑关系差，无法保证整体数据的一致性，这种现象最终导致ERP
系统中数据质量低下，影响了ERP产品的声誉。
29.10.2020
第7页
企业管理基础薄弱类原因
1. 企业规章制度不健全，业务流程管理混乱、业务流程设计不合理以及企 业管理混乱，为ERP系统实施带来了管理障碍。
ERP实施失败分析及经验总结
ERP实施失败分析及经验总结传统ERP的实施，除了分析软件需求之外，还要考虑ERP实施过程中可能存在的失败风险。
传统ERP需要经过漫长的实施过程，不像在线erp没有什么太大的资金和时间投入，合适则用，不合适则不用。
相比较传统ERP的实施所消耗的人力和财力不是一般企业能够承受的。
所以实施的成败对于企业来说至关重要。
何谓“ERP实施失败”?简单地理解，就是企业在投入了一定的资金、资源和一系列企业活动，启动并实施以ERP系统为主要内容的信息化项目之后，因为在实施过程中碰到了很多意外的情况和困难而导致项目停止，或者是因为ERP软件的功能和实施者的解决方案远远不能满足企业的真实管理需求，或者是ERP系统实施并上线运行之后企业没有得到应有的管理提升和价值回报，或者是尽管ERP系统的实施得到了企业的暂时认可，但因为软件供应商和实施者的维护服务原因使企业遭受了严重的经营效益损失，等等。
笔者前不久在中小企业密集的浙江宁波，了解到三家民营中小企业的ERP实施失败的经历。
这三家企业前两年开始ERP选型之前，对ERP系统及其效用、风险都有粗浅的认识，也很迫切地希望通过ERP系统的实施解决企业现有的一些经营管理问题，在选型的时候特别关注软件功能与企业现行业务模式的匹配，忽略了对实施者背景、经验、能力、服务效率等方面的考察，当时因为觉得台湾某ERP软件的功能、台湾顾问的讲解都很亲切(比较贴近各自企业的现行业务)，价格又低，所以就选择了这款由国内著名公司销售、实施的ERP软件产品。
但随着实施的开始和深入，三家企业都明显感觉到实施人员的企业经验不足、过分依赖软件功能、综合能力欠缺，不能针对企业的管理难点进行诊断分析，软件功能的实现没有解决企业的问题，甚至没有提高业务处理的效率，而且实施过程中的基本维护和服务效率远远不能满足企业的要求，……最后，三家企业都很无奈地放弃了他们的第一个ERP项目。
这也是比较典型的ERP实施失败案例。
《2024年包钢集团实施ERP系统成功关键因素研究》范文
《包钢集团实施ERP系统成功关键因素研究》篇一一、引言随着全球经济的不断发展和信息技术的迅速更新，企业资源规划（ERP）系统已经成为现代企业不可或缺的管理工具。
包钢集团作为国内知名的钢铁企业，其实施ERP系统的成功案例对于其他企业具有重要的借鉴意义。
本文旨在研究包钢集团实施ERP 系统的成功关键因素，以期为其他企业提供参考。
二、包钢集团实施ERP系统的背景包钢集团作为国内大型钢铁企业，面临着市场竞争激烈、管理难度大等问题。
为了提升企业的管理水平和竞争力，包钢集团决定实施ERP系统。
通过引入先进的信息化管理手段，实现企业资源的优化配置，提高企业的运营效率和经济效益。
三、包钢集团实施ERP系统的成功关键因素（一）领导层的重视与支持包钢集团在实施ERP系统的过程中，领导层给予了高度的重视和支持。
他们明确了实施ERP系统的目标和意义，为项目的推进提供了强大的动力。
同时，领导层还亲自参与项目的决策和实施过程，确保了项目的顺利进行。
（二）科学的需求分析与规划包钢集团在实施ERP系统之前，进行了科学的需求分析和规划。
他们充分了解了企业的实际需求，明确了系统的功能模块和业务流程。
在规划阶段，他们还充分考虑了企业的未来发展，确保了系统的可扩展性和灵活性。
（三）有效的团队合作与沟通包钢集团在实施ERP系统的过程中，注重团队合作与沟通。
他们建立了项目组，明确了各部门的职责和任务，确保了项目的顺利进行。
同时，他们还定期进行项目进度和成果的沟通与分享，及时解决了项目中遇到的问题。
（四）专业的技术支持与服务包钢集团在实施ERP系统的过程中，得到了专业的技术支持与服务。
他们选择了经验丰富的软件供应商和实施团队，确保了系统的稳定性和可靠性。
同时，他们还得到了及时的技术支持和培训，提高了员工的使用效率和系统性能。
（五）持续的优化与改进包钢集团在实施ERP系统后，注重系统的持续优化与改进。
他们根据企业的实际需求和市场变化，不断调整和优化系统的功能和业务流程。
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质量的改善。 不成熟八，产品的安全性差，企业的商业机密难以得到安全保障。 不成熟九，产品的可扩展性差，产品不能随着企业业务的发展壮大而随之增强。 不成熟十，产品的可操作性差，繁琐、复杂、重复且僵化，给人一种十分笨拙的感觉。 不成熟十一，用户界面风格不一致，术语不一致。用户界面是ERP产品的相貌，一定
要着意打扮。
不成熟十二，各个模块之间的逻辑关系差，无法保证整体数据的一致性，这种现象最 终导致ERP系统中数据质量低下，影响了ERP产品的声誉。
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企业管理基础薄弱类原因
薄弱一，企业规章制度不健全，业务流程管理混乱、业务流程设计不 合理以及企业管理混乱，为ERP系统实施带来了管理障碍。
低下四，垃圾数据进，垃圾数据出。许多实施ERP系统的 企业，在业务数据采集过程中，由于缺乏对有效数据的审 查制度，许多无效数据被输入了ERP系统中，结果造成 ERP系统数据质量低下，由ERP系统提供的各种报告失去 了指导工作的实际意义。
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项目管理不善类原因
不善一，项目实施团队角色分工不清、责任不明，实施工作难以顺利 地开展。
薄弱二，企业缺乏完整的、科学的资源编码体系，许多企业甚至没有 统一的物料编码，企业资源管理混乱，为ERP系统实施带来了资源 (特别是物料)的标识和识别阻力。
薄弱三，不重视企业基础数据的管理工作，严重缺乏基础数据的积累 和维护工作，基础数据的准确性和时效性比较差，管理方式粗放，为 ERP系统实施中的基础数据采集带来了许多额外的分析和评估工作。
不善二，实施人员缺乏相关行业背景知识或理解业务能力不足，实施 工作无法深入地开展。
不善三，没有制定好阶段性目标和计划，工作盲目，造成人财物浪费、 工作没有完成。
不善四，项目实施经费不足，实施工作无力继续进行。 不善五，系统实施商和用户缺乏有效的沟通渠道和方式，实施中的问
题不能及时发现和解决，导致实施商和用户之间的矛盾激化，实施过 程被迫停止。 不善六，随意改变ERP系统实施项目范围，造成项目内容膨胀，实施 商压力过大，最终导致项目停滞。 不善七，ERP系统实施期限太短或太长，实施过程无法控制，实施工 作难以完成，最终导致实施项目不了了之。 不善八，实施人员中途离职，实施项目被迫停工。
不健全三，无论是ERP产品，还是ERP系统实施，漫天要价现象普遍， 整个ERP产品市场缺乏合理的产品报价和实施报价监督和制约机制。
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市场环境不健全类原因
不健全一，在ERP产品市场准入方面，缺乏权威的、合理的、规范的 以及高效的市场准入和退出制度，造成ERP产品市场鱼龙混杂、良莠 不分。
不健全二，在ERP产品质量认定方面，还缺乏合理的、规范的和高效 的ERP产品质量标准和质量事故认定规范，由此造成了许多ERP产品 质量方面的许多法律纠纷。
薄弱四，企业标准化工作管理薄弱，产品结构更改频繁，BOM数据 复杂且维护困难，造成作业计划的制定和维护工作频繁，计划工作失 去了准确性和权威性。
薄弱五，许多企业重视对ERP产品的选型和操作技能培训工作，忽略 了对ERP管理思想的培训，增大了ERP系统实施的消极情绪的阻力。
薄弱六，许多企业的计算机应用水平整体较低，缺乏对计算机基本操 作的训练和规范，为ERP系统实施带来了额外的负担和风险。
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人员素质低下类原因
低下一，缺乏既熟悉业务管理又掌握ERP系统技术的复合 人才，造成ERP系统实施、使用和维护过于依赖外界力量。
低下二，大量员工不会使用计算机，或者不习惯使用计算 机工作，使得ERP系统实施和应用缺乏人力资源的基础。
低下三，某些企业领导随心所欲，不愿意受到ERP运行系 统的制约，造成与ERP系统运行有关的规章制度形同虚设。
第9章 ERP系统实施失败原 因和成功因素探究
案例研究 教学目标 本章内容
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本章内容
9.1 ERP系统实施失败原因探究 9.2 ERP系统实施成功因素探究 9.3 本章小结
2020/RP系统实施失败原因探究 9.2 ERP系统实施成功因素探究 9.3 本章小结
解。 误区三，认为ERP系统是包治企业百病的灵丹妙药，对ERP系统的应用抱
有过高的期望。 误区四，贪大求全，对ERP系统实施的艰巨性、复杂性、长期性认识不足。 误区五，重视硬件建设，轻视软件建设，不理解信息化建设的真正含义。 误区六，自己拿钱去购买一个ERP系统软件，自己可以直接安装和使用。
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9.1 ERP系统实施失败原因探究
思想认识误区类原因。 产品和技术不成熟类原因。 企业管理基础薄弱类原因。 人员素质低下类原因。 项目管理不善类原因。 市场环境不健全类原因。
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思想认识误区类原因
误区一，信息化建设可以一步到位，缺乏信息化建设的战略规划。 误区二，信息化建设就是ERP系统的实施，缺乏对ERP系统本质的深入理
缺乏对ERP系统的管理软件本质的理解。 误区七，借实施东风，树品牌形象，行捞钱之术，异化ERP系统实施。 误区八，一心求政绩，双目盯官帽，不顾企业实际经营状况，忽视ERP系
统实施的客观规律。 误区九，虎头蛇尾，企业领导不能始终如一地支持ERP系统实施。 误区十，保护主义思潮泛滥，扼杀了市场经济的竞争活力。
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产品和技术不成熟类原因
不成熟一，ERP系统需求不完整，导致产品功能参差不齐。 不成熟二，ERP系统选型不合理，造成大马拉小车、小马拉大车、南辕北辙、得陇望
蜀和左顾右盼等现象并存。 不成熟三，闭门造车、照猫画虎，产品缺乏实用性。 不成熟四，产品可用性太低，缺陷太多，到处是bug。 不成熟五，功能过于简单或功能不足，缺少异常处理功能，很难适应企业管理的变化