阿尔卡特朗讯在中国的IT整合(使用说明)

案例使用说明：
阿尔卡特朗讯在中国的IT整合
一、教学目的与用途
本案例用于硕士研究生（含学术学位项目、MBA和EMBA）水平的《信息管理系统》课程和IT高级管理人员培训项目的相关课程。

通过案例讨论和分析，使学员对以下问题加深感性和理性认识：
1．了解两个背景各异，系统平台、硬件和用软件不同的两家公司在兼并过程中IT整合的难度及其重要性；
2．了解兼并过程中IT整合的策略、流程和可能面临的技术与管理挑战，通过案例掌握一些IT整合的技巧；
3．了解大型公司CIO及其部门在信息系统建设和管理上的职责、如何支持公司的经营战略，以及如何与其它部门协同工作。

二、启发思考题
1．朱战备为实现IT整合的阶段性目标，此时面对的最紧迫的困难和挑战是什么？如果你是朱战备，你将如何处理？为什么这样做？
2．回到阿尔卡特和朗讯宣布合并的初期，作为CIO，你认为公司在IT整合过程中会遇到哪些问题？你将如何规划、实施和评估IT整合的全过
程？
3．从本案例中， IT整合的成功在企业兼并过程中扮演什么样的角色？朱战备能够顺利地完成IT整合的过程中，我们能总结出什么经验作为IT
整合的“最佳实践”？
三、分析思路
1．提示学员意识到，信息管理系统已经不仅仅是完成某一职能工作的辅助
工具，而是企业战略管理和高效运营的基础平台。

学完这门课的学员，
在解决企业购并中IT整合问题时，应该跳脱纯技术视角和部门本位主
义，从企业战略全局的高度分析解决问题。

IT整合的目标、流程和方法
应该支持和推动公司整体战略和业务的实施。

2．提示学员将项目管理的概念和方法与IT整合框架融合起来。

分析解决问题应该清楚了解IT整合项目的各利益相关方的动机、角色，IT整合
项目本身的核心目标及其对更高一级企业目标的意义，以及面对存在相
互冲突的目标和任务时，如何分清轻重缓急，坚持关键的节点
(milestone)，修正次要任务，保证核心目标的按时实现。

3．本案例尤其要求学员在解决问题时站在CIO——技术领导者的角度，注意“人”的因素在企业管理中的作用。

特别是在两个企业整合之际，解决
IT整合中技术问题的同时要顾及团队建设、领导力、员工激励、公司间
文化冲突、部门间利益冲突、压力管理等方面的问题。

领导者应该在坚
持核心目标的同时，考虑到各方利益的最大共赢。

四、理论依据及分析
信息技术整合对企业购并有着重大的意义。

经济全球化和行业竞争使得并购正在成为一种趋势。

但很多企业在做出并购决定时并不考虑IT可能面临的风险和问题。

研究表明，在商业并购中，具有良好整合功能和稳定表现的IT系统对企业并购成功意义巨大，但往往被决策者所忽视。

IT在现代并购中扮演着极其关键的角色。

因此，把IT整合提升到战略地位，及早、全面地对其进行评估和谋划，已经成为企业高管层的重要课题。

通常而言，在企业并购后的整合过程中，IT必须把以下三种重要功能作为自己的核心角色扮演好。

1．保证公司业务运营的延续性和有效性。

大规模的企业并购往往会严重影响企业IT部门的运营，例如在并购结束后，两个原先独立的IT部门需
要合并。

由于原先的两个部门有着不同的文化、能力、组织架构、流程、
系统和服务，这就导致合并后容易出现矛盾，甚至部门内和部门间的沟
通与执行可能会面临中断的危险。

IT需要保证即使这些不利因素出现，
公司的正常运行也不能受到影响。

本案例中朱战备面临的整合挑战与其
说是技术方面的，不如说更要从战略高度处理好背后这些管理上的问
题。

2．保证业务成功地整合。

在整个并购过程中，IT最重要的角色就是，保持企业员工、资产、业务流程和相关IT应用的无缝衔接，这对并购能否
实现最初制定的财务目标意义非凡。

面对并购带来的海量IT事务，IT
高管必须对全局保持清晰的认识，给关键性事务设立优先级，并清楚自
己拥有什么相关资源来应对这些事务。

在整合过程中，CIO能否保持对
战略性事务的清晰把握至关重要。

在本案例中，在既定时间节点实现系
统上线运行是最高的目标，它对企业业务的顺畅运转、公司的形象、人
心的稳定和本部门的威信都起着至关重要的作用。

3．帮助企业节约IT成本。

企业利用IT降低成本的途径通常有两种：在IT
预算内，降低成本；通过IT，节省企业的运营成本。

在后者中，通过整
合企业资源和计划，IT可以实现更长期和战略性的成本节省。

通常而言，
成功的IT整合可以为企业节省15%~30%的IT成本。

本案例没有明确提
及成本问题，但从分析中可知，ASB在中国的IT职能比原朗讯在中国
要完善得多，也处于绝对领导地位。

尽管从全球IT职能而言，是朗讯
的IT领导人接替了合并后新公司的IT管理职能，但朱战备应该从成本、
效率方面的利益说服上级，克服短期困难，以ASB的平台整合朗讯的
青岛工厂，才是对公司IT建设长远更有利的选择。

企业购并过程中信息技术整合的框架如下：
五、背景信息
已经在案例正文和附录图表中陈述清楚。

六、关键要点
本案例最终的目的是希望能够引导学生总结出IT整合的成功经验。

并购后如何迅速而高效地整合IT资源是很多企业面临的一个巨大挑战。

著名IT咨询公司埃森哲总结出在并购中，迅速而高效地整合IT能力的一系列关键因素。

其核心是，保持原有的IT运营能力、优化成本、从上到下地推动整合，并建立一个强有力的IT管理部门。

研究结果显示，在并购中，三个最重要的IT 领域分别是，IT计划和管理、IT运营维护和IT应用的执行。

实践证明优秀的IT 整合可为并购带来更大的商业价值。

本案例教师应启发引导学员在分析案例的基础上，得出与上述观点基本一致的结论。

以下IT整合的8点最佳实践可以作为学员讨论后总结成功经验的参考：
1．在推动IT整合项目时，保持前瞻性，对未来的IT能力具有预见力。

2．在整个并购活动中，尽可能说服业务部门尽早考虑IT因素。

3．并购前，对公司的IT能力进行全面评估，并充分考虑可能出现的问题。

4．制定细致的IT整合计划。

5．任命一个尽职得力的经理（或CIO）来总管IT整合项目。

6．任命具有经验的员工执行IT整合工作。

7．借助外部咨询力量，实现更有效的IT整合。

8．关注企业文化的变革给IT相关人员带来的影响。

七、建议课堂计划
1．事先布置阅读：
将学生事先分成3个小组（视学生人数而定，假设学生人数不超过30人），将启发思考题同案例一同发给学生。

要求每组对三个问题都做出讨论和回答，并指定各自的发言人。

2．课堂讨论：（时间：5分钟）
随机叫学生将案例内容和问题进行综述。

3．案例分析：（时间：45分钟）
三个问题分别由三个组的代表做主要发言，本组人做补充，另外两组提出质疑和问题。

时间分配如下：
z问题1（10分钟）：发言3分钟，提问、回答和补充7分钟
z问题2（15分钟）：发言5分钟，提问、回答和补充10分钟
z问题3（20分钟）：发言5分钟，提问、回答和补充15分钟
在讨论过程中，教师根据理论框架注意引导分析思路，避免讨论偏题，并控制时间。

学员提出的与“关键要点”相符和相反的观点要及时记录下来，并写在黑板上引起学员注意。

4．教师总结：（时间：10分钟）
在综合学员讨论要点基础上，结合“理论依据”和“分析思路”，自然归纳出关键要点，并加深对企业购并中IT整合框架的认识。

最后，将案
例后续进展发给学生，并回答学生可能提出的问题。

八、相关附件
本案例包含如下附件：
附注1：从上海贝尔到ASB的演变历程
上海贝尔最初成立时的股东结构为：隶属中国邮电部的中国邮电工业总公司占60%，比利时贝尔公司占32%，比利时王国合作发展基金会占8%。

这是中国的一家非常早的合资企业，其历史可以上溯到中国仍然处于计划经济时代的1978年。

那时，中国通讯工业严重落后。

为引进国外的先进技术，邮电部派出的考察团到了美国、日本、英国、法国和比利时等国，寻求有合作意向的公司。

由于中国政府坚持“技术必须最新，生产必须最终国产化，中方必须控股”的原则，合作意向受到旨在管制向社会主义国家进行技术设备出口的巴黎统筹委员会（简称“巴统”）的阻挠。

最终，是比利时政府说服了巴统，允许比利时贝尔公司在中国办合资企业，并转让先进的技术。

所以从1984年6月正式成立之日起，上海贝尔就不仅是一般的合资企业，而是肩负着建立中国通讯工业基地、引进最新技术、为中国通讯网络发展作出贡献的使命。

也正因为如此，中国政府一直十分关注这个公司的发展。

凭借政府的扶持，又加上国内几乎没有竞争对手，二十世纪八十年代后期到九十年代中期，上海贝尔垄断了中国大陆的电话交换机市场。

但随着中国经济的迅速起飞和市场导向改革的深化，上海贝尔的市场地位开始出现变化。

1991年底，中国自主开发设计的第一个大型数字程控交换机研制成功。

随着这一产品走入市场，中国一些民营电信设备供应商如华为、中兴等先后诞生并发展壮大起来。

电信部门开始逐步地选用价廉物美的国产电信设备。

上海贝尔则因为产品核心技术掌握在外方手中，而管理体制上则是中方控股、中方决策，加之前几年的垄断经营，导致公司对市场反应迟缓，到九十年代后期，它已经失去了在中国这个迅速发展的电信市场上的优势地位。

与此同时，上海贝尔的中外股东也发生着巨大变化。

中国方面，1998年3月，国务院撤消邮电部，将其并入电子工业部，重组为信息产业部。

在两个部门的整合中，上海贝尔的中方股东由原邮电工业总公司变为中国华信邮电经济开发中心。

而在外方，比利时贝尔公司被阿尔卡特集团兼并，比利时贝尔公司拥有上海贝尔的32%的股份随之转移给阿尔卡特集团。

此后，为了迅速实现公司在亚太和中国业务的突破，阿尔卡特集团决定继续增加在上海贝尔的股权，将其在中国市场的销售能力和合作关系为己所用。

而这一思路与希望通过国际化进一步改变自身面貌的上海贝尔领导层不谋而合。

2002年7月，经过中外各方的谈判和中国政府的批准，上海贝尔、阿尔卡特（中国）有限公司和上海阿尔卡特移动通信系统有限公司宣布合并，合并后的新公司中文名称为“上海贝尔阿尔卡特股份有限公司”，上海贝尔的名在前，但是英文名称却是ASB （Alcatel Shanghai Bell ）——阿尔卡特在前。

在这项交易中，阿尔卡特集团买断了原上海贝尔中由比利时政府拥有的那8%股份，又从中方股东手中收购了10%加1股的股份，从而拥有ASB 全部股权的50%加1股。

2003年，随着中国国务院国有资产监督管理委员会（以下简称“国资委”）的成立并履行国有资产出资人的责任，ASB 作为中央企业，其中方股份转归国资委所有。

这样，ASB 一方面是阿尔卡特在中国乃至亚太的“旗舰”公司，另一方面又直接受国资委管辖。

公司的经营和运作必须满足国资委对资产保值增值的要求，ASB 的中方董事会成员和高层管理人员也由国资委委派和任命。

附注2 ASB 的管理结构示意图
附注3 阿朗合并后在中国的主要机构
z 原ASB 总部：上海
z 原朗讯中国总部：北京
z 双方各自的研发中心：上海、北京、成都、青岛、南京 董事长
总裁
执行副总裁 业务集团 执行副总裁 营销和服务 执行副总裁
营运和供应执行副总裁战略和技术高级副总裁，财务高级副总裁，人事 高级副总裁，法律有
线网
络集
团战略业务发
展服务业务集团国内市场平台国外市场平台首席信息官
z原贝尔实验室中国分部：北京
z原双方的生产和物流基地：上海（ASB）、青岛（朗讯中国）z原双方销售力量：遍及中国大陆31个省市自治区
附注4 朱战备简历
1987年考入中国科学技术大学化学系
1994年获得中国科学技术大学管理学硕士学位
1996年加入上海贝尔，担任市场情报经理
2000年担任公司信息化领导小组组长
2002年获得北京大学管理学博士学位
2004年担任ASB的CIO
朱战备还是中国竞争情报学会常务理事，北京大学国家信息资源研究基地客座研究员。

荣获多项中国杰出CIO大奖，以及第三届上海十大IT青年新锐提名奖。

先后参与和完成“促进企业核心竞争力机制形成的知识管理系统研究” 等多项国家自然科学基金资助项目和上海市研究项目。

著有《产品生命周期管理—理论与实务》、《研发制胜》、《IT规划》等。

附注 5 ASB的IT组织结构图
附注6 已经在ASB成功实施的信息系统示意图
案例《阿尔卡特朗讯在中国的IT系统整合》续篇
在会议结束后，朱战备回到家里还在思考着这些问题。

他一边打开电视，一边想，ASB以前的IT之所以能做得那么顺利，就是因为一直在坚持“IT要有效地支持公司的业务”这一重要原则。

现在，要克服IT整合中出现的问题同样也需要贯彻这些的原则。

这时，电视中正在播报关于在上海举行的世界“一级方程式（F1）”汽车大奖赛的新闻。

一个念头从他的脑海中闪过： “F1精神”正是他们所需要的。

朱战备把F1解释为三层含义：一、同一个目标，同一个系统；二、同一个团队，同一个步调；三、同一个时间表，同一个速度——快！快！快！
在第二天的会议上，朱战备对下属提出“秉承F1精神，以优异的团队合作、快速、保质地完成IT整合”的口号。

这个口号的内涵得到了团队成员的一致认同，并渗透在他们的工作中。

在团队建设中，朱战备特别注意利用各种场合和方式，发挥业务部门成员和原朗讯中国IT团队成员的积极性和参与，使大家很快打破了各自的组织和心理界限，为了团队的共同目标而工作（参见附注7：IT整合团队的“F1精神”宣传画）。

朱战备对大家说：
“对照F1精神的要求，我们来看看我们的整合进程：第一，我们的目标是
明确的，用ASB的系统作为整合基准，这一点已经得到高层的共识，不能动摇；
第二，我们在团队建设上，已经把包括原朗讯同仁在内的整个项目小组团结在一起。

我们要看到，朗讯留下来的员工素质是很高的，执行力是很强的，值得我们学习的，我们要充分发挥每个人的积极性，同时要取得关键用户的信任。

第三，我们的时间表是清晰的，那就是2008年1月1日上线；一定要不折不扣地执行。

”
为了取得关键用户的信任，朱战备立即给负责中国区供应链管理的执行副总裁Monika Maurer打了一个电话，把SAP在朗讯中国的营运部门特别是青岛的工厂推广中遇到很大阻力、自己决定和青岛工厂员工行耐心细致沟通的想法告诉了她，得到了她的大力支持。

接下来，朱战备决定派负责应用系统整合的新加坡籍的IT咨询专家余瑞雄先生去青岛工厂做一次“路演”。

作为朱战备这个“F1”团队中的关键人物之一，余瑞雄承担的工作决定了系统整合成败的80％以上，他的丰富经验和专业能力也得到了大家的认可。

余瑞雄后来在回忆自己的青岛之行时说：
“去青岛进行‘路演’，应该坚持什么立场？用什么语言和态度沟通？James （朱战备）所讲的话就是我的原则：第一、坚持项目截止期限不能动摇；第二、坚持用ASB的各解决方案取代原朗讯方案的计划；第三。

与当地员工切身利益有关的各项功能必须得到尊重和保证。

第一条是成功的基础。

许多公司IT整合失败的原因就在于领导迟迟不决断，造成不确定期过长。

我的观点是要让整合这段不确定的时期越短越好。

解决方案不完善没关系，先统一到一个平台上，保证最基本的业务流程需要就好，其余可以慢慢再优化。

这个原则一定要坚决执行，否则争论起来，没有对错，规定的整合期限内就一定完不成。

第二条是基于第一条之上的，就是说，既然拍板决定以ASB的各个应用系统为基准进行整合，就不能再犹豫。

不是说ASB的每项流程一定都是最好，但既然事实证明它能满足绝大多数用户的需求，就先用它定型。

在这个阶段不接受太多的变动需求——甚至说服青岛方面先删掉一些无关紧要的需求，为此，我事先做了调查研究，分析ASB和朗讯中国处理相似业务流程的区别。

有些业务我们没有，就用他们的。

双方都有的话，评估哪个更好，只要业务能照常运作，供应链和财务系统不会乱就可以。

我们唯一的目标是在约定期限上线，实现同一流程，同一语言。

只有在这个基础上，接下来再考虑优化的事情。

上面的第三条也一样重要。

在推广SAP到朗讯的过程中，我的感觉是技术占40％，沟通的重要占60％。

在路演中，我们重视听取朗讯员工的意见，我们要回答员工最关心的问题——比如，换了系统后他们的工资能否按时发放，报销能否及时实现，等等。

我们就要明确地向员工保证，我们要统一换成SAP后，
这些都不会受到影响，原来保证多少天拿到报销款，新的系统一样能保证。

至于为什么要用我们的HR和财务系统替换他们的，两个系统各自有什么优缺点等技术上的问题，不是路演宣传的重点，员工对这个不会关心。

“
这次沟通非常顺利，青岛员工打消了对新系统的疑虑，全力配合到项目中来，从而大大提高了效率。

在这个过程中，负责业务流程和质量管理的经理陈文洁和余瑞雄配合得非常默契。

她这样评价道：
“我觉得作为负责IT应用系统整合的专家，瑞雄带领的团队不仅是一个技术开发团队，更重要的是一个咨询团队，在整合的需求调查阶段，由于某个具体业务部门往往看不到整个公司的大局，提出要求系统实现的功能是不切实际的。

遇到这种情况时，瑞雄不断在业务上给我们流程改进上的建议，我们再去考虑如何优化我们的要求。

比如这次青岛的同事们最初提出的业务需求多达100多条。

需求的内容很多，很细，按照现有的时间和预算是根本完不成的。

对此，我们进行了调查，发现了问题的所在。

其实朗讯的员工本身素质非常高，对整合项目非常认真。

他们希望新系统定型以后流程能最清晰，操作最简便，然而困难恰恰在于，由于对新系统不熟悉，在计划阶段很难做到一次把需求界定清楚。

他们担心一旦项目范围确定下来，以后难以变动，就采取了宁多勿少的做法。

了解到这种情况，我们就要一方面保护原朗讯员工的工作积极性，另一方面由我们流程管理团队按照瑞雄的要求把关，大家商量下来，最后保留的需求只有20多条，避免了项目无谓地拖延。

”
在朱战备和他的“F1团队”共同努力之下，以SAP推广为核心的应用系统整合终于在2008年1月1日顺利完成。

与此同时，基础设施整合方面的进展也总体顺利，度过了网络合并和流量上升带来的最初挑战。

这样，只用了不到一年时间，阿朗中国区成为阿朗全球中最先完成IT全面整合的少数几个业务单位之一。

阿朗中国IT整合的成功得到了阿朗总部的表彰。

总部管理层的新闻稿在宣布这一项目成功时评论道：
“首先，这一成功有力地推进了业务流程的标准化和简化。

通过在中国区运行标准化的、统一并简化的业务流程及与之配合的应用系统，提高了运行效率，加强了业务的灵活性；
其次，通过IT整合实现业务的无缝连接与优化，有效降低了运营成本；
最后，IT战略整合巩固并增强了“一个公司” 的理念，为今后业务资源共享奠定了良好的基础，极大地促进了阿尔卡特朗讯中国区的业务运营和发展。

”
由于这一突出成就，朱战备入选全球著名的CIO100，这是CIO在世界范围
内的最高荣誉。

展望未来，他说：
“2008年将是我们系统优化的一年。

一方面，我们将对整合后的基础设施和应用系统的运行情况进行严密的监测，保证各项功能的实现；另一方面，我们将开始关注阿朗中国的IT运营模式如何更完美地和阿朗全球衔接这一涉及长远发展的问题。

”
（案例使用说明字数：7591）。