人力资源管理岗位资格考试提纲及答案.doc

人力资源管理复习提纲一、人力资源的概念、特征1、人力资源概念:能够推动国民经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人的总和，包括质量和数量两个方面。

人力资源特征：1、自有性2、生物性3、时效性4、创造性5、能动性6、连续性。

2、什么是人力资源管理？运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。

3、现代人力资源管理的主要内容：职位分析与职位评价、人员招聘、培训与开发、绩效考核、薪酬与福利、员工关系管理、人事管理、职业生涯管理45、现代人力资源管理为什么会出现？历史背景：两个阵营：西方与东方的对峙，中国、印度、南美—日本、德国、澳洲；战后欧洲重建经验的反思：马歇尔计划的成功与欧洲的迅速复兴；1950-1970年代西方经济的黄金发展时期；临着挑战：求解“经济增长之谜”社会发展：技术进步推动体力解放；产业提升—第一二产业转向第三产业；社会的信息化、知识化决定经济社会发展的主要动力不再是资本等物质性资源而是以人为载体的创意、知识、技术。

二、员工招聘含义、意义，招聘管理的内容，招聘的途径，面试（1）员工招聘的含义：员工招聘有广义和狭义之分。

广义的员工招聘包括招募、选拔、录用、评估等一系列活动。

狭义的员工招聘仅指人才吸引与选拔，它是人才聘用或聘任的基础和前提。

（2）员工招聘程序：1、人力规划、职位分析；2、招聘计划，包括空缺职位、需求数量、任职资格、时间地点、成本收益；3、招募，包括了解市场、布信息、接受申请；4、甄选，包括初选（材料）、笔试、面试、测评、体检5、聘用，包括作出决策、发出通知、岗前培训、试用、签订合同。

6、评估包括，程序、技能、效率。

（3）意义：1、决定了组织能否吸纳到优秀的员工。

2、有助于改善组织劳动力的结构与质量。

3、有利于增强企业员工的稳定性。

4、有助于形成组织持续的竞争优势。

5、有助于树立良好的企业形象。

招聘管理的内容分五个部分：1、通过人力规划、职位分析，确定招聘需求2、制定招聘策略，包括招聘模式、招聘范围、招聘方法、招聘时间以及招聘中的组织宣传。

3、人员筛选与评价。

4、录用与试用。

5、招聘评估。

（4）招聘的途径：1、内部招聘来源：内部晋升与工作轮换、平级调动、临时人员转正、内部公开招聘；途径：公告招聘法、利用档案记录的信息、员工推荐。

2、外部招聘来源：广告招聘、校园招聘、人才招聘会、内部人员介绍推荐、中介机构、网络招聘、其他来源。

（6）员工选拔的方法：1、知识考试：综合知识、专业知识、技能知识2、面试：集体面试、结构面试、压力面试3、心理测验（素质测评）：智力测验、职业能力倾向测验、人格测验4、情境模拟（评价中心）：文件处理、无领导小组、角色扮演。

（7）员工培训：需求分析阶段：培训需求评估，目标确立。

设计与实施阶段：培训内容方法设计，实施培训，培训过程监控。

评估阶段：制定标准，对参训者预先测验，培训师评价，培训目标评价，培训管理评价，反馈（8）面试：是招聘选拔的重要过程。

是指在特定时间、地点所进行的、有着预先精心设计好的明确目的和程序的谈话，通过面试者与被面试者双方面对面的观察、交谈等沟通方式，了解被面试者的个性特征、能力状况以及求职动机等方面情况的一种人员筛选与测评技术。

（9）面试特点：全面性、有效性、对象的单一性、内容的灵活性、信息的复合性、交流的直接性和互动性、判断的直觉性。

（10）面试作用：核对申请表上所述资料，询问更多的相关情况；面试者可把公司及未来工作的情况予以介绍；听取应聘人员对工作设想的高见；通过申请人的表现，判断他未来实际工作的情形。

（11）面试类型：根据面试的结构化程度划分，面试可分为结构性面试和非结构性面试；根据组织形式划分，面试可分为压力面试、行为描述面试和能力面试；根据对面试的组织方式划分，面试可分为个别面试、小组面试和集体面试；根据所达到的效果划分，面试可分为初步面试和诊断面试。

三、职务分析的概念、成果表现、方法，能区分职务分析的基本术语（1）职务分析是对组织中某个特定职务的设置目的、任务或职责、权力和隶属关系、工作条件和环境、任职资格等相关信息进行收集与分析，并对该职务的工作做出明确的规定，且确定完成该工作所需的行为、条件、人员的过程。

（2）成果表现：职位分析的成果就是职位说明书，职位说明书包括了工作描述和职位要求。

应用如（3）职务分析的方法分定性与定量两种。

1、定性的工作分析法有：实践法；观察法；面谈法；问卷法；工作写实法；典型事例法；美国公务员委员会工作分析程序2、定量的工作分析法有：职位分析问卷法（PAQ）；管理职位描述问卷法；功能性分析法（FJA）（4）职务分析的基本术语：工作要素；任务；职责；职位；工作；职业。

四、绩效的涵义、特征；绩效管理的涵义；区分绩效管理与绩效考评；绩效管理的基本流程；常见的问题；了解绩效考评的方法（1）绩效的涵义：是指人们在工作中所取得的成绩。

对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。

（2）绩效特征：它具有多因性、多维性和动态性。

1、多因性是指员工的绩效高低受多方面因素影响，主要有四方面：技能、激励、机会、环境。

2、多维性是指需要从多个不同的方面和维度对员工的绩效进行考评分析。

3、动态性：绩效是多因性的，并且这些因素处于不断变化中，因此绩效也会不断发生变化。

（3）绩效考评的定义：是人力资源管理中技术性最强的环节之一，考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定的情况反馈给员工的过程。

（4）绩效考评的目的：1、决定员工得到提升、降级、调动岗位或者辞退的重要依据。

2、决定哪些员工能够获得正式培训和发展的机会，对积极员工给予奖励。

3、激励员工和提高员工的绩效4、促进团结，实现组织目标。

绩效考评的过程：观察、记录、储存、回顾、评价、反馈绩效考评的内容：行为考评、业绩考评、能力考评、工作态度考评绩效考评的原则：公平公开、定期化与制度化、可行性与实用性、信度与效度、绩效考评的应用：人力资源计划、招聘和选择、工作分析、培训与开发绩效考核执行者：自我、上级、同事、下属、客户（5）有效绩效评价体系的特征：与工作相关的标准；业绩期望；标准化；经过培训的评价者；公开交流；正当的过程。

绩效评价失败的原因：1、高层领导不重视。

2、评价结果没有得到有效利用。

3、（关键）绩效评价系统本身不科学，包括主体选择错误、标准设计不良、评价方法与工具不科学、语言模糊、缺乏可操作性。

4、管理者缺乏良好的能力与正确的态度。

5、缺乏公开的反馈机制。

（6）绩效考评的方法：分系统性考评口技术和非系统性考评技术。

其中非系统性考评技术有：比较法、关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、图尺度评价法。

系统性考评技术有：目标管理法（MBO）、关键绩效指标法（KPI）、平衡计分卡法1．比较法：对评价对象进行相互比较，从而决定其工作绩效的相对水平，常见的比较法有排序法、配对比较法、强制分布法。

排列法：将员工按工作绩效从好到坏的顺序排列，从而得出结论的方法，分简单排序法和交替排序法。

配对比较：由排序法衍生而来，，要求管理者将所有评价对象进行相互比较，很据结果排出名次。

强制分部法：按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。

2、关键事件法：利用一些从一线管理者或者员工那里收集到的有关工作表现的特别事例进行考评。

3、行为观察法：行为锚定等级评价法的一种变异，客观的将高绩效者与低绩效者有效区分开来，并且易操作、易反馈，但信息量庞大，工作繁重，难精确把握。

4、行为锚定法：建立在关键事件法的基础上，管理者根据不同的绩效维度来分别考评员工。

5、图尺度评价法：最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术，它列举了一些绩效构成要素（如质量、生产率、工作知识），和跨越范围很宽的工作绩效等级，针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数，然后将其所有的分值进行汇总，得到最终的工作绩效评价结果。

6、关键绩效指标：是用于考核和管理被考核者绩效的可量化或者可行为化的标准体系，是将企业宏观战略目标决策层层分解产生的可操作性的战术目标。

具体包括企业级KPI、部门级KPI和每个岗位KPI指标。

（7）绩效考评常见的问题:1、绩效评价标准不明确；2、晕轮误差与角误差；3、居中趋势、4、宽松或严格倾向；5、评价者的偏见；6、同类人误差；7、对比误差；8、优先效应和近因效应；9、考评者的自我中心效应；10、溢出误差。

（8）区分绩效管理与绩效考评：绩效管理是一个完整的管理过程，侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺，伴随着管理活动的全过程。

而绩效考评只是绩效管理的一个重要组织部分，是管理过程的局部环节和手段，侧重于判断和评估，强调事后的评价，只出现在特定的时期。

（9）绩效管理的涵义：绩效管理是以绩效评价制度为基础的人力资源管理的子系统，它表现为一个有序的、复杂的管理活动过程，是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程中，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间的工作目标和任务达成一致，确立个人、部门和组织的持续续提升。

（10）绩效管理的基本流程：1、绩效诊断评估（管理诊断，绩效调研）2、绩效目标确定（经营计划，工作计划）3、绩效管理方案（设计与调整）4、绩效测评分析（培训，模拟实施）5、绩效辅导改善（低绩效问题改善）6、绩效考核实施（组织实施运行）（11）绩效管理的常见的问题：1. 考核断层，企业高层领导或者一把手没有绩效考核表，或者考核走形式，敷衍了事。

2. 绩效管理与战略实施相脱节，不能够引导所有员工趋向组织的目标。

3. 对绩效管理认识不明确，简单地将绩效管理等同于绩效考核。

4. 在绩效指标的设置上往往忽视企业的长期绩效，造成了企业的短视行为。

5. 除人力资源以外的其他部门在绩效管理上参与不够，实施效果大打折扣。

6. 上下级之间缺乏绩效沟通，员工对企业缺少承诺的同时也缺乏一份责任，上级在对员工缺乏培养的同时也缺乏对企业未来成长所担负的义务。

7. 绩效指标的设置全面完整，没有突出重点，对员工的行为无法起到引导作用。

8. 考核指标缺少量化或者量化指标过少，导致考核结果凭主观判断的可能性加大。

9. 绩效宣贯不够，不能自觉地将绩效管理贯穿于企业日常管理工作中，对绩效管理不认同、不接受。

五、劳动关系、社会保障的含义，我国社会保障制度的内容劳动关系含义：是指劳动者与用人单位（包括各类企业、个体工商户、事业单位等）在实现劳动过程中建立的社会经济关系，从广泛上讲，生活在城市和农村的任何劳动者与任何性质的用人单位直接因从事劳动而结成的社会关系都属于劳动关系的范畴。