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人才的招募与甄选ppt人才的招募与甄选
缺点 •只能传递简短的信 息 •缺乏持久性 •求职者不能回头再 了解 •成本高
适用范围 •没有足够的求 职者看广告时 •需要迅速扩大 影响时 •对所招聘职位 的时间要求比较 短时
18
广告制作要注意的问题
• AIDA法： • 引起求职者对广告的注意（attention）：印刷紧凑的广告
容易被忽视；重要职位单独做广告；语言的使用：“年轻 人，不要假装你什么都知道！” • 引起求职者对广告的兴趣（interest）：强调工作本身的 性质，如挑战性；强调工作的其他方面，如薪酬、工作地 点等。“半途而废的人决不会成功，唯有意志坚定的人才 会取得胜利”。 • 引起求职者申请工作的愿望（ desire ）：强调工作的成就 感，职业发展的机会 • 能够鼓励求职者积极采取行动（action）：”今天就联络 我们”，“请马上打电话给我们，索取更详细的信息资料”
26
甄 选 基 本 流 程
筛选个人简历 不合格 不参加笔试 纸笔、心理测试 不合格 不参加面试
结构化面试
评价中心技术 将结果通知候选人
不合格 不录用
签定协议与劳动合同
试用观察、岗前培训
正式上岗
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选拔实例
• 某英国公司主要为它的所有海外公司提高管理支持服务，是 世界前50强企业。该公司在中国设有大中国公司，负责中国及 周边地区的业务。
• 过去该跨国公司在中国分公司招收新员工时，采用的评估方 式以简历评价和面试为主，主要是三个步骤：简历筛选——面 试——评价中心技术。但是，由于应聘的人很多，也有太多的 人进入面试，十分费时、费力，成本较高。
• 如果只采用简历筛选的办法，在技术上会遇到两个难题：简 历无法杜绝出现应聘者考虑简历所要考核的因素，而做出一些 迎合考核项目的回答；简历评估有其自身的局限性，评估得分 一般难以拉开差距，造成很多应聘者的分数集中在一个很窄的 分数段上，区分度差，很难从中筛选出少量优秀的人进入面试。
第5章-招募与甄选
□学习目标
人员的招募与甄选是人力资源管理的重要组成部分。 在学习中要认识人员招募和甄选在组织中的作用；掌 握人员招募和甄选的概念、方法；掌握各种招募和甄 选方法的区别、使用场合；了解造成人员招募和甄选 失误的不利因素，在工作中应尽量避免。
第一节 人员招募
人员招募概述 组织政策对招募的影响 招募的途径和方法 衡量招募质量的指标
推荐核查有时候也会出现差错。由于推荐人的个人原 因，对候选人做出夸大其词或不利的评价，导致甄选 失败。
其他甄选方法
候选人数据库信息 测谎仪与诚实性测验 笔据库，公司可以得到候选人的赔偿记录、信誉 史、犯罪记录等。
测谎仪与诚实性测验
在一些有限的领域，如涉及国防或国家安全的行业、 与能源部门定有原子能合作计划的组织、接触高级机 密的岗位、与司法部门定有反间谍合同的工商企业以 及一些私营企业，使用测谎仪或其他诚实性测验，考 察候选人的诚实度和冒险倾向。这种方法因为涉及到 对人格尊严的问题，因此稍稍使用不当，就会给组织 和候选人造成伤害，必须慎用。
克服面试评估的心理偏差
①第一印象和首因效应 ②负面信息扩大化 ③对岗位信息不明 ④顺序效应 ⑤身体语言的影响
面试的步骤
准备 建立和谐气氛 提问 结束 复审
管理评价中心
管理评价中心（management assessment center）是 一种甄选高级管理人才的综合评价技术。一直以来， 很多人都把评价中心当成是一种独立的测评技术，其 实，管理评价中心是对心理测验、面试、情境模拟等 多种测评技术的综合运用和系统组织，但从操作模式 上则更接近与情境模拟技术。
随着毒品的泛滥，越来越多的组织将药物甄别纳入到 选拔计划中来。药物甄别可以使用尿样分析或者头发 毛囊测试等多种方法。目前，药物检测最大的麻烦是 会带来诸如涉及隐私这样的法律问题。
人员的招募与甄选是人力资源管理的重要组成部分。 在学习中要认识人员招募和甄选在组织中的作用；掌 握人员招募和甄选的概念、方法；掌握各种招募和甄 选方法的区别、使用场合；了解造成人员招募和甄选 失误的不利因素，在工作中应尽量避免。
第一节 人员招募
人员招募概述 组织政策对招募的影响 招募的途径和方法 衡量招募质量的指标
推荐核查有时候也会出现差错。由于推荐人的个人原 因，对候选人做出夸大其词或不利的评价，导致甄选 失败。
其他甄选方法
候选人数据库信息 测谎仪与诚实性测验 笔据库，公司可以得到候选人的赔偿记录、信誉 史、犯罪记录等。
测谎仪与诚实性测验
在一些有限的领域，如涉及国防或国家安全的行业、 与能源部门定有原子能合作计划的组织、接触高级机 密的岗位、与司法部门定有反间谍合同的工商企业以 及一些私营企业，使用测谎仪或其他诚实性测验，考 察候选人的诚实度和冒险倾向。这种方法因为涉及到 对人格尊严的问题，因此稍稍使用不当，就会给组织 和候选人造成伤害，必须慎用。
克服面试评估的心理偏差
①第一印象和首因效应 ②负面信息扩大化 ③对岗位信息不明 ④顺序效应 ⑤身体语言的影响
面试的步骤
准备 建立和谐气氛 提问 结束 复审
管理评价中心
管理评价中心（management assessment center）是 一种甄选高级管理人才的综合评价技术。一直以来， 很多人都把评价中心当成是一种独立的测评技术，其 实，管理评价中心是对心理测验、面试、情境模拟等 多种测评技术的综合运用和系统组织，但从操作模式 上则更接近与情境模拟技术。
随着毒品的泛滥，越来越多的组织将药物甄别纳入到 选拔计划中来。药物甄别可以使用尿样分析或者头发 毛囊测试等多种方法。目前，药物检测最大的麻烦是 会带来诸如涉及隐私这样的法律问题。
招聘甄选方法与技巧(ppt文档)
来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾
进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性
招聘的内部来源
内部提拔 横向调动 轮岗 重新雇佣或召回以前的雇员
工作公告 工作投标
招聘的外部来源
• 学校 • 竞争者和其它公司 • 失业者 • 老年人 • 军人 • 自由职业者
第二节 招聘的程序
• 一、 制定招聘计划 • 二、 发布招聘信息 • 三、 接受招聘申请
招聘、甄选与录用的程序
人力资源计ห้องสมุดไป่ตู้划
职务说明书
招聘计划
时间 岗位 人数 任职资格
评价
程序 技能 效率
录用
作出决策 发出通知
招募
了解市场 发布信息 接受申请
选拔
初步筛选 笔试 面试 其他测试
一、制定招聘计划
• 招聘计划：人力资源部根据各部门的发展需要、公
司整体人力资源规划及工作的具体要求，对招聘岗位、 人员数量、发布信息渠道、时间限制等方面做出的详 细计划。
招聘计划的主要内容
• ·招聘的岗位、人员需求量、每个岗位的大体要求； • ·招聘信息发布的时间、方式与渠道； • ·招聘对象的来源与范围； • ·招聘方法； • ·招聘成本预算及预计支付薪资； • ·招聘结束时间与新员工到位时间； • 招聘计划最初可由用人部门提出，然后由人力资源部
门对它进行整理和审核，重点考虑人员需求量、招聘 费用等项目，签署意见后交上级主管领导审批。
二、发布招聘信息
• 通过哪些媒体发布信息？ • 怎样设计招聘广告？
招聘广告样例
设计招聘广告的原则
AIDAM原则： • 引起注意（Attention）原则 • 产生兴趣（Interest）原则 • 激发愿望（Desire）原则 • 采取行动（Action）原则 • 留下记忆（Memory）原则
第 5 讲 员工甄选
笔压：反应人精神和肉体的能量； 笔画结构：代表书写人面对外部世界态度； 书写大小：是自我意识的反映； 连笔程度 ：反映思维与行为的协调性； 字和行的方向：反映人自主性及与社会关系； 书写速度：与人的理解力快慢有关； 通篇布局：对外部世界态度和占有方式
刘德华书法作品的笔画写法弯弯曲曲、貌似颤抖， 有一种动态的曲线美，刘德华的书法，大体都存 在颤抖式的曲线美。凡是这样的笔触，大多内心 情感极为丰富之人。毫无疑问，刘德华的内心世 界极为丰富，波动而曲折，想得很多，感触很深， 很是多愁善感。
高层次的思 维和解决问 题技能 学习能力
问题解决能力
高 层 次 的 思 批判性思考 维能力
迈 尔 委 员 会关 键胜任力和 ACCI-BCA的 可 雇 佣 性 技能 框 架 中 都 包含 沟通技能 思 考 和 解 决问 解决问题 题 ACCI-BCA的 ESF 中 的 学 习 能力
团队协作能 力 个人特征和 态度
职业人格的类型：（答对以下题号得1分，不对得0分；得 分多者属于该类型）
现实型“是”（2，13，22，36，43）， “否”（14，23， 44，47， 48） 研究型“是”（ 6，8，20，30，31，42）， “否”（ 21，55， 56，58） 艺术型“是”（ 4，9， 10，17，33，34，49， 50，54）， “否”（32） 社会型“是”（ 26，37， 52，59）， “否”（ 1，12，15，27，45，53） 企业型“是”（ 11，24，28，35，38，46，60）， “否”（ 3，16，25） 传统型“是”（ 7，19，29，39，41，51，57）， “否”（5，18，40）
1、与众不同的模板 2、恰如其分地表现自己优秀 3、针对性(告诉雇主，自己符合其要求) 4、精简、有条理（切忌堆积材料） 5、诚信很重要
招聘与甄选 招聘与甄选的程序(人力资源管理课件)
跨因性人水(亚太区) (资深高级经理)
全国性人才(中国) (经理、高级技术人员)
地区性员工(华北地区) (专业技术人员、一般管理人员)
所在地员(本地) (操作工、一般职员)
招聘的范围示意图
制定招聘计划
3 招聘的时间
招聘时间
由于招聘工作需要耗费一定的时间，再加上甄选录用和岗前培训的时间，企 业要合理地确定招聘时间，以保证职位空缺的及时填补。
制定招聘计划 录用
招聘工作的程序
招募 甄选
确定招聘需求
01 PART
确定招聘需求
确定招聘需求是整个招聘活动的起点。
招聘需求包括两方面：
A 数量
数量(空缺职位)
质量 B
质量(所需要具备的任职 资格与胜任素质等)
制定招聘计划
02 PART
制定招聘计划
招聘计划主要包括以下几个方面的内容： 招聘的规模、招聘的范围、招聘的时间和招聘的预算，
第二，新员工所在部门的管理者还需要帮助新员工明确职责，熟悉与工作相关的各类 事情；
第三，企业还应该开展新员工培训，帮助新员工了解企业的历史、现状和未来发展计 划、工作流程等；
第四，新员工要到相关部门办理各类手续。
录用
4 试用和正式录用
试用和正式录用
新入职的员工，在签订劳动合同后，根据劳动合同法的规定，有一段试用期。 如果试用合格，试用期满要根据劳动合同法办理转正手续。 在办理完转正手续后，员工就成为企业的正式员工，开始承担正式员工的责
招募
招聘人员在回收应聘资料的过程中，还应当进行初步的筛选。 初步筛选剔除的人员只是不符合此次招聘的要求而已，对于这些人员的信息，企业应 当保留起来建立一个专门的招聘信息库，以后进行招聘时可以使用这些信息，避免重 复工作，还可以提高招聘的速度。
全国性人才(中国) (经理、高级技术人员)
地区性员工(华北地区) (专业技术人员、一般管理人员)
所在地员(本地) (操作工、一般职员)
招聘的范围示意图
制定招聘计划
3 招聘的时间
招聘时间
由于招聘工作需要耗费一定的时间，再加上甄选录用和岗前培训的时间，企 业要合理地确定招聘时间，以保证职位空缺的及时填补。
制定招聘计划 录用
招聘工作的程序
招募 甄选
确定招聘需求
01 PART
确定招聘需求
确定招聘需求是整个招聘活动的起点。
招聘需求包括两方面：
A 数量
数量(空缺职位)
质量 B
质量(所需要具备的任职 资格与胜任素质等)
制定招聘计划
02 PART
制定招聘计划
招聘计划主要包括以下几个方面的内容： 招聘的规模、招聘的范围、招聘的时间和招聘的预算，
第二，新员工所在部门的管理者还需要帮助新员工明确职责，熟悉与工作相关的各类 事情；
第三，企业还应该开展新员工培训，帮助新员工了解企业的历史、现状和未来发展计 划、工作流程等；
第四，新员工要到相关部门办理各类手续。
录用
4 试用和正式录用
试用和正式录用
新入职的员工，在签订劳动合同后，根据劳动合同法的规定，有一段试用期。 如果试用合格，试用期满要根据劳动合同法办理转正手续。 在办理完转正手续后，员工就成为企业的正式员工，开始承担正式员工的责
招募
招聘人员在回收应聘资料的过程中，还应当进行初步的筛选。 初步筛选剔除的人员只是不符合此次招聘的要求而已，对于这些人员的信息，企业应 当保留起来建立一个专门的招聘信息库，以后进行招聘时可以使用这些信息，避免重 复工作，还可以提高招聘的速度。
甄选的常规手段
甄选的常规手段•甄选是一种预测行为，它设法预见聘用哪一位申请者会确保工作成功。
•例如，为一销售职位配备人员，其甄选过程应当能够预见到哪位申请者会产生更大的销售额。
•而对一中学教师职位而言，应当能预见哪位申请者是最有效的教育者。
正确的决策错误的接受不成功正确的决策成功后来工作绩效表现决策接受拒绝错误的拒绝甄选常用的手段•可用各种甄选手段来减少接受错误和拒绝错误。
常用的手段包括：•应聘者申请表分析；笔试；面谈；体格检查等。
申请表•是一份综合性个人简历表，要求仔细地填写个人的技能和成就，经历方面硬性的、可证实的资料(如中学毕业班名次) 。
•通常，申请表中只有一些栏目被证明具有效度，而且常常只对某些特定工作具有绩效预见功能。
笔试•不良的选聘决策代价很大，妥当设计测试能使决策错误发生的可能性减少。
•不过，对于笔试也存有不间断的批评，即智商及其他测试指标可能在一定程度上与来自工作的实际业绩相脱钩。
•例如，智商测试的高分并不一定能很好地预见申请者会出色地完成计算机程序编制员的工作。
面谈•如何使面谈更有效度、更为可信?如下具体建议:(1)对所有应聘者设计一些固定的问题;(2)取得对应聘者面谈的工作有关的更详细信息;(3)尽量减少对应聘者履历、经验、兴趣、测试成绩或其他方面的先前认识;(4)多提问那些要求应聘者对实际做法给予详尽描述的行为问题(比如，给我举个你需要惩戒一个员工的具体例子，告诉我你会采取什么行动，行动的结果会怎样);(5)采用标准的评价格式;(6)面谈中要做笔记;(7)避免短时间面谈造成过早形成决策等等。
谢谢!。
人力资源管理第四章-招聘与甄选-2、甄选(笔试、面试)
➢个别面试（一对一）——提问思路相对连贯, 利 于双方建立亲密关系, 互相了解, 但易受面试人员主 观因素干扰
➢小组面试（多对一）——从多种角度对应聘者进 行考察, 提高面试结果的准确性, 克服个人偏见, 但 往往给应聘者较大压力, 提问思路不一致, 当面试官 交替提问时, 容易打乱思路。
➢集体面试（多对多）——效率较高, 主考官在面 试前要对应聘者有大致的了解, 在面试时应善于观 察、善于控制局面
➢ 4）依据面试的组织形式不同划分
➢ 压力面试——以敌意的或具有攻击性的问题来观 察应试者的反应, 了解应聘者承受压力、情绪调整、 应变、解决紧急问题的能力, 两种方式——找茬和 追问到底；
➢ BD面试（行为描述面试）——针对应聘者过去发 生的事情进行询问, 通过了解应聘者在做这些事情 时的方法, 判断应聘者的行为方式、思维方式和能 力素质, 并对其描述的真实性进行验证。面试官会 考察事件细节, 所以不要自以为聪明地“准备例子”, 一定要是真实发生的。
• 2）逻辑推理: 根据已有的信息发现和理解事物之 间的关系，做出分析和判断的能力，例: 市场总监 对本组织与竞争对手的营销方案进行分析判断
• 3）数量关系: 对事物之间的数量关系做出分析、 理解和判断的能力，对数字的敏感性，例: 会计对 组织收入、支出、成本等计算
• 4）知觉速度: 对各种视觉符号（数字、子母、文 字等）快速而准确的觉察、比较、转换、加工的 能力，例: 校对员对文字的校对
• 8）手指灵活性: 用手指完成精细动作的能力，例: 生产线上的工人焊接精密的电路板
• 个性特征: 个体具有的独特的、稳定的对待现实的 态度和习惯化的行为方式，是一个人区别于其他 人的稳定的心理特征，是在先天、后天因素的交 互作用下形成的。
➢小组面试（多对一）——从多种角度对应聘者进 行考察, 提高面试结果的准确性, 克服个人偏见, 但 往往给应聘者较大压力, 提问思路不一致, 当面试官 交替提问时, 容易打乱思路。
➢集体面试（多对多）——效率较高, 主考官在面 试前要对应聘者有大致的了解, 在面试时应善于观 察、善于控制局面
➢ 4）依据面试的组织形式不同划分
➢ 压力面试——以敌意的或具有攻击性的问题来观 察应试者的反应, 了解应聘者承受压力、情绪调整、 应变、解决紧急问题的能力, 两种方式——找茬和 追问到底；
➢ BD面试（行为描述面试）——针对应聘者过去发 生的事情进行询问, 通过了解应聘者在做这些事情 时的方法, 判断应聘者的行为方式、思维方式和能 力素质, 并对其描述的真实性进行验证。面试官会 考察事件细节, 所以不要自以为聪明地“准备例子”, 一定要是真实发生的。
• 2）逻辑推理: 根据已有的信息发现和理解事物之 间的关系，做出分析和判断的能力，例: 市场总监 对本组织与竞争对手的营销方案进行分析判断
• 3）数量关系: 对事物之间的数量关系做出分析、 理解和判断的能力，对数字的敏感性，例: 会计对 组织收入、支出、成本等计算
• 4）知觉速度: 对各种视觉符号（数字、子母、文 字等）快速而准确的觉察、比较、转换、加工的 能力，例: 校对员对文字的校对
• 8）手指灵活性: 用手指完成精细动作的能力，例: 生产线上的工人焊接精密的电路板
• 个性特征: 个体具有的独特的、稳定的对待现实的 态度和习惯化的行为方式，是一个人区别于其他 人的稳定的心理特征，是在先天、后天因素的交 互作用下形成的。
【06】《招聘管理》第六、七章
招聘管理第5次课，共6次
第七第章|六面章试|初的步组甄织选与实施
第一节 面试概述 三、面试的主要种类
面试的分类标准以及各类型的概念：
根据面试官与应聘者 人数多少分类
根据标准化程度分 类
根据面试中提问的 类型分类
招聘管理第5次课，共6次
第七第章|六面章试|初的步组甄织选与实施
第一节 面试概述 三、面试的主要种类 （1）按面试官与应聘者人数的多少分：
招聘管理第5次课，共6次
第七第章|六面章试|初的步组甄织选与实施
第一节 面试概述 三、面试的主要种类 3）按面试中提问的类型分：
压力面试：面试官向应聘者提出一些直率的、 生硬的，甚至不礼貌的问题，要求其作答， 并不断地进行追问以制造紧张气氛，从而观 察应聘者在一定压力下的心理承受能力与应 变能力。
第六章|初步甄选
三、笔试法 2、笔试的内容、特点及使用范围
2）智力测验：是最早运用于人员测评和选拔的方法，从 第一份比奈 – 西蒙量表（1905年）至今已有100多年 历史。 此间各种智力量表依据不同的智力理论纷纷出现，其中 比较有影响的测验有：斯坦福-比奈量表、韦克斯勒智 力量表等。
招聘管理第5次课，共6次
第一节 面试概述 二、面试的发展
2、情境模拟：根据应聘者申请的职位，编制一套与该职位实际 工作性质与内容相似的测试项目，将应聘者安排在模拟的、逼真 的工作环境中，要求应聘者处理可能出现的各种问题，用多种方 法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。
招聘管理第5次课，共6次
第七第章|六面章试|初的步组甄织选与实施
招聘管理第5次课，共6次
第七第章|六面章试|初的步组甄织选与实施
第一节 面试概述 一、面试的含义与目标 2、面试的目标：
第七第章|六面章试|初的步组甄织选与实施
第一节 面试概述 三、面试的主要种类
面试的分类标准以及各类型的概念：
根据面试官与应聘者 人数多少分类
根据标准化程度分 类
根据面试中提问的 类型分类
招聘管理第5次课，共6次
第七第章|六面章试|初的步组甄织选与实施
第一节 面试概述 三、面试的主要种类 （1）按面试官与应聘者人数的多少分：
招聘管理第5次课，共6次
第七第章|六面章试|初的步组甄织选与实施
第一节 面试概述 三、面试的主要种类 3）按面试中提问的类型分：
压力面试：面试官向应聘者提出一些直率的、 生硬的，甚至不礼貌的问题，要求其作答， 并不断地进行追问以制造紧张气氛，从而观 察应聘者在一定压力下的心理承受能力与应 变能力。
第六章|初步甄选
三、笔试法 2、笔试的内容、特点及使用范围
2）智力测验：是最早运用于人员测评和选拔的方法，从 第一份比奈 – 西蒙量表（1905年）至今已有100多年 历史。 此间各种智力量表依据不同的智力理论纷纷出现，其中 比较有影响的测验有：斯坦福-比奈量表、韦克斯勒智 力量表等。
招聘管理第5次课，共6次
第一节 面试概述 二、面试的发展
2、情境模拟：根据应聘者申请的职位，编制一套与该职位实际 工作性质与内容相似的测试项目，将应聘者安排在模拟的、逼真 的工作环境中，要求应聘者处理可能出现的各种问题，用多种方 法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。
招聘管理第5次课，共6次
第七第章|六面章试|初的步组甄织选与实施
招聘管理第5次课，共6次
第七第章|六面章试|初的步组甄织选与实施
第一节 面试概述 一、面试的含义与目标 2、面试的目标：
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A、 * B、 2 C、 2 D、 4 E、 4 F、 65 G、 20 H、 2
17、你高中毕业的年龄是 A、15 岁或更小一点 B、16 岁 C、17 岁 D、18 岁 E、19 岁 F、20 岁或更大一些 G、高中没毕业
A、 1 B、 7 C、 50 D、 38 E、 3 F、 1 G、 1
12、在你成长过程中，你父亲最明显的特征 是
A、具有很强原则性，要求严格
A、 39
B、很严肃，但不具很强原则性
B、 8
C、较有原则性
C、 45
D、较灵活，能适应周围环境
D、 2
E、非常灵活，能随机应变
E、 5
13、当你还小时，在家或邻里行为不当时通
常遭到谁的批评
A、母亲
A、 42
B、父亲
B、 54
举例
绩效百分比 60% 65% 65% 73% 78% 82% 81%
权重 6 6.5 6.5 7.3 7.8 8.2 8.1
• 2、性别： • 性别 • 男性 • 女性 • 3、婚姻 • 已婚有子女 • 已婚无子女 • 未婚 • 离异 • 丧偶
绩效百分比 78% 84%
87% 74% 63% 45% 52%
A、公司董事或经理
A、 17
B、职员
B、 6
C、农牧业主或农民
C、 9
D、教授
D、 15
E、售货员
E、 10
F、商店店主
F、 8
G、服务人员（理发师、司机等）
G、 2
H、有技术的手艺人（木匠、机械师等） H、 19
I、熟练或半熟练工人
I、 7
4、在你母亲一生中曾有一段时间从事较长时 期的工作是：
A、律师、医生等
甄选方法的类型PPT精品文档29页
甄选方法的类型
甄选
测验技术
心理测验 知识测验 劳动技能测验
能力 人格 兴趣
心理测试+面谈+文件筐技术
评价中心 +无领导小组讨论
面试
非测验技术
申请表 情景模拟（工作抽样等）
档案法与调查法
面试中常见的偏差
闪电式判断：第一印象效应，面试三分见分晓 联想效应的偏见：被试某一方面突出 主试的主动诱导行为； 评分标准的不统一 忽视被试者的非言语行为 被试者的出场次序 主试者缺乏良好的语言表达能力
了解了对方的观点，然后说明产品如何能满足客户的需求，最后对方被说 服，接受了我们的产品。
跟进：当时客户的观点是什幺？你是如何了解对方的观点的？在推销产品 时你运用了哪些销售技巧说服客户？
面谈误区
第一印象：先入为主 相似性：同病相怜 对比效应：与超人相比 科班印象：偏见 种族、年龄、性别歧视 非言语因素如穿着、眼神、笑容等 听力、理解力、记忆力偏差 晕轮效应：以偏概全，过分偏重劣点
面试（结构化面试）
面试前 准备
欢迎应 聘者
公司及应 聘者职位
介绍
了解应聘者 基本情况
应聘者能力 素质考核
解答应聘者 关心的问题
结束面试
面试后 评估
好问题
在设计问题时，应考虑到如下两点： 应聘者不知道问题可能的正确答案是什么； 提问题前，你很清楚要从问题的回答中得到什
么。
观察技巧
肢体语言 分辨习惯性动作与特殊肢体动作语言间的不同 注意整个姿势的配合（混合姿势），找出真正含
如何将“虚”变 “实”
“STAR”原则 -- 引导应聘者对完整行为事例进行描述，应 了解： S or T(Situation or Task)：
甄选
测验技术
心理测验 知识测验 劳动技能测验
能力 人格 兴趣
心理测试+面谈+文件筐技术
评价中心 +无领导小组讨论
面试
非测验技术
申请表 情景模拟（工作抽样等）
档案法与调查法
面试中常见的偏差
闪电式判断：第一印象效应，面试三分见分晓 联想效应的偏见：被试某一方面突出 主试的主动诱导行为； 评分标准的不统一 忽视被试者的非言语行为 被试者的出场次序 主试者缺乏良好的语言表达能力
了解了对方的观点，然后说明产品如何能满足客户的需求，最后对方被说 服，接受了我们的产品。
跟进：当时客户的观点是什幺？你是如何了解对方的观点的？在推销产品 时你运用了哪些销售技巧说服客户？
面谈误区
第一印象：先入为主 相似性：同病相怜 对比效应：与超人相比 科班印象：偏见 种族、年龄、性别歧视 非言语因素如穿着、眼神、笑容等 听力、理解力、记忆力偏差 晕轮效应：以偏概全，过分偏重劣点
面试（结构化面试）
面试前 准备
欢迎应 聘者
公司及应 聘者职位
介绍
了解应聘者 基本情况
应聘者能力 素质考核
解答应聘者 关心的问题
结束面试
面试后 评估
好问题
在设计问题时，应考虑到如下两点： 应聘者不知道问题可能的正确答案是什么； 提问题前，你很清楚要从问题的回答中得到什
么。
观察技巧
肢体语言 分辨习惯性动作与特殊肢体动作语言间的不同 注意整个姿势的配合（混合姿势），找出真正含
如何将“虚”变 “实”
“STAR”原则 -- 引导应聘者对完整行为事例进行描述，应 了解： S or T(Situation or Task)：
申请书中如何展示技术能力
申请书中如何展示技术能力尊敬的XXX单位：首先，我衷心感谢您对我个人能力和职业发展的关注，特此向贵单位递交本封申请书，希望能够在您的组织中展示我的技术能力。
我相信，凭借我丰富的经验和专业知识，我将能够为贵单位的发展做出积极的贡献。
本人具备以下方面的技术能力：1. 专业知识与技能：在XXX领域拥有深入的专业知识，熟悉行业内的最新发展趋势和技术要求。
通过不断学习和实践，我掌握了先进的技能和工具，能够灵活运用于实际项目中。
2. 解决问题的能力：我具备良好的分析和解决问题的能力。
在实践中，我能够准确地定位问题，并迅速采取适当的措施解决。
我注重团队合作，能够与他人密切合作，共同解决复杂的技术难题。
3. 创新思维：在技术领域，创新是推动进步的重要驱动力。
我热衷于寻找新的解决方案和方法，以提高工作效率和质量。
我注重不断学习，参加各种专业培训和研讨会，不断更新自己的知识和技能。
4. 项目管理能力：作为一名经验丰富的技术人员，我具备出色的项目管理能力。
我能够合理地组织和分配资源，合理安排工作进度，确保项目按时完成并达到预期目标。
在申请书中展示技术能力的过程中，我将采用以下方式：1. 强调专业背景：首先，我将详细描述我的专业背景和学习经历，以展示我在相关领域的专业知识和技能。
我会详细介绍我在大学期间的专业课程以及参与过的项目经验，以证明我在该领域的扎实基础。
2. 举例说明项目经验：其次，我会具体描述我在过去的项目中所取得的成果和贡献。
我将列举项目的规模、所涉及的技术领域和解决的问题，并详细说明我在项目中的具体角色和责任。
通过具体的事例，我将展示我在实践中将技术能力转化为实际成果的能力。
3. 强调解决问题的能力：在申请书中，我将突出强调我在解决问题方面的能力。
我会分享我在遇到困难和挑战时所采取的解决策略，并介绍我所取得的成果。
这将进一步证明我的技术能力和解决问题的能力。
4. 强调持续学习和创新能力：最后，我会强调我对学习和创新的不断追求。
甄选的常规手段
甄选的常规手段•甄选是一种预测行为，它设法预见聘用哪一位申请者会确保工作成功。
•例如，为一销售职位配备人员，其甄选过程应当能够预见到哪位申请者会产生更大的销售额。
•而对一中学教师职位而言，应当能预见哪位申请者是最有效的教育者。
正确的决策错误的接受不成功正确的决策成功后来工作绩效表现决策接受拒绝错误的拒绝甄选常用的手段•可用各种甄选手段来减少接受错误和拒绝错误。
常用的手段包括：•应聘者申请表分析；笔试；面谈；体格检查等。
申请表•是一份综合性个人简历表，要求仔细地填写个人的技能和成就，经历方面硬性的、可证实的资料(如中学毕业班名次) 。
•通常，申请表中只有一些栏目被证明具有效度，而且常常只对某些特定工作具有绩效预见功能。
笔试•不良的选聘决策代价很大，妥当设计测试能使决策错误发生的可能性减少。
•不过，对于笔试也存有不间断的批评，即智商及其他测试指标可能在一定程度上与来自工作的实际业绩相脱钩。
•例如，智商测试的高分并不一定能很好地预见申请者会出色地完成计算机程序编制员的工作。
面谈•如何使面谈更有效度、更为可信?如下具体建议:(1)对所有应聘者设计一些固定的问题;(2)取得对应聘者面谈的工作有关的更详细信息;(3)尽量减少对应聘者履历、经验、兴趣、测试成绩或其他方面的先前认识;(4)多提问那些要求应聘者对实际做法给予详尽描述的行为问题(比如，给我举个你需要惩戒一个员工的具体例子，告诉我你会采取什么行动，行动的结果会怎样);(5)采用标准的评价格式;(6)面谈中要做笔记;(7)避免短时间面谈造成过早形成决策等等。
谢谢!。
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B、 57
C、 学 校 作 业
C、 45
D、 选 择 学 校 课 程
D、 24
E、 以 上 都 不 是
E、 7
10、当你是孩子时，母亲对你的帮助是 A、挑选衣服
B、选择女友 C、在音乐方面的帮助 D、学校作业 E、选择学习课程 F、选择阅读材料 G、以上都不是
A、 73 B、 3 C、 17 D、 57 E、 25 F、 21 G、 9
举例
绩效百分比 60% 65% 65% 73% 78% 82% 81%
权重 6 6.5 6.5 7.3 7.8 8.2 8.1
• 2、性别： • 性别 • 男性 • 女性 • 3、婚姻 • 已婚有子女 • 已婚无子女 • 未婚 • 离异 • 丧偶
绩效百分比 78% 84%
87% 74% 63% 45% 52%
A、 * B、 2 C、 2 D、 4 E、 4 F、 65 G、 20 H、 2
申请甄选技术
中国人民大学劳动人事学院 付亚和
一、加权申请技术
• 1、原理：将申请表中的每项内容，都与 企业的工作绩效建立数量联系，以便提 高初选的预测效度。
• 2、程序： • 1）拟订申请表； • 2）将每项申请表的内容与企业员工业绩
建立数量联系； • 3）建立加权申请表。
• 1、年龄
• 年龄范围 • 20以下 • 20~25 • 26~30 • 31~35 • 36~40 • 41~45 • 46以上
一致意见
B、尚好，很少有不一致的地方
B、 40
C、一般，和大多数家庭差不多
C、 46
D、较差，有很多不同意见
D、 *
E、很差，彼此谁都不同意谁
E、 *
9、 当 你 还 是 孩 子 的 时 候 ， 你 的 父 亲 对 你 有
那些帮助
A、 学 习 使 用 工 具
A、 69
B、 学 会 进 行 各 种 体 育 运 动
H、 76
I、 你 所 约 会 的 人
I、 97
J、 以上都不是
J、 1
15、你是否慎重地 考虑过退学 A、经常 B、有时 C、很少 D、几乎从来没有
A、 1 B、 6 C、 12 D、 81
16、你所获得的最高教育水平 A、高中没毕业 B、高中毕业 C、高中毕业，还受过正规培训 D、两年或更少的大学教育 E、两年多的大学教育但没毕业 F、大学毕业 G、研究生或同等学历 H、博士生或同等学历
D、 8
E、 家 务 劳 动
E、 21
F、 实 验 室 工 作
F、 1
G、 图 书 馆 工 作
G、 1
H、 音 乐工 作
H、 2
I、 裁 缝
I、 5
J、 教 学
J、 16
I、 护 士
K、 5
J、 售 货 员
L、 14
K、 服 务工 作（厨 师、 美容 师等 ）
M、 6
5、 在 你 成 长 过 程 中 ， 你
母亲所从事的家庭外工作
A、 从 来 没 有
A 、 53
B、 在 我 上 小 学 以 前 B、 14
C 、 在 我 上 小 学 时 候 C 、 25
D 、 在 我 上 高 中 时 候 D 、 35
6、在家庭所有孩子中你是 A、长子或长女 B、在少数几年中是最小的 C、多年来一直是最小的 D、既不是最大的也不是最小的 E、独生子
事
14、在你 少年时， 你父母 允许你 做 出最后 决
定的是
A、 参 加 宗 教 仪 式
A、 54
B、 在 学 校 所 选 的 课 程
B、 88
C、 装 修 房 间
C、 52
D、 喝 酒
D、 30
E、 挑选衣服
E、 82
F、 吸 烟
F、 45
G、 上 音 乐 课
G、 48
H、 对 空 闲 时 间 的 利 用
成功管理者回答 所占（％）
A、 14 B、 84 C、 1 D、 1 E、 * F、 1
2、 你 父 亲 所 受 的 最 高 教 育 水 平
A、 初 中 或 更 低 一 些
A、 19
B、 高 中 但 没 有 毕 业
B、 17
C、 高 中 毕 业
C、 25
D、 大 学 但 没 有 毕 业
D、 16
E、 大 学 毕 业
A、 36 B、 22 C、 5 D、 23 E、 14
7、 在 你 儿 童 时 期 ， 你 的 家 庭 状 况 是 A、 非 常 幸 福 B、 一 般 C、 不 是 特 别 幸 福
A、 33 B、 64 C、 3
8、 在 你 少 年 时 父 母 相 处 的 情 况 是
A、 非 常 好 ， 几 乎 在 每 一 件 事 上 都 能 取 得 A、 11
A、 39
B、很严肃，但不具很强原则性
B、 8
C、较有原则性
C、 45
D、较灵活，能适应周围环境
D、 2
E、非常灵活，能随机应变
E、 5
13、当你还小时，在家或邻里行为不当时通
常遭到谁的批评
A、母亲
A、 42
B、父亲
B、 54
C、其他人
C、 1
D、没人批评
D、 *
E、没有做过足以遭致批评的行为不当的 E、 3
权重 7.8 8.4
8.7 7.4 6.3 4.5 5.2
二、传记申请技术
• 原理：
• 把有关个人成长背景、家庭情况、 生活态度、行为习惯、处世风格等因素 与业绩建立数字联系，以期提高预测效 度。
• 举例：
问题
1、 目 前 婚 姻 状 况 A、 未 婚 B、 已 婚 C、 分 居 D、 离 婚 E、 丧 偶 F、 再 婚
11、年轻时当你约会回家时，你父母的态度
是
A、刨根问底
A、 3
B、因为回来晚而斥责
B、 4
C、指导你回来他们一直在等你
C、 15
D、感到很好奇，但没有问你一些问题 D、 61
E、就今晚拿你开玩笑
E、 5
F、已经就寝
F、 49
12、在你成长过程中，你父亲最明显的特征 是
A、具有很强原则性，要求严格
A、 17 B、 6 C、 9 D、 15 E、 10 F、 8 G、 2 H、 19 I、 7
4、 在 你 母 亲 一 生 中 曾 有 一 段 时 间 从 事 较 长 时
期的工作是：
A、 律 师 、 医 生 等
A、 1
B、 商 业
B 、 11
C、 职 员 或 速 记 员
C 、 25
D、 工 厂 工 作
E、 16
F、 研 究 生 毕 业 或 同 等 学 历 F、 4
G、 博士毕业或同等学历
G、 3
3、 你 父 亲 大 半 生 所 从 事 的 职 业 A、公司董事或经理 B、职员 C、农牧业主或农民 D、教授 E、售货员 F、商店店主 G、服务人员（理发师、司机等） H、有技术的手艺人（木匠、机械师等） I、 熟 练 或 半 熟 练 工 人