人力二级 第一章 第三节 企业人力资源的需求预测
人力二级 第一章 第三节 企业人力资源的需求预测
第三节企业人力资源的需求预测第一单元人力资源需求预测的基本程序【知识要求】一、人力资源预测的内涵(一)预测预测是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中找出各种因素之间的相互影响的规律性。
(二)人力资源需求预测人力资源需求预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。
(三)人力资源供给预测企业人力资源的供给预测是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。
(四)人力资源预测与人员规划的关系（多选）A、从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求；B、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益（个人与组织匹配）C、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。
二、人力资源需求预测的内容(一)企业人力资源需求预测（总量预测）企业人力资源需求预测是指从企业经济发展的长远利益出发，对企业所需要的人力资源数量和质量进行的科学分析和预测。
(二)企业人力资源存量与增量预测（+、- 预测）企业人力资源存量主要是指，企业人力资源的自然消耗(如自然减员)和自然流动(如专业转移、变动而引起的人力资源变动)企业人力资源增量主要是指，随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求。
(三)企业人力资源结构预测可以保证企业在任何情况下都具有较好的人力资源结构的最佳组合，以避免出现不同层次人力资源组织的不配套，或结构及比例失调等状况。
(四)企业特种人力资源预测对企业特种人力资源进行预测具有极强的针对性，能够使企业通过一些特殊的手段与方法，加快开发和培养特殊人才资源，使企业人力资源在变革中占有一席之地。
三、人力资源预测的作用（一）对组织方面的贡献（多选）1.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。
人力资源管理师二级教材
企业人力资源管理师第一章：人力资源规划第一节：企业组织结构设计与变革：1.组织理论是组织内部分工协作的基本形式或框架，它实现规定管理对象、工作范围和联络路线等.2.组织理论（广义的组织理论或大组织理论）:包括了组织运行的全部问题,如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权利、沟通等。
组织设计理论（狭义的组织理论或小组织理论)：研究企业组织结构的设计,而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究.3.组织设计的基本原则：管理学家厄威克提出了8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、幅度原则、分级原则、授权原则、责任的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检则、有效管理幅度原则、集权与分权相结合的原则、稳定性和适应性相结合的原则4.新型组织结构的模式：多维立体组织结构（矩阵式）、模拟分权组织结构、分公司与总公司、子公司与母公司、企业集团5.组织结构设计的程序：（P8,操作卷）1）分析组织结构的影响因素，并选择最佳的组织结构模式（企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门3）为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构的设置4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构5）根据环境的变化不断调整组织结构部门结构模式的选择：1）以任务为中心来设计部门结构:直线制、直线职能制、矩阵制等2）以成果为中心来设计部门结构：事业部制、模拟分权制3）以关系为中心来设计部门结构，如某些跨国公司：综合应用6. 企业战略与组织结构的关系：1）组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段。
2）企业发展到一定阶段，规模、产品和市场都发生了变化,这是企业需要采用适合的发展战略,并对组织结构作出相应调整：增大数量战略（简单的结构）、扩大地区战略(建立职能部门结构)、纵向整合战略（事业部制结构)和多种经营战略(矩阵结构、经营单位结构）6.组织结构变革的程序：组织结构的诊断、实施结构变革、企业组织结构评价。
人力资管理师二级重点(全)
第一章人力资源(二级)第一节企业组织结构设计与变更第一单元企业组织结构设计知识要求：组织结构是组织内部局限工协作的根基形式或框架。
组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
它是企业总体设计的重要组成局限，也是企业治理的根基前提。
（一）组织设计理论的内涵1．组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，组织设计理论因此被称作为狭义的组织理论或小组织理论，从逻辑上讲，组织理论应该包括组织设计理论。
2．组织理论的开发组织理论的开发大致经历了古典组织理论，近代组织理论和现代组织理论三个时期。
3．组织设计理论的分类组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态设计理论依旧是组织设计的核心内容。
动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步开发，两者是相互依存的包容关系。
（二）组织设计的根基原因此1．任务与目标原因此企业组织设计的全然目的，是为实现企业的战略任务和经营目标侍候的。
2．专业分工和协作的原因此3．有效治理幅度原因此4．集权与分权相结合的原因此5．稳定性和适应性相结合的原因此二．新型组织结构模式〔一〕多维立体组织结构它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的治理组织结构模式。
〔二〕模拟分权组织结构〔三〕分公司与总公司分公司是总公司繁华分支机构或附属机构，在上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。
〔四〕子公司与母公司子公司是指受集团或母公司操纵但在上独立的法人企业。
〔五〕企业集团企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体2．企业集团的职能机构框图〔1〕依托型组织职能机构〔2〕独立型组织职能机构〔3〕智囊机构及业务公司和专业中心〔4〕特不设机构[能力要求]一．组织结构设计的程序1．分析组织结构的碍事因素，选择最正确的组织结构模式〔1〕企业环境〔2〕企业规模〔3〕企业战略目标〔4〕信息沟通2．依据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
二级人力资源管理师考试复习资料(记忆重点)
第一章人力资源规划第一节企业组织结构的设计与变革第一单元企业组织结构的设计组织结构设计（P1）:是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
组织设计理论的分类（P2）：1。
静态的组织设计理论（所研究的内容仍然占优主导地位，依然是组织设计的核心内容）；2。
动态的组织设计理论（是静态的组织设计理论的进一步发展,两者包容关系)。
组织设计的基本原则（P2):1.任务与目标原则；2。
专业分工和协作的原则；3。
有效管理帐度原则；4。
集权与分权相结合的原则；5。
稳定性和适应性相结合的原则.20世纪30年代前组织（P4）:1。
直线制；2。
职能制;3.直线职能制；4。
事业部制。
新型组织结构模式（P4-13)：1。
超事业部制；2.矩阵制;3。
多维立体组织；4模拟分权组织；5。
流程型组织；6.网络组织.企业组织结构设计的内容（P13）：包括组织环境分析、组织发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和组织岗位设计等。
组织的职能设计（P14)（2015年5月综合题2—1）:组织的职能设计是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目标来确定组织的基本职能及其构成,包括企业的经营和管理职能的设计，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、人事管理等职能的设计。
组织职能设计的步骤（P14)（2015年5月综合题2—2）：1。
职能分析；2.职能调整；3.职能分解。
组织职能设计的方法（P15）：1.基本职能设计（生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等）;2.关键职能设计（技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等)。
部门纵向结构的设计(P15—19):1。
管理幅度的设计方法-（1)经验统计法、（2)变量测评法；管理幅度主要影响因素包括工作性质、人员素质状况、管理业务标准化、授权程度。
2.管理层次的设计方法和步骤-（1）按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；(2）有效地管理幅度与管理层次成反比；(3）选择具体的管理层次。
企业人力资源的需求预测人力资源管理师二级知识考点总结
企业人力资源的需求预测人力资源管理师二级知识考点总结企业人员的供给预测是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。
要点主要内容企业人力资源需求预测指从企业经济发展的长远利益出发,对企业所需要的人力资源数量和质量进行的科学分析和预测。
企业人力资源存量与增量理测是对企业现在和未来拥有的不同层次的人力资源的数量的推测与判断.企业人力资源结构预测可以保证企业在任何情况下都具有较好的人力资源结构的最佳组合，以避免出现不同层次人力资源组织的不配套，或结构及比例失调等状况。
企业特种人力资源预测特种人力资源指的是企业需要的特殊的人才资源。
在预测学中，一般应用原理为：惯性原理、相关性原理、相似性原理。
经验预利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。
描述法指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。
从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划。
德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家（尤其是人事专家)对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复,最终达成一致意见。
人力资源需求预测的定量方法转换比率法人力资源预测中的转换比率法是：首先估计组织所需要的关键技能员工的数量,然后再根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。
人员比率法首先应计算出企业历史上关键业务指标（例如：技术人员与管理人员）的比例，然后再根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。
趋势外推法又称为时间序列法，是定量预测技术的一种.其实质是根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理,运用数学工具对该序列加以引申。
回归分析法依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法,又称回归模型预测法或因果法。
经济计量模型法先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来。
2022年人力资源管理师二级重点内容整理-复习背诵资料
第一篇人力资源规划第一章人力资源规划组织管理第一节人力资源规划编制一、人力资源战略与规划人力资源战略与企业战略的匹配对企业目标的实现具有关键意义。
1.人力资源战略：企业根据内外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。
2.人力资源战略与人力资源规划的联系（1）人力资源战略与人力资源规划的关系：企业的人力资源战略与规划要适应企业的整体战略。
企业一般的战略过程包括战略计划、经营计划和预算方案等几个方面。
（2）人力资源战略与人力资源规划融合起来：人力资源规划的目标存在于企业战略目标的体系中，企业人力资源服务于企业发展战略和目标。
企业人力资源规划的质量取决于企业的决策者对企业战略目标的明确程度、企业结构、财务预算和生产规划。
二、人力资源规划的原则与功能1.人力资源规划的原则（1）充分考虑企业内外部环境的变化内部变化：指销售、开发的变化或者企业发展战略的变化及公司员工的流动变化。
外部变化：指社会消费市场、政府有政策和人才市场的变化等。
（2）确保企业人力资源保障：是人力资源计划中应解决的核心问题，包括人员的流入流出预测、人员内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动损益分析。
（3）使企业与员工都得到长期利益2.人力资源规划的功能（五大功能）（1）是企业战略规划的重要组成部分（2）是实现人力资源管理职能的保证（3）是企业管理的重要依据（4）节省人工成本（5）调动员工积极性三、人力资源规划编制的实施程序1.编制企业人员配置计划：目的是描述企业未来的人员数量和素质构成2.编制职务计划：陈述企业组织结构、职务设置、描述和资格要求3.合理预测各部门人员需求：是规划中最困难和最重要的部分4.确定人员供给计划：企业内部提升、外部招聘5.编制培训计划6.制定人力资源管理政策调整计划：是编制人力资源规划的先决条件7.编制人力资源费用预算8.风险分析9.上下沟通，取得认同四、人力资源规划制定的影响因素1.企业发展战略：企业战略目标和经营策略决定了人力资源需求2.企业管理状况：生产规模、研究水平和管理水平、财务情况第二节人力资源规划实施一、人力资源规划的实施原则（默写）1. 系统性原则：考虑每个环节相互联系和影响2. 适应性原则：考虑内外部环境变化3. 目的性原则：考虑人力资源保障这个目的4. 发展性原则：考虑公司战略发展及员工职业规划和发展5. 协作性原则：考虑多部门协同完成二、人力资源规划的实施步骤（默写）1.人力资源战略环境分析：包括内外部环境分析是明确人力资源规划的依据，外部环境分析采取pest分析法，包括政治、经济、社会、技术四个方面2.企业人力资源现状评价：通过人力资源调查与工作分析来完成，分析现有人力资源配备状况、了解是否存在人员缺编、超编以及在岗员工是否符合职位资格要求3.企业人力资源的供需预测：用科学手段预测，需求和供给差额就是组织对人力资源的需要4.企业人力资源供需平衡：人力资源规划的目标是达到供需平衡，规划主要包括晋升规划、补充规划、培训开发和配备规划5.人力资源规划实施的监控：确保人力资源规划的有效落实第三节人力资源规划评价与控制一、评价与控制的内容1.组织进行人力资源规划的评价与控制的内容包括三个层面：基础层面、实施层面、技术层面二、评价与控制的过程1.制定人力资源规划效益标准2.衡量分析实际人力资源规划效益3.定量定性评价实际人力资源规划效益状况4.采取修正措施和应变手段：实际是一种补救措施，帮助组织的管理人员处理棘手或不熟悉的情况第二章组织设计与工作再设计第一节组织设计一、组织设计的影响因素1. 环境的影响：外部环境和特定环境2. 战略的影响：（1）组织战略发展的四个阶段：数量扩大（扩大组织规模）、地区开拓（建立新组织结构）、纵向联合发展、产品多元化（2）组织战略类型：防御者（集权化）、探险者（分权化）、分析者（并举）及反映者（被动反应）3. 技术影响：小批量、大批量、流程化生产模式4. 组织规模及生命周期影响：创业、集合、规范化和精细+++++++组织机构设置应变化：直线制、二、组织设计的实施1.准备阶段：面对现实，确定基准；创造组织愿景（核心意识，可见未来）2.实施阶段：获得资源支持，辨析、影响利益相关者3.评估阶段：（1）对组织设计实现的结果进行评价：1）效果的权变评价法：目标评价法、资源评价法、内部过程评价法2）效果的平衡评价法：利益相关者评价法、冲突价值观评价法（2）对组织设计实现的过程评价1）组织设计实现过程的评估包括三个方面：是否按原定的规划进行、组织设计实现过程的效率和效果、是否偏离与实际脱节2）组织设计实现过程的效率和效果的评估的三个方面：组织设计实现的成本、速度、未预料的行动和事件第二节组织诊断组织诊断：是调查和分析企业经营的实际状况，发现问题，进行定量定性分析，查明原因，提出方案，指导实施，以提高企业经济效益、谋求合理经营的过程一、组织调查1.组织调查的步骤：制定分析计划、收集资料、分析资料、建议解决方案2.组织调查的方法：系统收集现成资料、问卷调查、个别面谈座谈会二、组织分析1.职能分析：了解职能增减、确定关键职能、划分类别2.决策分析：是确定各管理层次、各管理部门的职责与权利的重要依据3.关系分析：对管理层次间、各管理职能间的相互关系的分析4.运行分析三、组织诊断原则1.健康标准原则：行业健康标准2.调查原则：客观公正3.系统原则：环境、元素、层次、结构4.非系统原则：非系统思想方法对企业经营的各个要素进行解剖和诊断5.动态跟踪原则：随组织发展而动态进行第三节工作再设计工作再设计：对原有的工作内容、流程、职责、关系、合作方式再设计，为组织提高效能，依靠成员本身的主动性重新定位工作任务与职责一、工作再设计的思想1.以人为导向：把员工需求与工作相结合，主张多样化、丰富化，提高满意度2.以团队、价值为导向：建立自我管理型工作团队代替传统的工作岗位二、工作再设计的方法（默写）1.工作轮换（以人为导向）：交叉培训2.工作扩大化（以人为导向）：横向工作扩展：增加工作数量3.工作丰富化（以人为导向）：纵向工作扩展：改变工作内容和责任层次4.工作专业化（以任务为导向）：改变工作内容和责任层次三、从工作再设计到业务流程再造1.组织层次的工作再设计：企业重组2.经营单位层次的工作再设计：企业流程再造、发达信息技术、高素质人才、畅通信息沟通3.实施层次的工作再设计：缓解工作压力第三章人力资源预算管理第一节人力资源费用预算一、人力资源费用1.人工成本：企业在一个生产经营周期内支付给员工的工资、保险福利、其他2.人力资源管理费用：企业在一个生产经营周期内支出的招聘、培训、劳动争议等费用三、人工成本预算方法1. 工资项目预算：考虑最低工资标准、物价指数、高层调整意向、对比上年度预算结算情况、对比本年度预算已发生费用结算情况、公司生产经营状况2. 社会保险费与其他项目预算第四章人力资源信息化管理第一节人力资源信息化管理概述一、人力资源信息化管理与企业管理模式1.E-HR系统主要解决企业管理三个层次的问题：提高HR工作效率、优化业务流程、提供决策支持2.E-HR导致企业管理模式发生的新变化：（1）员工自由完成培训（2）简化公文流程（3）有效沟通方式（4）员工工作空间增大（5）改善绩效管理二、人力资源管理信息化的优势1. 降低管理成本2. 畅通信息传递3. 技术促进改革第二篇招聘与配置第五章招聘管理第一节胜任素质模型一、胜任素质的概念1.胜任素质的定义：个体所具备的、能够以之达成或预测优秀工作绩效的内在基本特征合特点。
05第一章-第三节企业人力资源的需求预测
的代表性标志物（可以是人，也可以是其他）为对 象，用该代表性物质的数量同定员人数的比例关系 来体现定员标准的一种技术方法。
定员比例＝ 标志物数量×岗位作业时间标准 班平均体力劳动时间总和
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
第二单元 人力资源需求预测的 技术路现及方法—— 知识要求
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
第三单元 企业人力资源的总量预测 ——知识要求
3、影响经营管理人员需求的参数有：p48 企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值
产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工 成本、出勤率、企业管理幅度、企业信息化程度、信 息传送速度、决策速度，以及企业其他各类人员的数 量等。
来进行预测。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
第二单元 人力资源需求预测的 技术路现及方法—— 知识要求
（八）马尔可夫分析法p45 ● 马尔可夫分析法的主要思路是通过观察历年企业内 部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律。 ●既可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业 内部的人员供给 ●马尔科夫模型方法实际上是一种转移概率矩阵，使 用统计技术预测未来的人力资源变化
三、人力资源需求预测的定性方法p40 （三）德尔菲法p41
德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查 的方式，这种方法既可用于企业整体人力资源需 求量预测，也可用来预测部门人力资源需求，适 合于对人力需求的长期趋势预测。（200705、 200711、200805选择题考点）
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
第二单元 人力资源需求预测的 技术路现及方法—— 知识要求
四、人力资源需求预测的定量方法p41 （一）转换比率法p41
二级人力资源管理师知识点
二级人力资源管理师知识点
第一章人力资源规划
第三节企业人力资源需求预测
1、计划基础是预测，预测核心是需求，供给来源内外部，组织个人同满足。
2、需求预测含总量，加减预测与结构，特殊人才要考虑。
3、预测作用显共赢，提高组织竞争力，调动员工积极性。
4、预测局限有四点，环境不定是其一，内部抵制是其二，代价高昂是其三，水平限制是其四。
5、影响预测因素多，人力生产与市场，在岗退休与福利，政府政策影响多。
6、需求预测三步走，准备实施定计划。
7、定性预测有三种，德尔经验描述法，定量预测有十种，比率回归马尔可，定员定额计算机，生产计量两模块，灰色预测加外推，还有转换比率法。
8、资源定量要预测，涉及技术与管理。
9、结构预测重比例，比例关系讲稳定。
人力资源管理师栏目为你。
企业人力资源管理师(二级)技能部分--讲义重点
第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变更第一单元企业组织结构设计A、知识理解一、组织结构:是组织内部分工协作的基本形式或框架.1、组织理论发展的三个阶段：古典组织理论；近代组织理论；现代组织理论。
2、近代组织理论是以行为科学为理论依据；现代组织理论是以权变管理理论为依据。
3、组织设计理论的静态主要研究包括体制、机构、规章；动态主要研究包括协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备、培训。
4、组织设计的（5点）基本原则：任务与目标原则；专业分工和协作原则;有效管理幅度原则；集权与分权相结合原则;稳定性和适应性相结合原则；二、新型组织结构模式1、多维立体组织结构：以矩阵制为基础与事业部制组织相结合的模式。
2、模拟分权组织结构3、分公司与总公司:（分公司是由横向合并而形成的企业）。
4、子公司与母公司:（子公司是在法律上有独立的法人的企业）。
5、企业集团：是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式,与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。
①、职能机构框图：依托型、独立型、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构。
B、能力要求一、部门结构模式1、以工作和任务为中心来设计部门结构：直线制、直线职能制、矩阵制结构。
(适用范围小）2、以成果为中心来设计部门结构：事业部制、模拟分权制结构。
（适用规模大区域广品种繁多）3、以关系为中心来设计部门结构：跨国公司结构。
第二单元企业组织结构变革A、知识理解一、企业战略主要有：增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略。
B、能力要求一、组织结构诊断1、结构调查：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图.（调查的资料是否符合现状运作)2、结构分析。
3、决策分析:（因素)时间、各职能的影响面、具备的能力、决策性质。
4、组织关系分析。
二、结构变革P12—13 ★★1、变革前的征兆:经营业绩下降；结构本身病症显露;员工士气低落,不满情绪增加，合理化建议减少，旷工率病假率离职率增高。
第一章人力资源规划(二级)X讲解
4、为综合管理与专业管理的结合提供了恰当的组织结构形 式
缺点：组织关系比较复杂
矩阵制
总经理
项目A 项目B 项目C
销售部
设计部
品管部
生产部
图一
图二
图三
组织结构图绘制
某跨国集团主要生产和经营家电产品和电子产品.该公司 根据产品和地域的不同成立了六个事业部:亚洲家电事业部A1, 亚洲电子事业部A2,美洲家电事业部B1,美洲电子事业部B2,欧 洲家电事业部C1,欧洲电子事业部C2,各事业部实行独立核算, 自负盈亏,并可根据经营需要设置相应的职能部门.总公司下设 战略部,行政部,人力资源部,财务部四大职能部门,负责研究和 制定重大方针,政策,掌握投资,重要人员任免,价格幅度和经营 监督等方面的大权.各事业部下均设有研发,制造和销售三大职 能部门.为了便于管理,去年总公司成立了三个超事业部:亚洲超 事业部,美洲超事业部和欧洲超事业部.分别负责管理和协调亚 洲,美洲和欧洲的事业部.根据该公司实际变化的情况,根据组织 机构框图的设计要求,绘制出其组织结构框图.
4各事业部责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩
事业部结构的主要缺点：
1、容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象。 2、各事业部独立性强，考虑问题容易忽视企业整体利益。 适用范围： 经营规模大，生产经营业务多样化，市场环境差异大，要求 有较强适应性的企业采用。
超事业部制
职能部门
公司总经理 职能部门
分析题
某民营企业是一个由仅有几十名员工的小作坊机电企业发展起来的，目 前已拥有3000多名员工，年销售额达几千万，其组织结构属于比较典型 的直线职能制形式。随着本行业的技术更新和竞争的加剧，高层领导者开 始意识到。企业必须向产品多元化方向发展。其中一个重要的决策是转产 与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。恰逢某国电子设备厂 面临倒闭，于是他们并购了该厂，在对其进行技术和设备改造的基础上， 组建了电信产品事业部。 然而，企业在转型过程中的各种人力资源问题日益显现出来。除了需要进 行组织机构的调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整 不合理的人员结构，裁减一批冗余的员工，从根本上改变企业人力资源管 理落后的局面。 此外，根据购并协议，安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂18名低 层管理人员，与公司新委派的12名管理人员之间的沟通与合作也出现了一 些问题。如双方沟通交往较少，彼此的信任程度有待提高；沟通中存在着 障碍和干扰，导致了一些不必要的误会、矛盾，甚至是冲突的发生。他们 希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。 请回答以下问题： 在组织结构设计合理化的基础上，企业应当采取哪些措施加强基础工作， 使人力资源管理纳入正确的轨道？
2022年企业人力资源管理师二级专业技能(第四版)教材考试大纲
2022年企业人力资源管理师二级专业技能（第四版）教材考试大纲据了解，企业人力资源管理师二级(第四版)教材于2022年5月发布，以下为企业人力资源管理师二级（第四版)教材名目。
第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构的设计其次单元企业组织结构的变革第三单元企业工作岗位的设计其次节企业人力资源需求猜测第一单元企业人力资源规划的制定其次单元企业人力资源需求猜测的程序第三单元人力资源需求猜测的技术路线和方法第四单元企业人力资源需求的总量猜测第五单元企业人力资源需求的结构猜测第三节企业人力资源供应猜测与供求平衡第一单元企业人力资源的供应猜测其次单元企业人力资源的供求平衡第四节劳动定额定员标准化管理第五节企业人力资源管理制度规划其次章聘请与配置第一节企业人员聘请方案的制订其次节员工素养测评标准体系的构建第三节笔试的设计与应用第四节面试的组织与实施第一单元面试的基本程序其次单元结构化面试的组织与实施第三单元行为化面试的组织与实施第四单元群体决策法的组织与实施第五节心理测验的组织与实施第六节企业人力资源报考配置第一单元员工晋升管理其次单元员工调动与降职管理第三单元员工流淌率计算分析第三章培训与开发第一节员工培训与开发体系的设计与完善其次节员工培训与开发方案的设计与实施第一单元员工培训与开发规划的设计其次单元员工培训与开发年度方案的设计第三单元员工培训与开发方案的实施与管控第三节员工培训课程体系设计与培训资源开发第一单元员工培训课程体系的设计其次单元员工培训资源的开发利用第四节企业管理人员技能培训与开发第五节员工培训与开发评估第一单元员工培训与开发评估体系设计与实施其次单元员工培训与开发评估指标与标准设计第三单元员工培训与开发评估方法与选择应用第六节员工职业生涯规划与管理第一单元员工职业生涯的管理其次单元员工职业生涯规划的制定第三单元员工职业生涯自我开发与管理第四章绩效管理第一节绩效管理系统的设计其次节绩效方案第三节绩效监控与沟通第四节绩效考评第五章薪酬管理第一节薪酬制度设计第一单元薪酬战略的制定其次单元宽带薪酬体系设计第三单元基本薪酬制度设计第四单元薪酬方案的制订其次节岗位评价第一单元岗位评价系统设计其次单元岗位分类与分级第三节市场薪酬调查第四节企业补充保险管理第五节薪酬制度的运行第一单元人工成本核算其次单元薪酬满足度调查第三单元薪酬制度的诊断与调整第六章劳动关系管理第一节劳务派遣用工管理其次节工资集体协商第三节劳动平安卫生管理第四节劳动争议处理。
人力资源管理师二级新版教材记忆口诀
2015年人力资源管理师二级新版教材记忆口诀本口诀正对人力资源管理师（二级）的国家资格考试，是根据二级教材第三版浓缩提炼的知识要点，应考考生可对照教材一一记忆。
第一章人力资源规划第一节：企业组织结构设计与变革1、组织理论有大小，古典行政刚性强，近代行为强调人，现代权变重内外，组织设计静动态，静动结合静为主。
P1-22、组织设计五原则，任务目标为基本，专业分工和协作，幅度层次成反比，稳定弹性适应性，集权分权相结合。
P2-33、组织结构模式多，传统直线为基础，职能事业是趋势，新型组织六模块，一超二矩三多维，四模五流六网络。
P4-134、结构设计重层级，四级管理为常态，幅度层次成反比。
P13-15.5、部门设计纵横向，纵向幅度和层次，横向划分有两种，企业结构上下分，业务流程看顾客，不同对象六分法。
P15-216、部门组合有三种，任务为主稳定性，成果为主适应性，关系为主灵活性。
P21-237、组织结构从战略，变革程序三步走，诊断实施和评价，变革征兆善于抓，变革方式要计划，时有改良慎爆破，变革阻力在员工，调查培训善用人，评价工作重修改。
P23-288、结构整合最常用，计划变革整分合，内部冲突先考虑，整合过程有四步，先拟目标再规划，互动之后要控制。
P28-319、岗位设计三原则，任务目标要明确，合理分工要协作，责任权利要对应，岗位设计重关系，不断改进是根本。
P33-34第二节：企业人力资源规划基本程序1、广义为各种规划，狭义为企业人员，中长计划与短期，五年以上为规划。
P462、狭义按年有三种，配备补充和晋升，广义按年有七种，培训薪酬与职涯，还有其他如援助，剩下与狭义相同。
P48-503、规划作用为战略，促进协调与提高，组织个人共发展。
P484、规划环境内外部，外有经济和人口，还有科技与文化，内有特征与战略，还有文化与管理。
P48-505、规划原则有四个，满足需求是核心，适应环境与战略，适度流动利稳定。
P506、规划程序分五步，调查信息定期限，定量预测是关键，制定计划拿措施，最后评价与修正。
二级人力资源师课件第一章-第三节 企业人力资源的需求预测(1)
第一单元 人力资源需求预测的基本程序 ——知识要求
二、人力资源需求预测的内容p30 （一）企业人力资源需求预测
（二）企业人力资源存量与增量预测
（三）企业人力资源结构预测 （四）企业特种人力资源预测 200805年选择题考点
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第一单元 人力资源需求预测的基本程序 ——知识要求
四、人力资源预测的局限性p32 （一）环境的不确定性
（二）企业内部的抵制
（三）预测的代价高昂 （四）知识水平的限制
第一单元 人力资源需求预测的基本程序 ——知识要求
五、影响人力资源需求预测的一般的因素p32 1、顾客需求的变化 2、生产需求
3、劳劢力成本趋势
第一单元 人力资源需求预测的基本程序 ——知识要求
人力资源需求预测的程序p33
一、准备阶段 （一）构建人力资源需求预测系统 企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量 与结构预测系统和人力资源预测模型与评估系统三个
子系统
人力资源需求预测系统图
企业总体战略 发展规划 企业核心竞争力 及产品发展预测 企业文化：使命、 经营信念和价值观
第一单元练习题
2、人力资源需求预测是要进行环境与影响因素分 析，以下属于竞争五要素分析法要分析的内容是 （）。 A. 对顾客群的分析 B. 对新加入竞争者的分析 C. 对市场环境的分析 D. 对企业优、劣势的分析 E. 对竞争策略的分析 答案：ABE
4、劳劢生产率的变化趋势 5、追加培训的需求 6、每个工种员工的移劢情况
第一单元 人力资源需求预测的基本程序 ——知识要求
7、旷工趋向（或出勤率）
8、政府的方针政策的影响 9、工作小时的变化 10、退休年龄的变化 11、社会安全福利保障
人力资源二级-第一章总结
1.企业集团的职能机构框图（1）依托型组织职能机构（兼任）（2）独立型组织职能机构（专门职能机构）（3）智囊机构及业务公司和专业中心（智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司）任务有：1、搜集、整理、储存相关信息2、参与制定集团的经营战略规划3为集团高层提供备选方案，出谋划策。
这些业务公司和专业中心一般是独立核算、自负盈亏、子求发展的法人实体企业集团设立的专业中心主要有信息中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等；设立的业务公司主要与进出口贸易公司、产品销售服务公司、物资供应公司、运输公司、财务公司等。
《多选题》（4）非常设机构【能力要求】2009年5月简答题1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
（1）企业环境（2）企业规模。
（可以说，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的）（3）企业战略目标。
（4）信息沟通。
2.根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3.为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
4.将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5.根据环境的变化不断调整组织结构。
二、部门结构不同模式的选择部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制（含有多个事业部）、矩阵制等（一）以工作和任务为中心来设计部门结构（小企业）直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式这种结构模式的最大有点是具有明确性和高度稳定性。
（二）以成果为中心来设计部门结构事业部制（大公司）和模拟分权制模拟分权制结构不能完全拥有自治权当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有机密联系时，模拟分权结构模式比较适用，但其明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。
（三）以关系为中心来设计部门结构（比如：跨国公司）第二单元企业组织结构变革企业战略与组织结构的关系（两者相匹配）1.组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
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第三节企业人力资源的需求预测第一单元人力资源需求预测的基本程序【知识要求】一、人力资源预测的内涵(一)预测预测是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中找出各种因素之间的相互影响的规律性。
(二)人力资源需求预测人力资源需求预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。
(三)人力资源供给预测企业人力资源的供给预测是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。
(四)人力资源预测与人员规划的关系（多选）A、从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求；B、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益（个人与组织匹配）C、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。
二、人力资源需求预测的内容(一)企业人力资源需求预测（总量预测）企业人力资源需求预测是指从企业经济发展的长远利益出发，对企业所需要的人力资源数量和质量进行的科学分析和预测。
(二)企业人力资源存量与增量预测（+、- 预测）企业人力资源存量主要是指，企业人力资源的自然消耗(如自然减员)和自然流动(如专业转移、变动而引起的人力资源变动)企业人力资源增量主要是指，随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求。
(三)企业人力资源结构预测可以保证企业在任何情况下都具有较好的人力资源结构的最佳组合，以避免出现不同层次人力资源组织的不配套，或结构及比例失调等状况。
(四)企业特种人力资源预测对企业特种人力资源进行预测具有极强的针对性，能够使企业通过一些特殊的手段与方法，加快开发和培养特殊人才资源，使企业人力资源在变革中占有一席之地。
三、人力资源预测的作用（一）对组织方面的贡献（多选）1.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。
现实生活中的组织都是动态组织，而非静态组织。
2.提高组织的竞争力。
进行人力资源预测有利于提高组织的环境适应能力，完善组织的战略目标，提升组织的竞争力。
3. 人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。
(二)对人力资源管理的贡献1．人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。
2．有助于调动员工的积极性。
人力资源预测能引导员工进行职业生涯设计和职业生涯发展，对调动员工的积极性有很大的帮助。
四、人力资源预测的局限性（多选）A、环境的不确定性。
B、企业内部的抵制。
C、预测的代价高昂。
D、知识水平的限制。
【能力要求】人力资源需求预测的步骤（简答 4步）一、准备阶段(一)构建人力资源需求预测系统由几方面组成（多选）A、总体经济发展 B、人力资源总量与结构 C、建立预测模型与评估（从宏观→微观）(二)预测环境与影响因素分析1．SWOT分析法优劣势分析与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在内外部环境的变化及对企业的可能影响上。
2．竞争五要素分析法（五力模型）企业要进行以下五项分析（多选）：A、对新加入竞争者的分析。
B、对竞争策略的分析。
C、对自己产品替代品的分析。
D、对顾客群的分析。
E、对供应商的分析。
(三)岗位分类1．企业专门技能人员的分类（操作人员）。
2．企业专业技术人员的分类。
3．企业经营管理人员的分类（行政管理人员）。
(四)资料采集与初步处理1．数据的采集一般而言，收集资料的方法主要有查阅资料、实地调研两种，无论哪一种方法都需要设计相应的．调查表。
二、预测阶段(预测的程序,企业进行需求预测的步骤简答)1．根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置。
2．进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求。
3．将上述结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果。
4．(-)对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员(可以根据历史数据得到)进行统计，得出统计结果(为未来的人员流失状况)。
5．(+)根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果(为未来人力资源需求量)。
6．将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。
三、编制人员需求计划核算计划期内企业各部门人员的需要量，应根据各部门的特点，按照各类人员的工作性质，分别采用不同的方法。
比如，企业的生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、计划劳动定额以及有关定员标准来确定人员的需要量。
在现实的操作中，企业应对短期、中期、长期的人力资源需求分别进行预测与分析。
第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法【知识要求】人力资源需求预测的原理：事物内部变量的关系分为两类：一类是变量间的确定性关系，称为函数关系；另一类是变量间的不确定关系，称为相关关系。
人力资源需求预测实际上是预测学的一部分，它遵循预测学的原理。
在预测学中，一般应用以下原理：(多选)A、惯性原理。
B、相关性原理。
C、相似性原理。
【能力要求】一、人力资源需求预测的技术路线二、对象指标与依据指标(一)对象指标对象指标是指人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标，也可以是结构需求预测指标。
(二)依据指标[企业内部的相关指标]依据指标也就是影响需求预测的变量因素。
三、人力资源需求预测的定性方法[3种](一)经验预测法经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。
最好是将两种方式结合起来运用：先上→下；再下→上。
最后，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，形成员工需求预测，交由公司经理审批。
(二)描述法这种方法不适用于长期预测(三)德尔菲法[背对背专家法、主观判断法、反复多次、匿名]德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式。
它是一种定性预测方法。
德尔菲法的工作步骤一般分四轮进行。
1．第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。
[专家来源广泛]在预测过程中，主持预测的人力资源部门应做到以下两点：A、向专家说明预测对组织的重要性，以取得他们对这种预测方法的理解和支持。
B、做出比较准确的预测。
2．第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题(问题一般以25个为宜)，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。
在实施过程中应注意：A、所提的问题应该尽可能简单。
B、不问人员需求的总体绝对数量，而问变动数量[增减]。
C、对于专家的预测结果也不要求精确，但是要专家们说明对所做预测的肯定程度。
3．第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。
4．第四轮：请专家提出最后意见及根据。
这种方法适合于对人力需求的长期趋势预测。
四、人力资源需求预测的定量方法[10种](一)转换比率法人力资源预测中的转换比率法是：首先根据企业生产任务(或业务量)估计组织所需要的一线生产人员(或业务员)的数量，然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。
转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。
转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。
这种预测方法存在着两个缺陷：一是进行估计时需要对计划期的业务增长量。
目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没考虑结构。
(二)人员比率法采用人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。
其应用范围有较大的局限性。
(三)趋势外推法趋势外推法又称为时间序列法，即从过去延伸将来。
趋势外推法通常仅涉及有关人力资源问题中能够数量化的方向或那部分内容。
其预测的可靠性，与历史的和现在的资料时间长短，以及外推时间的长短密切有关。
(四)回归分析法回归分析法就是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法。
(五)经济计量模型法经济计量模型法是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。
这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里采用。
★趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法，不同的是：A、趋势外推法最简单，其自变量只有一个，即时间变量。
B、回归分析法也比较简单，不考虑不同自变量之间的相互影响；C、经济计量模型法则综合考虑多种因素，且考虑各因素间的交互作用。
(六)灰色预测模型法灰色预测模型法的本质也是经济计量模型法，不同的是，经济计量模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。
灰色预测模型法特点：灰色过程中的数据随机性强，杂乱无章，但是有序有界，即过程中的数据集合隐含潜在规律。
运用灰色系统进行预测的算法比较复杂，需运用专门的软件进行计算。
(七)生产模型法生产模型法是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道格拉斯生产函数：(八)马尔可夫分析法马尔可夫分析法的主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律。
★(九)定员定额分析法[5种方法多选]A、工作定额分析法。
B、岗位定员法。
C、设备看管定额定员法。
D、劳动效率定员法。
E、比例定员法。
(十)计算机模拟法计算机模拟法是进行人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。
人力资源管理工作者应根据实际情况选择使用，应采取尽可能多的方法进行预测。
【注意事项】人力资源需求预测方法的注意事项：1．转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有共同特征的员工的需求。
这种预测方法的精确性有赖于：A、两者之间关系的强度。
B、这种关系提炼方法的精确性。
C、在将来继续保持的程度。
（持续性）2．人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正？。
(1)提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进人员和企业现有人员的能力等特征的需要，这时只有数量分析是不够的。
(2)生产技术水平的提高和管理方式的改进会减少对人员的需求，这是数量分析中难以反映的。
(3)企业在未来能够支配的财务资源不仅会制约新进员工的数量，也会制约新进员工的质量，因为财务资源制约着员工的薪资水平。
第三单元企业人力资源的总量预测【能力要求】一、企业人员总量需求预测(一)趋势外推法趋势外推法是利用惯性的原理，对企业人力资源需求总量进行预测。
二、企业专门技能人员总量预测(一)企业劳动定员定额分析1．定性分析2．★按劳动效率定员[要会算]要计算某个工种定员人数，通常利用以下公式进行核算：(1)定额完成率=实际完成定额工时总数／实作工时总数(2)实作工时总数=制度工时总数一缺勤工时总数一非生产工时总数一停工工时总数+加班加点工时总数或者=制度工时总数×工时利用率+加班加点工时总数(3)工时利用率=作业率×出勤率(4)出勤率=出勤工时／制度工时(5)作业率=实作工时／出勤工时(6)第四单元 企业人力资源的结构预测【能力要求】一、企业专门技能人员结构预测对专门技能人员而言，在企业技术水平相对稳定的情况下，不同工种的员工人数存在稳定的比例关系。