某集团管理会计成本中心规划方案
成本会计的工作计划范本(4篇)
成本会计的工作计划范本____年下半年的及目标：建立健全控制性组织架构，按成本控制模式建设团队，建立合同风险机制、询价审价机制、采购成本控制机制、动态成本控制机制、结算审核定案机制为核心的成本管理体系，确定预算编制、过程洽商审核、材料认价、付款审核、立项成本测算主体、销售面积计算、招标配合及合同签订的成本管理体系。
1、定期组织部门员工相互学习交流，熟悉新工艺、新规范及专业性较强的行业，熟悉设计图纸内容、工程量清单内容及合同履约条款，做好知识储备，以利于开展本职工作;2、参与公司项目规划、项目总进度计划及工程投资概算编制工作;3、参与讨论工程发包方案，如发包方式、发包内容、设计文件优化及施工费用市场价格估算等;4、深入工程施工现场，做好跟踪审计工作;5、做好与相关职责部门的工程投资概算及设计方案优化工作;6、配合公司总部完成工程竣工审计及竣工结算工作;7、按照部门职责及内部员工岗位职责要求，及时准确的完成部门本职工作，并做好对本部门员工职业道德的监管工作;8、及时完成公司领导安排的其他工作。
成本会计的工作计划范本（二）一、目的为了实施对生产成本的规范化管理，将企业成本控制在合理的范围内，特制定奔方案。
二、生产成本预算编制（一）生产成本预算编制程序各有关部门按照预算编制的要求，在每年____月份向财务部提供下一年度及每月的成本预算资料，财务部于每年____月份编制下一年度成本预算，经总经理审查后，于____月底上报董事长，经批准后____执行。
（二）生产成本的预算编制分工财务部负责组织整个企业成本预算的编制。
与生产成本有关的各专业管理部门按职责分工，分别负责生产技术经济指标的制定、分管专业和生产成本的预算编制。
（三）生产成本的预算编制要求财务部根据企业预算管理要求，结合上年度的成本实际完成情况，以及企业下达的年度定额成本计划及企业是实际情况，编制本年度生产成本预算。
（四）生产预算的调整由生产技术指标调整而造成的生产预算调整以及因企业因素而引起的成本增减，财务部按有关程序申请调整预算。
成本管理会计工作计划
一、前言随着市场竞争的日益激烈，成本管理已成为企业提升竞争力、实现可持续发展的关键因素。
作为成本管理会计，我将立足本职工作，制定以下工作计划，以确保成本管理工作的顺利进行。
二、工作目标1. 提高成本管理水平，降低企业成本，提升企业盈利能力。
2. 优化成本核算体系，确保成本数据的准确性和及时性。
3. 加强成本分析，为企业管理层提供决策依据。
4. 提升自身业务素质，适应企业发展的需求。
三、具体工作计划1. 成本核算与费用报销（1）加强成本核算，严格执行成本核算制度，确保成本数据的准确性。
（2）对费用报销进行严格审核，确保报销单据的真实性、合规性。
（3）及时处理费用报销业务，提高工作效率。
2. 成本分析与控制（1）定期进行成本分析，找出成本控制的重点和难点。
（2）针对成本控制问题，提出改进措施，并跟踪实施效果。
（3）加强与各部门的沟通，协调解决成本控制中的问题。
3. 成本预测与决策（1）根据企业发展战略和市场需求，进行成本预测，为管理层提供决策依据。
（2）参与成本决策，为企业降低成本、提高效益提供支持。
4. 成本信息化建设（1）推进成本信息化建设，提高成本管理效率。
（2）建立成本数据库，实现成本数据的共享和查询。
5. 业务培训与交流（1）积极参加公司组织的业务培训，提升自身业务素质。
（2）加强与同行业、同领域的交流，学习先进的管理经验。
四、保障措施1. 加强组织领导：成立成本管理小组，明确责任分工，确保各项工作有序推进。
2. 完善制度体系：建立健全成本管理制度，规范成本管理流程。
3. 强化监督检查：定期对成本管理工作进行检查，确保工作质量。
4. 加强团队建设：培养一支高素质的成本管理团队，提高团队协作能力。
五、总结成本管理会计工作计划旨在提高企业成本管理水平，为企业发展提供有力支持。
在实施过程中，我们将不断总结经验，改进工作方法，确保工作目标的实现。
相信在全体员工的共同努力下，企业成本管理将取得显著成效。
成本核算工作计划范文
成本核算工作计划范文一、概述成本核算是企业管理的重要组成部分，是企业在生产经营过程中对生产成本、生产效率以及产品成本进行核算的过程。
通过成本核算，企业可以更好地掌握生产成本，合理制定价格，提高经济效益。
本工作计划旨在对成本核算工作进行合理规划和安排，以确保成本核算工作的顺利开展。
二、目标和任务1. 目标：建立完善的成本核算体系，提高成本核算的准确性和实效性。
2. 任务：（1）制定成本核算的相关政策和流程，明确成本核算的责任部门和人员。
（2）建立成本核算的相关档案和数据库，确保成本核算数据的完整和准确。
（3）优化成本核算的方法和工具，提高成本核算的效率和精度。
（4）开展成本核算的培训和交流活动，提高成本核算人员的业务水平和能力。
三、工作内容和计划1. 制定成本核算政策和流程（1）确定成本核算的相关制度和规定，明确成本核算的基本原则和方法。
（2）规范成本核算的流程和程序，明确成本核算的各个环节和责任人。
2. 建立成本核算档案和数据库（1）建立成本核算的档案系统，确保成本核算数据的汇总和存档。
（2）建立成本核算的数据库，确保成本核算数据的采集和整理。
3. 优化成本核算方法和工具（1）改进成本核算的方法和技术，提高成本核算的精度和智能化。
（2）采用先进的成本核算工具和软件，提高成本核算的效率和准确性。
4. 开展成本核算的培训和交流活动（1）组织成本核算的培训活动，提高成本核算人员的综合素质和专业技能。
（2）开展成本核算的交流活动，促进成本核算人员之间的交流和合作。
四、工作步骤和时间节点1. 制定成本核算政策和流程（1）确定成本核算的基本原则和方法，制定成本核算的政策文件（1个月）。
（2）明确成本核算的流程和程序，制定成本核算的流程图（2周）。
2. 建立成本核算档案和数据库（1）建立成本核算的档案系统，建立成本核算的档案室（1个月）。
（2）建立成本核算的数据库，采购成本核算的软件和数据库（2周）。
3. 优化成本核算方法和工具（1）改进成本核算的方法和技术，完善成本核算的技术方案（1个月）。
××成本中心规划方案
× × 集 团R3/CO 管 理 会 计 [成本中心规划]R3系统中管理会计与财务会计的关系及在管理会计中处理的有关费用的各种业务，主要内容有：建立维护各种主数据、费用的计划和预算、费用分摊及分配、费用的调整、内部订单的处理、费用报表的查询等，本课程中大家应该重点掌握费用的计划和预算、费用的分摊和分配、报表的查询。
管理会计与财务会计的关系管理会计（Controlling ）与财务会计（Financial accounting ）的关系图如下：税务股财务会计(FI)是直接针对外部的信息需求,如税务机关、财政机关等等，根据FI 可以编制不同的平衡表，以满足对外口径的信息需求，而控制（CO ）是用于组织的内部管理，是通过确定组织内真实成本和实际状况来满足管理决策的信息需求。
财务会计(FI)严格遵循法律制度和记账规则，为外部人员所用，控制（CO ）可根据内部管理的需要，灵活机动的对外部帐务进行调整，为内部人员所用控制的基本目的在于提供给管理者用于内部管理的可靠数据管理会计与财务会计在费用层次上应保持一致管理会计中的主要业务CO 中的业务与总帐（FI ）密切相关，所有CO 中的操作基础都来源于总帐并最终反映到总帐中，CO 中的主要业务包括生产成本和费用分摊，有关生产成本的操作参见其他相关教材。
如下图：CO 中的业务CO （controlling ）业务由上图可以看出：1、总帐中发生的费用包括日常报销的费用和通过生产订单发料的生产耗用。
2、总帐中发生的费用通过成本中心、订单等费用归集载体反映到CO 中，并体现为与生产有关的费用、与生产无关的费用3、与生产无关的费用即一般性的费用，它是费用的终点；而与生产有关的费用则进行进一步的流转，通过生产订单的结算将其资本化，最终通过销售订单进入损益4、本课程中的费用核算、分配主要是指与生产无关的费用（Overhead ）。
业务流程总览(一)、进行费用的核算，需要了解和掌握的具体内容：1、建立和维护主数据，主要包括：建立维护成本中心、利润中心、成本中心组、利润C O中心组、成本要素、成本要素组、内部订单、内部订单组、作业类型、作业类型组、统计指标、统计指标组2、费用的计划和预算：包括作业价格的计划、统计指标的计划3、费用的分摊和分配：包括基于作业的分摊4、费用的调整：指重过账行项目的调整5、内部订单的处理（了解）(二)、流程图及说明1、DC-070（维护成本中心、利润中心主纪录），DC-071（维护作业类型、统计指标主纪录）、DC-080（维护内部订单），请见附件流程图说明：DC-0701）、成本中心和利润中心主数据是SAP系统组织结构的重要组成部分。
财务部门成本控制工作计划
财务部门成本控制工作计划一、引言在当今竞争激烈的市场环境中，企业必须不断提升自身的盈利能力，以满足持续发展的需求。
作为企业的重要管理部门，财务部门肩负着成本控制的重任。
本文旨在制定一份具有可操作性的成本控制工作计划，以提高企业的成本控制水平，从而提升企业的市场竞争力。
二、财务部门成本控制目标首先，我们需要明确财务部门成本控制的目标。
这些目标应与企业的战略目标相一致，并考虑企业的实际情况。
成本控制目标应包括以下几个方面：1. 降低生产成本：通过优化生产流程、提高生产效率等方式降低生产成本。
2. 控制费用支出：合理安排各项费用支出，避免不必要的浪费。
3. 提高资产使用效率：合理配置企业资源，提高资产使用效率。
4. 降低财务风险：通过有效的内部控制和风险管理，降低财务风险。
三、财务部门成本控制措施为实现上述成本控制目标，财务部门应采取以下措施：1. 制定成本预算：根据企业战略目标和实际情况，制定科学合理的成本预算。
2. 监控成本执行情况：定期对成本执行情况进行监控和分析，及时发现和解决成本异常问题。
3. 优化采购流程：通过集中采购、比价采购等方式降低采购成本。
4. 推行节能降耗：在生产过程中推行节能降耗措施，降低生产成本。
5. 强化内部控制：建立健全内部控制制度，规范财务管理流程，降低财务风险。
6. 提高员工成本意识：加强员工成本意识培训，提高员工对成本控制的重视程度。
7. 建立奖惩机制：通过建立成本控制考核奖惩机制，激励员工积极参与成本控制工作。
8. 引入先进的财务管理软件：通过引入先进的财务管理软件，提高财务管理效率和成本控制水平。
9. 建立信息共享平台：通过建立信息共享平台，促进企业内部各部门之间的信息交流与协作。
10. 加强与其他部门的协作：加强与其他部门的沟通和协作，共同推进成本控制工作的实施。
四、财务部门成本控制工作计划安排为了确保成本控制措施的有效实施，财务部门应制定详细的工作计划，并按计划有序推进工作。
××成本中心规划方案
1）、成本中心和利润中心主数据是 于内部核算和内部治理。
SAP 系统组织结构的重要组成部分。其目的要紧用
2）、主数据一样在系统初始化的时候建立。 在业务处理过程中， 由于组织结构的变动或 业务的调整， 需创建或修改成本中心， 使费用能真实归集到相应的成本中心， 利润中心能正 确反映对应事业部的损益状况和经营成果。
治理会计中的要紧业务
CO中的业务与总帐（ FI ）紧密有关，所有 CO中的操作基础都来源于总帐并最终反映到 总帐中， CO 中的要紧业务包括生产成本和费用分摊，有关生产成本的操作参见其他有关教 材。如下图： CO中的业务
C
与生产无关的费用
O
CO （ controlling ）业务 与生产有关的费用
生产成本
8）、指定业务处理相应的主记录 DC-071-080- SAP 系统外操作 审核人不批准创建和修改作业类型 /统计指标的申请，需指定主记录处理发生的业务。
9）、修改作业类型 DC-071-090 按照申请修改或删除作业类型主数据。
10）、修改统计指标 DC-071-010 按照申请修改统计指标主数据。
生产订单
成本中心
订单
存货 销售订单
总帐费用
销售成本
由上图能够看出：
1、总帐中发生的费用包括日常报销的费用和通过生产订单发料的生产耗用。
2、总帐中发生的费用通过成本中心、订单等费用归集载体反映到 生产有关的费用、与生产无关的费用
CO 中，并体现为与
3、与生产无关的费用即一样性的费用，它是费用的终点；而与生产有关的费用则进行 进一步的流转，通过生产订单的结算将其资本化，最终通过销售订单进入损益
4、本课程中的费用核算、分配要紧是指与生产无关的费用（
成本中心规划方案
× × 集 团R3/CO 管 理 会 计 [成本中心规划]R3系统中管理会计与财务会计的关系及在管理会计中处理的有关费用的各种业务，主要内容有：建立维护各种主数据、费用的计划和预算、费用分摊及分配、费用的调整、内部订单的处理、费用报表的查询等，本课程中大家应该重点掌握费用的计划和预算、费用的分摊和分配、报表的查询。
管理会计与财务会计的关系管理会计（Controlling ）与财务会计（Financial accounting ）的关系图如下：税务股财务会计(FI)是直接针对外部的信息需求,如税务机关、财政机关等等，根据FI 可以编制不同的平衡表，以满足对外口径的信息需求，而控制（CO ）是用于组织的内部管理，是通过确定组织内真实成本和实际状况来满足管理决策的信息需求。
财务会计(FI)严格遵循法律制度和记账规则，为外部人员所用，控制（CO ）可根据内部管理的需要，灵活机动的对外部帐务进行调整，为内部人员所用控制的基本目的在于提供给管理者用于内部管理的可靠数据管理会计与财务会计在费用层次上应保持一致管理会计中的主要业务CO 中的业务与总帐（FI ）密切相关，所有CO 中的操作基础都来源于总帐并最终反映到总帐中，CO 中的主要业务包括生产成本和费用分摊，有关生产成本的操作参见其他相关教材。
如下图：CO 中的业务CO （controlling ）业务由上图可以看出：1、总帐中发生的费用包括日常报销的费用和通过生产订单发料的生产耗用。
2、总帐中发生的费用通过成本中心、订单等费用归集载体反映到CO 中，并体现为与生产有关的费用、与生产无关的费用3、与生产无关的费用即一般性的费用，它是费用的终点；而与生产有关的费用则进行进一步的流转，通过生产订单的结算将其资本化，最终通过销售订单进入损益 与生产无关的费用 生产成本与生产有关的费用 C O4、本课程中的费用核算、分配主要是指与生产无关的费用（Overhead）。
成本中心管理实施方案
成本中心管理实施方案一、引言。
成本中心管理作为企业管理中的重要环节，对于企业的运营和决策起着至关重要的作用。
本文将就成本中心管理的实施方案进行探讨，旨在提出一套切实可行的管理方案，以期为企业的成本控制和管理提供有效的支持。
二、成本中心管理的概念。
成本中心是指在企业内部对成本进行核算和管理的一个单位，它是企业内部管理的一个重要组成部分。
成本中心管理的核心在于对成本的核算和控制，通过对各个成本中心的成本进行核算和分析，为企业的决策提供支持和依据。
三、成本中心管理的实施原则。
1.明确责任，成本中心管理需要明确每个成本中心的责任范围和管理权限，确保责任的明确和权责的对等。
2.精细核算，对成本中心的各项成本进行精细核算，包括直接成本和间接成本，为企业的成本控制提供准确的数据支持。
3.强化成本意识，通过成本中心管理，强化企业员工的成本意识，提高成本控制的自觉性和主动性。
4.灵活运用，成本中心管理需要根据企业的实际情况，灵活运用各项管理工具和方法，以期实现成本控制的最大化效果。
四、成本中心管理的实施步骤。
1.确定成本中心，首先需要确定各个成本中心的范围和内容，明确各个成本中心的责任和权限。
2.建立成本核算体系，建立起完善的成本核算体系，包括成本的分类、核算方法和核算程序等。
3.制定成本预算，根据成本核算的结果，制定出各个成本中心的成本预算，为成本控制提供指导和依据。
4.实施成本控制，通过对成本的实时监控和分析，实施成本控制措施，确保成本控制的有效性和及时性。
五、成本中心管理的实施效果。
1.成本控制效果，通过成本中心管理的实施，可以有效地控制企业的各项成本，提高企业的盈利能力。
2.决策支持，成本中心管理为企业的决策提供了准确的数据支持，提高了决策的科学性和准确性。
3.管理效率，成本中心管理的实施提高了企业内部管理的效率和透明度，为企业的发展提供了有力支持。
六、总结。
成本中心管理作为企业管理的重要环节，对于企业的发展和盈利能力具有重要意义。
2020年最新成本中心规划方案
××集团R3/CO管理会计[成本中心规划]R3系统中管理会计与财务会计的关系及在管理会计中处理的有关费用的各种业务，主要内容有：建立维护各种主数据、费用的计划和预算、费用分摊及分配、费用的调整、内部订单的处理、费用报表的查询等，本课程中大家应该重点掌握费用的计划和预算、费用的分摊和分配、报表的查询。
管理会计与财务会计的关系管理会计（Controlling）与财务会计（Financial accounting）的关系图如下：税务机关股财务会计(FI)是直接针对外部的信息需求,如税务机关、财政机关等等，根据FI可以编制不同的平衡表，以满足对外口径的信息需求，而控制（CO）是用于组织的内部管理，是通过确定组织内真实成本和实际状况来满足管理决策的信息需求。
财务会计(FI)严格遵循法律制度和记账规则，为外部人员所用，控制（CO）可根据内部管理的需要，灵活机动的对外部帐务进行调整，为内部人员所用控制的基本目的在于提供给管理者用于内部管理的可靠数据管理会计与财务会计在费用层次上应保持一致管理会计中的主要业务CO 中的业务与总帐（FI ）密切相关，所有CO 中的操作基础都来源于总帐并最终反映到总帐中，CO 中的主要业务包括生产成本和费用分摊，有关生产成本的操作参见其他相关教材。
如下图：CO 中的业务CO （controlling ）业务由上图可以看出：1、总帐中发生的费用包括日常报销的费用和通过生产订单发料的生产耗用。
2、总帐中发生的费用通过成本中心、订单等费用归集载体反映到CO 中，并体现为与生产有关的费用、与生产无关的费用3、与生产无关的费用即一般性的费用，它是费用的终点；而与生产有关的费用则进行进一步的流转，通过生产订单的结算将其资本化，最终通过销售订单进入损益4、本课程中的费用核算、分配主要是指与生产无关的费用（Overhead ）。
业务流程总览(一)、进行费用的核算，需要了解和掌握的具体内容：1、建立和维护主数据，主要包括：建立维护成本中心、利润中心、成本中心组、利润C O中心组、成本要素、成本要素组、内部订单、内部订单组、作业类型、作业类型组、统计指标、统计指标组2、费用的计划和预算：包括作业价格的计划、统计指标的计划3、费用的分摊和分配：包括基于作业的分摊4、费用的调整：指重过账行项目的调整5、内部订单的处理（了解）(二)、流程图及说明1、DC-070（维护成本中心、利润中心主纪录），DC-071（维护作业类型、统计指标主纪录）、DC-080（维护内部订单），请见附件流程图说明：DC-0701）、成本中心和利润中心主数据是SAP系统组织结构的重要组成部分。
成本中心实施方案
成本中心实施方案一、背景随着企业规模的扩大和业务范围的增加，管理成本变得越来越复杂，为了更好地控制和管理成本，提高企业的经营效益，我们决定实施成本中心制度。
二、成本中心的定义成本中心是指在企业内部，对成本进行核算、分析和控制的责任单位，其目的是为了更准确地了解各部门的成本构成和成本发生情况，从而为企业的决策提供准确的数据支持。
三、成本中心实施的目的1. 提高成本控制能力：通过成本中心的实施，可以更好地控制各部门的成本支出，避免资源的浪费和滥用。
2. 提高决策效率：成本中心可以为企业提供准确的成本数据，为决策提供依据，提高决策的准确性和效率。
3. 促进绩效管理：成本中心可以作为绩效评价的依据，激励各部门管理者提高绩效，推动企业的发展。
四、成本中心实施的步骤1. 确定成本中心首先需要根据企业的业务特点和组织结构，确定成本中心的范围和责任。
一般来说，可以按照业务部门、产品线、地区等进行划分，确保每个成本中心能够清晰地界定其责任范围和成本责任。
2. 设立成本中心在确定了成本中心后，需要对其进行正式设立，包括确定成本中心的负责人、制定成本中心的管理制度和责任制度，确保成本中心的运作能够顺利进行。
3. 成本核算和分析成本中心需要对其责任范围内的成本进行核算和分析，包括直接成本和间接成本，确保成本的准确性和真实性，为企业的管理决策提供可靠的数据支持。
4. 成本控制和优化通过成本中心，可以对各部门的成本进行控制和优化，包括制定成本预算、控制成本支出、推动成本降低等措施，确保企业的成本控制能力得到提升。
五、成本中心实施的保障1. 信息系统支持：成本中心实施需要有良好的信息系统支持，包括成本核算系统、财务管理系统等，确保成本数据的准确性和及时性。
2. 组织文化建设：成本中心的实施需要有良好的组织文化支持，包括对成本管理意识的培养、对成本控制的重视等，确保成本中心的顺利实施和运作。
六、总结成本中心的实施对企业的管理和经营具有重要的意义，可以提高成本控制能力，促进决策效率，推动绩效管理。
成本中心
成本中心
(Cost Center)·事先订定各项成本的标准，而后再与实际成本比较，分析造成原因，以使预算成本和实际成本的差异降至最低。·该中心最大的优点即为有效控制生产成本，使利润维持，缺失则为其质量迁就成本，质量可能较差。
目录·什么是成本中心（含义）
·成本中心的类型
·成本中心的特点
成本中心-考核指标
成本中心的考核指标包括成本（费用）变动额和成本（费用）变动率两项指标
成本（费用）变动额=实际责任成本（费用）-预算责任成本（费用）
成本（费用）变动率=成本（费用）变动额/预算责任成本（费用）×100%
成本中心-设置
在每个成熟的会计系统中，成本中心（COST CENTER)的设置都是一个最重要的问题之一，ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ其是有多个实体，多个业务单元的集团。以下为一个外资企业成本中心系统的基本要素：
·成本中心的考核指标
成本中心
成本中心（Cost Center）
什么是成本中心（含义）
成本中心是其责任者只对其成本负责的单位。是指只对成本或费用负责的责任中心。成本中心的范围最广，只要有成本费用发生的地方，都可以建立成本中心，从而在企业形成逐级控制、层层负责的成本中心体系。大多是只负责产品生产的生产部门、劳务提供部门或给以一定费用指标的企业管理科室。
成本中心
所属分类： 管理术语
摘要：
成本中心是对成本和费用承担控制、考核责任的中心，是对物流费用进行归集、分配，对物流成本加以控制、考核的责任单位，亦即对物流成本具有可控性的责任单位。这里的可控性，是与具体的责任中心相联系的，而不是某一个成本项目所固有的性质。
提问 编辑摘要
成本中心
成本中心是对成本和费用承担控制、考核责任的中心，是对物流费用进行归集、分配，对物流成本加以控制、考核的责任单位，亦即对物流成本具有可控性的责任单位。这里的可控性，是与具体的责任中心相联系的，而不是某一个成本项目所固有的性质。
成本核算与控制方案计划
成本核算与控制方案计划本次工作计划介绍随着市场竞争的加剧，成本控制成为企业赢得竞争优势的关键。
为此，本人计划从以下几个方面着手，制定一份全面细致的成本核算与控制方案。
深入了解我部门的工作流程和成本构成，收集并整理相关数据，确保数据的准确性和完整性。
然后，通过数据分析，找出成本过高或浪费现象严重的环节，针对性地提出改进措施。
接下来，引入先进的成本管理工具和方法，如标准成本法和作业成本法，提高成本核算的准确性和效率。
加强对成本控制方法的培训，提高全体员工的成本意识。
在实施策略方面，制定详细的成本控制计划，明确各部门、各岗位的成本控制目标和责任。
建立成本控制激励机制，鼓励员工积极参与成本控制工作。
计划定期进行成本审计，确保成本控制措施的执行力度。
通过持续改进和优化，逐步降低成本，提高企业的盈利能力。
本次工作计划旨在通过全面细致的成本核算与控制，提高我部门的成本管理水平，为企业创造更大的价值。
以下是详细内容一、工作背景当前，我部门在成本核算与控制方面存在一定的问题，如成本核算不准确、成本控制措施不力等。
这些问题导致企业无法充分发挥成本优势，影响了企业的盈利能力。
为了提高我部门的成本管理水平，降低成本，提高企业竞争力，制定了本次工作计划。
二、工作内容1.收集并整理部门工作流程和成本数据，进行成本分析，找出成本过高或浪费现象严重的环节。
2.引入先进的成本管理工具和方法，如标准成本法和作业成本法，提高成本核算的准确性和效率。
3.制定成本控制计划，明确各部门、各岗位的成本控制目标和责任。
4.开展成本控制方法培训，提高全体员工的成本意识。
5.定期进行成本审计，确保成本控制措施的执行力度。
6.持续改进和优化成本控制工作，降低成本，提高企业盈利能力。
三、工作目标与任务1.目标：通过全面细致的成本核算与控制，提高我部门的成本管理水平，为企业创造更大的价值。
（1）在一个月内完成部门工作流程和成本数据的收集与整理工作。
（2）在两个内个月内引入先进的成本管理工具和方法，并对全体员工进行培训。
成本中工作计划8篇
成本中工作计划8篇成本中工作计划篇1我们面临新的挑战和机遇，工作任务比往年更加繁重，但公司紧张有序的工作氛围、团结向上的企业文化激发着我们每个员工工作热情，对公司的未来发展充满必胜的信心。
(一)加强教育，进一步抓好降本增效提高措施降本增效决非是某一个人或某一个部门的事，而是企业全员的事，是项目生产活动全过程的事，要使企业全体员工都重视和参与降本增效活动，先使企业全体员工牢固树立降本增效意识，要使各专业技术人员真正认识到，搞好项目降本增效与企业存在密切相关，与自立的切身利益地密切相关，应树立降本增效的几个观念，是项目生产活动的出发点和落脚点的观念，是项目管理体制核心的观念，是企业经济效益竞争必须从降本增效做起的观念，各项制度的创新完善和实施细则制订都要具体化，力求针对性和可操作性强，在这基础上，纵向、横向层层落实责任制，使企业制度控制，程序控制，定额控制，合同控制等全都落到实处，最终有效控制成本。
(二)加强管理，提升成本控制与成本预算管理确立成本控制目标，增强成本控制意识，建立成本控制体系：进入项目立项阶段，企业首先要做好调查研究并收集大量的市场信息。
房地产价格主要由所处地段、土地价格、环境配套、户型、市场竞争度、市场购买力等因素决定。
在项目定位及预算上，企业要充分考虑到这些因素，可以根据市场价格采取拟定目标利润的办法来推算项目的目标成本，再将目标成本按期间费用和开发成本进行分类和分解。
在正确划分成本项目基础上，对各环节支出确定开支范围及拟订费用标准，根据目标成本预测各项税费支出，预订支出计划，让目标成本及目标利润具有可预见性和可控性。
企业中每个人的工作都是成本控制的对象，每个人又是成本控制的主体，具有成本控制的权利和义务，必须积极参与，从自身做起，要建立成本控制体系，工程中发生的一切经济行为和业务都要纳入成本控制的轨道，在工程项目成本形成的过程中，对所要耗用的工、料费按成本目标进行支出和有效监控，预防和纠正随时产生的偏差，坚决把实际发生的成本控制在目标规定的范围内。
成本中心管理实施方案
成本中心管理实施方案一、背景。
随着企业规模的扩大和经营范围的增加，成本管理变得越来越重要。
成本中心管理作为企业管理的重要组成部分，对于企业的经营决策和资源配置起着至关重要的作用。
因此，制定一套科学合理的成本中心管理实施方案，对于企业的长期发展具有重要意义。
二、成本中心管理的核心内容。
1. 成本中心的设立。
成本中心是指企业内部的一个部门或者一个单位，它可以是一个生产车间、一个销售部门、一个研发团队等。
成本中心的设立需要根据企业的实际情况来确定，一般来说，成本中心应该是一个相对独立的经营单位，能够独立承担责任和管理成本。
2. 成本中心的责任。
成本中心的责任主要包括两个方面，一是控制成本，二是提高效益。
控制成本是指成本中心需要合理控制自己的成本支出，避免浪费和低效率的情况发生；提高效益则是指成本中心需要通过提高产出和降低成本来增加企业的利润。
3. 成本中心的管理。
成本中心的管理需要建立一套科学的管理体系，包括成本核算、绩效考核、成本控制等方面。
只有建立了科学的管理体系，才能够有效地实施成本中心管理，达到预期的效果。
三、成本中心管理实施方案。
1. 确定成本中心。
首先，需要对企业内部的各个部门和单位进行分析，确定哪些部门或单位适合作为成本中心。
一般来说，成本中心应该是一个相对独立的经营单位，能够独立承担责任和管理成本。
2. 建立成本核算体系。
建立科学合理的成本核算体系，对成本中心的各项支出进行详细核算，包括直接成本、间接成本、固定成本、变动成本等，确保成本核算的准确性和全面性。
3. 制定绩效考核指标。
根据成本中心的责任，制定相应的绩效考核指标，包括成本控制率、效益提升率、资源利用率等，通过这些指标来评价成本中心的绩效表现。
4. 强化成本控制意识。
通过培训和教育，加强成本中心管理人员的成本控制意识，使他们深刻理解成本控制的重要性，从而能够在日常工作中有效地控制成本。
5. 完善激励机制。
建立激励机制，对成本中心在成本控制和效益提升方面取得显著成绩的个人和团队给予相应的奖励，以激发他们的工作积极性和创造性。
财务部门成本管理工作计划
一、计划背景随着市场竞争的加剧，企业对成本管理的重视程度越来越高。
为了提高企业的盈利能力，降低成本，提升企业的核心竞争力，我部门特制定本成本管理工作计划。
二、计划目标1. 提高成本管理意识，让全体员工充分认识到成本管理的重要性；2. 完善成本管理体系，确保成本管理工作的有序开展；3. 降低企业运营成本，提高企业经济效益；4. 增强企业抗风险能力，保障企业可持续发展。
三、计划内容1. 组织成本管理培训（1）定期组织全体员工参加成本管理培训，提高员工对成本管理的认识；（2）邀请外部专家进行专题讲座，分享先进的成本管理经验；（3）开展内部交流，分享成本管理成功案例。
2. 完善成本管理体系（1）梳理现有成本管理制度，找出不足之处，进行修订和完善；（2）建立健全成本核算体系，确保成本数据的准确性和及时性；（3）加强成本预算管理，合理编制预算，严格控制成本支出；（4）加强成本分析，定期对成本进行统计分析，找出成本节约潜力。
3. 降低运营成本（1）优化采购流程，降低采购成本；（2）加强设备维护，提高设备利用率，降低维修成本；（3）优化人力资源配置，提高员工工作效率，降低人力成本；（4）加强节能减排，降低能源消耗，降低能源成本。
4. 提高抗风险能力（1）建立风险预警机制，及时识别和防范风险；（2）加强内部控制，防范财务风险；（3）完善应急预案，确保企业能够在突发事件中保持正常运营。
四、计划实施与监控1. 制定详细的实施计划，明确各部门、各岗位的职责和任务；2. 定期召开成本管理工作会议，总结经验，分析问题，调整计划；3. 对成本管理工作进行考核，奖优罚劣，确保计划顺利实施；4. 加强对成本管理工作的监督，确保各项措施落到实处。
五、预期效果通过本计划的有效实施，预计企业运营成本将得到有效控制，经济效益将得到显著提升，为企业可持续发展奠定坚实基础。
集团成本管理系统规划
经营分析
企业价值分析 客户市场分析
战略执行分析 资源配置分析
财务分析
专题分析
运营分析
信息管理
IT基础设施管理 信息系统规划 系统运维管理 应用需求管理 信息安全管理 应用建设管理
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财务管理
财务审计
资金管理 成本管理
资产管理 税务管理 财务报告与分析
审计与风险管理 工程项目管理
法律事务
项目前期建设
内部审计
关关键键 举举措措
▪ 构建盈利测算 ▪ 构建战略资源评价 ▪ 实现全面预算管理 ▪ 实现资源优化配置 ▪ 支撑战略与决策
▪ 拓展全成本管理模型 ▪ 构建成本标杆、分析体系 ▪ 梳理成本绩效体系 ▪ 构建全面预算管理体系 ▪ 实现全成本前段业务过程管理
项目组在规划集团应用系统时，考虑了多方因素
考虑因素
用户界面 （展现层）
• 提供客户化能力，有效整合多套应用系统的用户界面，便于操作；
• 系统界面除了面向企业内部，还要面向主机厂、社会客户和供应商，支持打造成为多方统 一入口；
功能扩展，平滑演进
• 同类功能操作由统一平台承载，按权限区分功能及数据；
• 推动业务流程、管理流程全面电子化，提升运营效率并加强监控；
运营计划职能管理公司战略采购管理供应商管理采贩执行管理招投标管理采贩合同管理采贩结算管理价格管理需求管理综合事务公文档案管理党群和工会管理公共事务管理品牌和文化建设行政服务管理制度流程管理人资管理人力资源规划组织管理人事信息管理绩效管理招聘管理培训管理员工发展管理薪酬福利管理日常事务管理上市公司管理信息批露管理证券管理投资者关系管理关联交易管理资源设备管理设备需求管理设备验收管理报废及处置管理设备分析管理设备使用及维修管理经营分析战略执行分析资源配置分析运营分析客户市场分析与题分析财务分析企业价值分析信息管理系统运维管理信息系统规划应用建设管理应用需求管理it基础设施管理信息安全管理销售管理订单管理渠道销售管理价格管理销售机会管理销售合同管理客户关系管理安全环保健康管理安全管理环保管理安保管理6s管理职业健康管理保密管理技术质量管理质量标准制定质量检测管理研发立项质量结果考核质量问题检测研发项目管理工程项目管理项目前期建设项目实施管理项目完工管理项目后评价管理审计与风险管理内部审计风控不风险管理工程审计法律事务财务管理会计核算成本管理资金管理税务管理资产管理财务报告不分析结算管理财务预算财务审计零部件物流整车物流轮胎分装多式联运售后物流国际货运物流金融资源调配资金管理设施管理运网管理设备管理运力管理支持服务订单管理计划管理结算管理项目管理客服管理金融服务仓储服务仓储管理仓库出租管理进出口服务迚出口关务堆场港口出入运输服务运输调度在途管理联运管理加工服务分装制造管理分装质量管理包装服务包装设计包装执行包装杅料生产监管服务资产控制质押物移交融资授信不偿还融资协议战略管理战略分析规划制定执行不监控资源计划外部资源计划内部资源优化业务发展计划市场客户发展计划产品服务发展计划投资管理投资策划投资决策投资监控预算管理预算编制预算执行监控预算调整预算考核不评估投资验收投资后评价海关监管技术方案管理6依托行业软件解决方案策略及本次信息化项目的考虑因素将应用能力组合形成应用系统形成集团应用架构注1
集团计划值与标准成本框架方案
目录第一部分：xxx集团公司计划值管理制度一、总则企业计划管理是由现代工业企业的社会化大生产和连续性作业等特点所决定的，现代工业企业整个生产过程，从产品设计、原材料投入制造以及市场销售多环节构成，需要有与生产工作密切联系的生产技术准备工作和生产服务工作。
为使十分复杂的生产过程能够协调和谐地进行，就必须有一个全面系统的计划去指导，以取得良好的经济效果，它是提高企业整体管理水平的首要环节，当今社会已进入信息时代，电脑代替人工已成企业竞争的主要战略，采用电脑管理的基础是要求企业管理的各种信息必须准,推行目标管理、标准成本等全新的理念和操作方法。
这就要建立计划值管理制度。
xxx集团当前推行计划值管理是不可能的，但这是xxx集团的发展方向，xxx集团未来的发展必须向这方面努力。
1、所谓“计划值”，是为了不断提高企业生产经营中各项计划水平，加强各级管理，提高综合经济效益，在企业内部共同认识的基础上，由企业规定的生产、技术、预算等方面共用的、重要的基本管理方案。
作为一个现代企业集团公司，必须按此方向努力去实现。
2、计划值在企业管理中处于中心地位，是编各种计划共同的基础数据，是生产技术方面的基本管理指标，是促进企业经济效益不断提高的有效工具。
企业经济效益的高低是衡量企业活力强弱的重要标志，增强企业活力不单是靠外界条件，主要是依靠企业的内在素质，管理素质的优劣在很大程度上取决于企业的基础工作，因此，计划值是生产经营管理的重要基础管理，它遵循了PDCA循环原理，参见图表一。
尤其是通过计划值的差异分析和经济评价，可以有计划、高效率地推动整个生产经营管理活动的开展，从而增强企业素质，促进各项管理水平的提高。
同时，也是推行标准成本管理和全面预算管理等现代管理方法的前提和基础依据。
xxx集团要想推行计划值管理需要具备四个条件：一是现场管理实现现代化，因为计划值是由现场人员编成的；二是计算机应用水平达到一定程度；三是财务管理真正按全面预算、标准成本管理方式运营；四是集团公司实现了财务集中管理。
财务成本管理实施方案
财务成本管理实施方案一、背景分析。
随着市场竞争的日益激烈，企业在管理成本方面面临着越来越大的挑战。
财务成本管理成为企业管理的重要组成部分，它不仅关乎企业的经济效益，更关系到企业的生存和发展。
因此，制定一套科学合理的财务成本管理实施方案对企业至关重要。
二、目标设定。
1. 提高成本控制能力，降低生产成本，提高企业盈利能力。
2. 确保企业在市场竞争中具备价格竞争力。
3. 提高企业资源利用效率，降低浪费，实现资源最大化利用。
4. 建立健全的成本管理体系，为企业的长远发展提供有力支持。
三、实施方案。
1. 完善成本核算体系，建立全面、准确的成本核算模型，将各项成本分摊到各个环节，实现成本全面掌控。
2. 加强成本控制，建立严格的成本控制制度，对各项成本开支进行严格管理，确保成本在合理范围内。
3. 提高成本分析能力，通过成本分析找出成本的构成和变动规律，及时采取措施降低成本。
4. 强化成本监控，建立成本监控机制，对成本的实际情况进行监控，及时发现问题并进行调整。
5. 优化供应链管理，与供应商建立长期稳定的合作关系，降低采购成本，提高供应链效率。
6. 提高员工成本意识，加强员工成本管理培训，提高员工成本意识，降低人力成本。
四、实施步骤。
1. 制定成本管理实施计划，明确目标、任务、责任人和时间节点。
2. 建立成本管理团队，明确各成员的职责和权限，确保实施顺利进行。
3. 推行成本管理制度，将成本管理纳入企业日常管理体系，确保各项制度得到有效执行。
4. 加强成本管理监督，建立成本管理监督机制，对成本管理情况进行监督检查，发现问题及时处理。
5. 不断完善成本管理体系，根据实际情况不断调整和完善成本管理体系，提高管理水平。
五、预期效果。
1. 生产成本降低，企业盈利能力提高。
2. 企业产品价格更具竞争力，市场占有率提升。
3. 资源利用效率提高，企业整体效益明显改善。
4. 成本管理体系更加健全，为企业长远发展提供有力支持。
六、总结。
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× × 集 团R3/CO 管 理 会 计 [成本中心规划]R3系统中管理会计与财务会计的关系及在管理会计中处理的有关费用的各种业务，主要内容有：建立维护各种主数据、费用的计划和预算、费用分摊及分配、费用的调整、内部订单的处理、费用报表的查询等，本课程中大家应该重点掌握费用的计划和预算、费用的分摊和分配、报表的查询。
管理会计与财务会计的关系管理会计（Controlling ）与财务会计（Financial accounting ）的关系图如下：税务股财务会计(FI)是直接针对外部的信息需求,如税务机关、财政机关等等，根据FI 可以编制不同的平衡表，以满足对外口径的信息需求，而控制（CO ）是用于组织的内部管理，是通过确定组织内真实成本和实际状况来满足管理决策的信息需求。
财务会计(FI)严格遵循法律制度和记账规则，为外部人员所用，控制（CO ）可根据内部管理的需要，灵活机动的对外部帐务进行调整，为内部人员所用控制的基本目的在于提供给管理者用于内部管理的可靠数据管理会计与财务会计在费用层次上应保持一致管理会计中的主要业务CO 中的业务与总帐（FI ）密切相关，所有CO 中的操作基础都来源于总帐并最终反映到总帐中，CO 中的主要业务包括生产成本和费用分摊，有关生产成本的操作参见其他相关教材。
如下图：CO 中的业务CO （controlling ）业务由上图可以看出：1、总帐中发生的费用包括日常报销的费用和通过生产订单发料的生产耗用。
2、总帐中发生的费用通过成本中心、订单等费用归集载体反映到CO 中，并体现为与生产有关的费用、与生产无关的费用3、与生产无关的费用即一般性的费用，它是费用的终点；而与生产有关的费用则进行进一步的流转，通过生产订单的结算将其资本化，最终通过销售订单进入损益4、本课程中的费用核算、分配主要是指与生产无关的费用（Overhead ）。
业务流程总览(一)、进行费用的核算，需要了解和掌握的具体内容：1、建立和维护主数据，主要包括：建立维护成本中心、利润中心、成本中心组、利润C O中心组、成本要素、成本要素组、内部订单、内部订单组、作业类型、作业类型组、统计指标、统计指标组2、费用的计划和预算：包括作业价格的计划、统计指标的计划3、费用的分摊和分配：包括基于作业的分摊4、费用的调整：指重过账行项目的调整5、内部订单的处理（了解）(二)、流程图及说明1、DC-070（维护成本中心、利润中心主纪录），DC-071（维护作业类型、统计指标主纪录）、DC-080（维护内部订单），请见附件流程图说明：DC-0701）、成本中心和利润中心主数据是SAP系统组织结构的重要组成部分。
其目的主要用于内部核算和内部管理。
2）、主数据一般在系统初始化的时候建立。
在业务处理过程中，由于组织结构的变动或业务的调整，需创建或修改成本中心，使费用能真实归集到相应的成本中心，利润中心能正确反映对应事业部的损益状况和经营成果。
3）、一旦有业务在成本中心和利润中心发生，就不能删除主数据，只能在系统中冻结相应的成本中心和利润中心。
4）、通过成本中心（组）和利润中心（组）的报告，可以详细分析对应部门的经营状况和经营成果，所以对成本中心和利润中心的分组非常重要。
重要概念：1）、成本中心（Cost center）成本对象（Cost object）的一种。
在成本控制范围（controlling area）内独立收集成本的组织单位，并承担成本费用的流入、流出。
可以按功能的需求、分配标准、提供作业和服务的不同、物理地点和负责区域来定义成本中心。
通过成本中心可以区分相关区域发生的费用（Cost determination function）和监控不同组织费用的发生情况（Cost controlling function）。
联想的成本中心与有编号的部门一一对应。
（参见附件-成本中心标准层次）2）、利润中心(Profit center)利润中心是出于内部控制目的的反映收益导向的组织单元。
可以通过用销售成本和期间损益分析利润中心的经营成果。
联想的利润中心对应子公司的事业部和职能部门。
（参见附件-利润中心标准层次）3）、成本中心组(Cost center group)多个成本中心的集合。
4）、利润中心组(Profit center group)多个利润中心的集合。
主要活动：1）、创建/修改/冻结/删除成本中心利润中心申请（DC-070-010）- SAP系统外操作成本中心、利润中心主数据不能满足业务处理需要时，会提出创建和修改的申请。
成本中心/利润中心不适用于业务处理时，会提出冻结或删除主数据的申请。
2）、审核（DC-070-020）-SAP系统外操作对所提出的申请进行审核并决定批准与否。
3）、创建成本中心/利润中心（DC-070-030）批准创建申请后，建立相应主数据。
4）、创建成本中心/利润中心组（DC-070-040）对不能指定到存在的成本中心/利润中心组的成本中心和利润中心，创建新的成本中心/利润中心组5）、将成本中心/利润中心分配给相应的组（DC-070-050）完成成本中心与成本中心组，利润中心和利润中心组的匹配。
6）、确认利润中心相关的分配（Assignment）（DC-070-060）与利润中心相关的主数据如成本中心，物料主数据指定给利润中心。
（在修改利润中心主数据后）7）、修改/冻结/删除成本中心/利润中心主数据（DC-070-070）修改主数据中已不满足业务需求的属性。
对已有业务发生的主数据冻结。
对无业务发生的主数据可在系统中删除。
8）、指定相关成本中心/利润中心（DC-070-080）-SAP系统外操作拒绝创建和修改的申请，并指定相关成本中心/利润中心给申请者。
流程图说明：DC-0711）、作业类型和统计指标是费用分摊用到的两类主数据。
2）、通过作业类型和统计指标，可以明确费用发生的具体业务，追踪到费用发生的最原始状态。
如用车队的车用了多少公里，房屋占用了的面积。
这些信息是通过作业类型和统计指标这两个载体反映在系统中的。
3）、作业类型主数据可以用于基于作业的费用分摊方法或产品成本核算中的间接费用的分摊。
统计指标主数据主要用于分摊（Assessment）和分配（Distribution）的方法。
4）、通过在系统中创建作业类型和统计指标主数据，可以进一步细化费用核算和费用控制，达到加强内部控制的目的。
重要概念：作业类型（Activity type）用来描述成本中心耗用作业量（费用的量化）的主数据，通常是用单位来衡量的。
统计指标（Statistical key figure）统计指标表现为成本中心、内部定单中的统计值。
通常以数量、时间、面积等为单位。
系统会通过统计值之间的比例关系，将应分摊的费用按此比例分摊到应承担费用的部门。
主要活动：1）、创建或修改/删除作业类型/统计指标的申请DC-071-010- SAP系统外操作根据费用分摊的需要提出创建和修改主数据的申请，或者对业务已不适用的作业类型和统计指标主数据提出删除申请。
2）、创建统计指标DC-071-020确定统计指标的名称、单位及分配的方式3）、创建次级成本要素（类型43）DC-071-030创建的作业类型是与次级成本要素相连，但次级成本要素在系统中不存在，需要首先创建。
4）、创建次级成本要素组DC-071-040次级成本要素无法赋给存在的成本要素组5）、将次级成本要素赋给相应的成本要素组DC-071-050次级成本要素应归属于相应的成本要素组6）、创建作业类型，选择相应的作业类型DC-071-060根据申请创建作业类型7）、赋给相应的作业类型组/统计指标组DC-071-070作业类型/统计类型应归属与相应的组8）、指定业务处理相应的主记录DC-071-080- SAP系统外操作审核人不批准创建和修改作业类型/统计指标的申请，需指定主记录处理发生的业务。
9）、修改作业类型DC-071-090根据申请修改或删除作业类型主数据。
10）、修改统计指标DC-071-010根据申请修改统计指标主数据。
流程图说明：DC-0721）、通过输入成本中心消耗的作业的方式，完成费用在各成本中心之间的分配。
2）、在系统中维护作业的费率后，每日由指定的部门根据业务发生的实际情况，输入各成本中心实际耗用的作业量，系统即可根据耗用的作业量和这种作业的费率相乘得到成本中心实际应负担的费用并记入该成本中心，同时相应减少分出部门的费用。
3）、费用项目在作业类型主数据中维护。
本流程适用联想车队的用车分摊、LCS会议室、文印室使用费等。
重要概念：作业费率（Activity price）：单位作业的价格。
主要活动：1）、确定并批准作业费率（DC-072-010）-SAP系统外操作制定作业费率2）、选择成本中心，输入作业费率（DC-072-020）输入相应成本中心对应的作业的作业费率。
3）、输入/修正各成本中心实际作业（耗用量）（DC-072-030）随时输入成本中心耗用作业的耗用量。
4）、截止输入各成本中心实际作业-耗用量（DC-072-040）-SAP系统外操作防止对月末结帐产生影响，在约定的时间截止输入成本中心实际作业。
5）、费用分析报告（DC-072-070）通过费用报告分析分配结果。
6）、调整成本中心费用（DC-072-080）对认为分配不恰当的费用项目或成本中心进行调整。
流程图说明：DC-0731）、通过在CO 中分配（Distribution）和分摊（Assessment）的方法，实现合理的费用归集，满足内部费用控制的需要。
2）、一般而言，由部门代付的费用，用分摊、分配的处理方法本质上没有区别，都是用于内部管理，但出于不同的管理目的可采用不同的的处理方法。
如某部门对某项费用仅关注其实际承担的金额，则采用分配的办法，若不仅关注其实际承担的金额，而且关注其分摊出去的金额，则采用分摊的办法。
3）、所有的费用处理均在CO 中完成。
两种处理的方法都需要在系统中事先设定循环。
所有费用分摊、分配的原则都需要在循环中进行维护，如果采用统计指标、作业等因素作为费用分摊、分配的权数，则需要在系统中输入各成本中心的统计指标值、作业消耗量等，如果不用统计指标、作业类型分摊费用，则可在循环中直接设定分摊、分配的原则（如按固定百分比、固定份额或实际分摊费用的值等），直接运行循环作费用处理。
重要概念：1）、费用分配（Distribution）将一个或多个初级成本要素的值在一个或多个部门之间进行划转的方法。
须事先建立循环，可通过输入统计指标值、作业量或直接录入相关比例,将发送方的初级成本要素值逐一分配给接收方。
2）、费用分摊(Assessment)将一个或多个初、次级成本要素的值汇总打包后通过次级成本要素在一个或多个部门之间进行划转的方法。