某集团的管理决策案例分析

北内集团的管理决策案例分析

1、对北内集团从实施“集团战略”到实施“两分战略”过程中作出的一系列决策的评价。

我觉得北内集团在实施“集团战略”中有一系列的失误，才导致公司的生产经营进退维谷、举步维艰。而目前实施的“两分战略”或许能改变公司目前的困境。

首先来看公司的产品结构。见下表

产品

技术

产销情况

说明

4115柴油机

（4115T）

――

国家银奖

492汽油机

（前苏联49QP2）

供不应求

国家银奖

FL912柴油机

（德国）

六大系列之一

4JB1柴油机

（日本五十铃）

六大系列之一

475汽油机

（日本日产）

六大系列之一

GM2.0L汽油机

（美国通用）

六大系列之一

以该产品为重点，拟取代492

遥想公司当年北内生产的492发动机以其质量好、性能稳定而深受有户的欢迎，尽管企业一再增加产量，仍然满足不同市场的需求，是何其风光。现如今被巨额债务压得喘不过

气来。公司是如何从河东的三十年到了河西的三十年呢？经过分析，我认为公司实施“集团战略”中的失误主要有以下几个。

其一，就是项目投资前期的调研和计划不充分。具体表现在:1、外协加工不配套。公司在有新的投资计划时没有安排好、解决好配套产品的供应问题（正如现在的钢铁企业没有铁矿石，铜冶炼企业没有铜精矿一样），一些关键零部件不得不从美国进口，从而增加公司的成本，而且最终生产的多数发动机达不到图纸所规定的性能要求。2、没有先找市场。公司等产品生产出来以后再去安排相关的汽车生产企业去改变设计，适应自己的新产品，这种一厢情愿的事情最终只能自食其恶果。其实，第1条和第2条就是一个上下游关系没有理顺的问题。3、资金安排不到位。如此大的规模居然资金跟不上，导致最后的拆东墙补西墙。因为盲目自大或者其他原因，初始的很好的合资机会给白白的错过，丧失了公司发展的契机。4、不该单独组建集团。俗话说，要看菜吃饭、量体裁衣。翅膀没有长硬就先不要飞。一口气组建了有200多家企业的集团公司也是有点蛇吞象的意思，吃的下，消化不了（联想收购IBM的效果目前似乎还有待观察）。本来有个北京汽车联合工业总公司这个婆婆，在日在过的紧巴的时候有个依靠，这一脱离不要紧，无形中少了一棵“摇钱树”。

其二，就是自己制造市场。市场对企业来说就是一个蛋糕，有时候蛋糕就这么大，所有的竞争参与者要解决的是如何分到更多的蛋糕的问题，而不是用自己有限的力量去做大蛋糕。北内集团就犯了这样的错误。北内集团成立后，为了将引进的GM2.0L发动机尽快形成生产能力。投入了巨资扩建宁波汽车铸造厂，把大量资金投入到汽车厂的改造，致使企业正常生产经营所需的流动资金严重不足，同时引进西班牙二手铸造设备。这样，公司在没有技术优势，没有资金优势的情况下在自己不熟悉的道路上越走越远。其实，公司应该做的是做大做强自己的主业，让其有核心竞争力，让所有的配套企业围着自己转，而不是相反。所以，公司应该在纵向和横向发展之间好好的做一反思了。

其三，投资效率和效果糟糕。投资项目效率低下：GM2.0L发动机1987年12月开始实施，历时5年，于1992年9月全部完成。不知道一个制造企业的生命周期有多长，这个项目居然五年时间，等你建成的时候，黄瓜菜都凉了。效果太差：GM2.0L发动机所需的机械加工生产线、装配生产线、试车生产线以及剩余的零部件，总成交金额为3800万美元。但投资总额却高达6亿元人民币，说明国内的配套投资太大，冤枉钱花的太多。还有宁波汽车铸造厂的厂房地址居然会有失误，白白浪费了1500万元。

2、对北内集团目前采取的“两分战略”的看法。

公司发现以前出现的问题后实施了“分兵突围，分灶吃饭“策略。将主要产品生产分厂实行委托法人权限，单独核算，独立纳税，自负盈亏，自行负担工资的封闭式管理，使分厂成为相对独立的经济实体，把有限的资金直接运用到生产最需要的地方。我觉得该决策有可能将企业脱离破产的边缘。但觉得还是做的不够彻底，公司可以将与主业不相关的企业和分部从公司剥离。在此，一定要有壮士断腕的决心和勇气，该出手时就出手。

3、北内集团管理决策的经验教训中能得到的启示。

从北内集团管理决策的案例中给了我以下的启示。

第一，任何决策尤其是重大决策之前，一定要经过充分的论证、调研，提出可行方案。做好原材料的供应工作，为公司的产品找好市场，为项目的上马筹备足够的资金，配备好强悍的技术力量，为公司的生产安全和环保问题做好工作，有危机的应对计划和风险防范意识。最后还是要有企业应有的社会责任。

第二，一定要有专业化的经营理念。不要什么都做，却什么都做不好。一定要有企业自己的核心竞争力和拳头产品。

第三，要认清形势，有全局观。比如，北内集团在刚引进GM2.0L发动机项目时，可以与外资合资组建公司，可以有技术和资金的优势，也可以利用投资方的销售渠道来扩大企业的市场份额，增加公司的影响力。不要在最后日子过不下去的时候，付出更多的代价去找别人。

4、如果我是北内集团的总经理，我为改变现状采取如下对策。

如果我是北内集团的总经理，我将采取如下对策：

第一，根据情况，将宁波汽车铸造厂、西班牙铸造线和山东淄博汽车厂处置，最大程度的回收资金。

第二，将与北内发动机配套的200多家生产厂和相关单位剥离，进一步的收缩战线，最终保留六大系列产品的生产。

第三，将收回的资金用于利润贡献最大、市场前景最好的产品上，比如假设是492汽油机。争取用自身的力量最大程度的恢复元气。

第四，与债务银行做好重组和谅解备忘工作，签订债务展期和和解协议等，取得金融机构的支持。

第五，将一些不良债权打包出售变现，盘活企业的资产，提高资产周转率。

第六，投入人员、技术和资金，提高公司的研发能力。

第七，重塑公司形象。

问题：

北内集团的管理决策案例

北内集团总公司的前身是北京内燃机总厂，该厂成立于1949年4月11日，是一个以生产发动机为主的专业厂。50年代，该厂曾生产出著名的“北京红犁”牌发动机。60年代，生产出4115柴油机和492汽油机。80年代，随着492发动机产量的不断扩大和质量的不断提高，492发动机享誉全国。其中49QA2汽油机和4115T柴油机双双获得国家银质奖。与此同时，该厂又先后引进和开发了原联邦德国道依茨公司的FL912风冷柴油机、日本五十铃公司的4JB1柴油机、日本日产公司的475汽油机和美国

GM2.0L汽油机；形成了以492汽油机和4115柴油机为主志产品的六大系列发动机，成为当时国内最大的发动机生产厂。此外，该厂还是全国首家引进全面质量管理