某集团的管理决策案例分析
内部控制三九集团案例分析
内部控制三九集团案例分析多元化经营的“三九”——龙种变跳蚤一、案件始末2006年8月11日，经过一轮长达40分钟的激烈竞价，浙江中耀药业集团有限公司以1710万元的竞拍价，成功拍得三九集团旗下的三九医药连锁公司股权。
三九集团的前身是1986年退伍军人赵新先创立的南方药厂。
1991年，总后出资1亿元从广州第一军医大学手中收购了南方制药厂，成立了以三九医药、三九生化和三九发展为一体的三九集团，总资产达200多亿元。
此后三九集团为加快发展，偏离了经营医药的主业，持巨资投向房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域，采取承债式收购了近60家企业，积淀了大量的债务风险。
涉足过多陌生领域，且规模过大，难以实施有效管理，给集团带来巨大财务窟窿。
截至2003年底，三九集团及其下属公司欠银行98亿元。
2005年4月28日，为缓和财务危机，三九集团不得不将旗下上市公司三九发展卖给浙江民营企业鼎立建设集团，三九生化卖给山西民营企业振兴集团。
自此“三九系”这一词汇从历史中消失。
二、从内控方面揭示的问题1、放弃主业，导致管理失控三九集团本是以经营中药研发、生产及销售的企业，但为扩大企业规模和效益，却贸然进入了与医药毫不相关的房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域。
这些产业与主业没有一点联系，既不能与主业发展有效衔接，还分散了注意力;且这些非相关领域竞争激烈，风险大，原有管理人员很少有相关管理经验，造成管理断档和管理真空。
2、集团内部管理制度存在缺陷集团董事不重视财务管理，用人不当，内部监督控制制度没有落实好，导致集团内部信息不对称，无法控制好集团的资金，整个集团的资金使用混乱，出现许多浪费与错误投向。
(1)从财务管理制度上看，没有形成一套良好的财务监督体制，集团资金使用混乱。
集团的资金在5000万以下的，赵新先从不过问，至于资金流向以及资金效率，更不重视。
整个三九集团的资金管理是哪里需要资金，不管合理与否，资金就流向哪里，当没有足够资金时，只能就抽用别家子公司资金。
战略管理中的决策失误解析某企业的策略失败案例
战略管理中的决策失误解析某企业的策略失败案例战略管理中的决策失误解析——某企业的策略失败案例某企业的策略失败在战略管理中，决策失误是一种常见的问题。
这些失误可能导致企业的策略失败，进而影响企业的发展和竞争力。
本文将解析某企业的策略失败案例，深入探讨其决策失误背后的原因以及如何避免类似问题的发生。
一、背景介绍某企业是一家制造业公司，主要生产汽车零部件。
在该行业竞争激烈的背景下，该企业决定制定一项全新的策略，以增强自身的竞争力。
二、策略失误的原因分析1. 不充分的市场研究在制定新策略之前，该企业并未对市场进行充分的研究。
他们没有找出市场上的需求和机会，也没有充分了解竞争对手的情况。
由于缺乏准确的市场信息，企业的新策略并未满足消费者的需求，导致产品销售不佳。
2. 无法与核心能力相匹配企业的策略没有与自身的核心能力相匹配。
由于缺乏制造技术的支持，企业无法及时生产出符合市场需求的产品。
同时，企业内部团队的组织和管理能力也无法适应新策略的要求。
这使得企业无法有效地落实策略，最终导致策略失败。
3. 忽视竞争对手的反应在制定策略时，企业没有充分考虑竞争对手的反应。
他们过于自信，认为自己的新策略能够给市场带来颠覆性的变革。
然而，竞争对手通过迅速调整自己的策略，成功地抵御了该企业的竞争威胁，进而保持了市场份额。
4. 无法适应外部环境的变化在制定策略之后，市场出现了一系列的变化。
然而，企业并没有及时调整自身的策略来适应这些变化，而是执着地坚持原有的计划。
这使得企业错过了市场机会，导致策略无法实施和落地。
三、避免策略失误的建议1. 加强市场研究在制定策略前，企业应该进行充分的市场研究。
通过了解市场需求、竞争对手以及消费者的态度和行为，企业可以更好地把握市场动态，制定出更加符合市场需求的策略。
2. 确保与核心能力的匹配企业在制定策略时应考虑自身的核心能力，并确保策略与其相匹配。
如果策略需要企业具备新的技术或能力，企业应该及时进行技术创新和团队培养，以确保策略的实施和落地。
管理学决策案例分析
案例一：娃哈哈的一步险棋1994年，长江三峡开始施工，但也同时产生了一个难题，就是百万移民如何安置，这是全国瞩目乃至举世瞩目的难题。
1994年8月的一天，娃哈哈集团的老总宗庆后随后一支由浙江省副省长带队的浙江省政府及企业对口支援代表团来到了三峡库区——有着2000多年历史的涪陵市。
在三天考察时间里，宗庆后天天忙碌于考察涪陵工厂，调查了解涪陵的交通、工业生产能力等。
三天后，宗庆后提出了一份计划：娃哈哈同意在涪陵合并三家当地特困企业，投资4000万元组建娃哈哈涪陵分公司，初步决定上矿泉水、果奶、罐头食品、保健酒等四个项目。
为增加杭州干部对涪陵公司的感性认识，宗庆后回杭州后组织了有近20名中层干部参加的队伍考察了涪陵。
涪陵自然条件恶劣，崎岖的公路，湿漉漉的空气，生产条件艰苦，配套生产落后，而且当地人的思想观念也很落后，还停留在计划经济阶段，所有这些都令前往考察的干部们大为踌躇。
回到杭州后，大部分干部都反对这个项目，“到穷地方来背个大包袱，风险太大”，“弄不好前功尽弃，也拖累整个集团的发展” 。
反对意见充斥在宗庆后的耳边。
宗庆后知道干部们的反对有一定道理：涪陵境内的运输部畅；劳动力虽然便宜，但是就业观念、纪律观念淡薄，对现对企业的快节奏、高效率还不适应；三家特困企业厂房破落，恢复生产代价很大。
更大的问题在于杭州与涪陵相隔千里，指挥协调及其不便，而公司干部还没有在外独立工作的经验。
总的来说，风险确实很大。
然而，宗庆后认为上个项目有很多有利条件，主要理由是：1、政策优势对口支援，对口扶贫，是我国的国策，政府一定会给与有利支持，贫困地区发展经济的愿望比发达地区更强烈，国家也会给与贫困地区十分优惠的政策扶持，涪陵政府尤其有合作的诚意。
2、企业发展的需要在涪陵建厂，可以实现销地产，进一步占领西南大市场，实现跨省经营，为将来形成跨国集团公司打好基础。
3、可以培养出一支能够独当一面的干部队伍4、可以树立良好的企业形象权衡利弊，宗庆后最终决定上涪陵公司这个项目。
战略成本管理案例分析—以新希望集团为例
战略成本管理案例分析—以新希望集团为例一、新希望简介新希望集团是是中国最大的民营农牧与食品制造企业集团之一，中国农业产业化国家级重点龙头企业，拥有中国最大的农牧产业集群，致力于打造世界级综合农牧商社。
集团从创业初期的单一饲料产业，逐步向上、下游延伸，成为集农、工、贸、科一体化发展的大型农牧业民营集团企业。
目前，新希望集团有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业集群，这四大产业集群像四个车轮一般快速驱动，使集团拥有稳定的增长曲线、良好的现金流量、强大的资产储备，能够拥抱机会，应对挑战，为仁人志士提供施展商业才华和实现产业理想的基业常青大平台。
2010年底，集团注册资本8亿元，总资产361亿元，集团资信评等级为AAA级，已连续6年名列中国企业500强之一(2010年列第134位)。
集团拥有420家法人实体，8万余名员工，其中有近4万人从事农业相关工作，有专业大专以上员工近2万人，同时带动超过450万农民朋友走上致富道路。
新希望集团2010年销售收入达到559.58亿元，企业年收入复合增长率近35%；年饲料生产能力达2000万吨，销售量超过1200万吨，列中国第一位、世界第三位；年屠宰和加工鸡鸭能力10亿只，居行业领先地位；在养殖业、乳业和肉食加工业等领域都有重大发展；现在，新希望集团已拥有7个国家级农业产业化重点龙头企业，6个中国名牌，4个中国驰名商标和2个奥运品牌。
新希望的“美好”牌火腿肠被评为中国名牌、中国驰名商标；“国雄”牌猪、水产饲料均是中国名牌。
“千喜鹤”牌冷鲜猪肉为中国名牌、2008北京奥运会独家供应商；“新希望”、“美好”、“蝶泉”均为国家驰名商标。
（一）集团化的组织架构新希望集团的管理制度随着企业发展战略调整而不断完善。
如今，新希望集团以现代企业管理制度为基准建立了规范的法人治理结构，设立董事会，并聘请有独立董事，构建比较完善的“两权分离”管理体系，集团总部与各专业事业部之间严密分工，充分授权，体现了科学、严谨、专业、高效的特色。
案例1-三九集团公司战略分析
《战略管理》2006春季二班第1次案例案例名称：三九集团公司战略分析指导老师：孟林明老师组别名称： MBA2006级春季班第( 6 )组组员名单：姓名学号林东明X2006155107黄必鑫X2006155097吴智辉X2006155129张睿X2006155072邓云刚X2006155073张为民X2006155076（以上顺序排名不分先后）完成日期：2008年10月31日一、案例背景三九集团：一个人的帝国梦，这个案例主要介绍了三九集团在赵新先的带领下，从创业到壮大，到多元化，又回归专业化，最后负债累累，企业到了破产边缘的过程。
同时也对赵新先个人，从一个药局主任到大企业负责人，最后到监狱的过程进行的描述，介绍了一个人的机制存在的监管漏洞和国营企业在转型过程中的问题。
二、案例分析（一）三九集团管理体制的不健全从本案例中可以发现，在中国企业史上，三九最出名的还不是它的效益骄人，而是它独步天下的“一人机制”。
在公司里，赵新先是总经理兼党委书记，下面不设副总经理。
集团总部只设党务部、财务部和人事部3个机构，甚至连总裁办公室都没有。
他之下设5个秘书，分别处理相关具体事务。
三九的管理模式，在当时国内的所有国企中绝无仅有，甚至是不可想象的，它突破了僵化的国营体制对企业的束缚，带来的结果是真正的政企分开，从而解决了国企十多年来始终难解的老大难问题。
但实际运行过程中，这种一个人的机制在战略制定上是否真的成功？有待于我们去认真分析总结。
（二）差异化营销三九集团首次提出的使用出租车顶箱广告, 在400多辆出租车上安装了“胃药之王，三九胃泰”的顶箱广告。
这些车传播效应出奇好，这种广告形式很快风靡全国; 二是使用明星做广告，这些做法在当时很超前,让三九取得了很大的成功,而且在很长的一段时间引领市场。
这种广告营销手法比较新颖，取得好效果。
（三）兼并收购扩张1992年，解放军总后勤部以南方药厂为基础组建三九集团，并将35家企业划归集团管理，三九由此开始了长达十年的并购狂飙———到2001年，三九集团已拥有56家二级企业，100多家三级企业。
巨人集团的案例分析
06 巨人集团的案例总结与启 示
成功经验总结
创新驱动
巨人集团在发展过程中 始终坚持创新，不断推 出新产品和新技术，以 满足市场需求，保持竞 争优势。
品牌建设
注重品牌形象和口碑， 通过广告宣传和市场营 销手段，提高品牌知名 度和美誉度，增强消费 者忠诚度。
人才引进与培养
重视人才引进和培养， 建立完善的人才管理体 系，吸引和留住优秀人 才，提升企业核心竞争 力。
创新能力
巨人集团鼓励创新思维，培养员工创新能力，推动企业持续创新发 展。
知识产权保护
巨人集团重视知识产权保护，通过申请专利、商标等方式保护企业 的技术成果和知识产权。
04 巨人集团的经营管理
战略管理
1 2
战略规划
巨人集团在发展过程中，制定了明确的战略规划， 包括市场定位、产品研发、品牌推广等方面，确 保企业持续稳定发展。
02 巨人集团的财务状况
资产状况
总结词
资产规模庞大，涵盖多个领域
详细描述
巨人集团的资产规模较大，涵盖了房地产、金融、医疗、教育等多个领域。在房地产领域，巨人集团拥有大量的 土地储备和在建项目；在金融领域，巨人集团涉足银行、证券、保险等多个子行业；在医疗和教育领域，巨人集 团也进行了大量的投资和建设。
巨人集团实现数字化转型和升级。
公司战略规划
创新驱动
巨人集团应坚持创新驱动的发展战略，加大研发投入，提高自主 创新能力，以应对市场和技术变化。
品牌建设
加强品牌建设和宣传，提升品牌知名度和美誉度，增强消费者对巨 人集团的信任和忠诚度。
国际化发展
积极开拓国际市场，加强与国际同行的合作和交流，提升公司的国 际竞争力和影响力。
VS
巨人集团内部控制案例
巨人集团内部控制案例分析背景介绍：巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，以推出“巨人汉卡”和“巨人脑黄金”而闻名。
历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
失败原因：关于巨人由兴到衰到原因有很多，比如：国家当时对房地产的打击力度加大；关广告策略偏失；市场竞争激烈等。
我们仅从内部控制方面来分析巨人集团失败的原因：●董事会被架空：史玉柱在检讨失败时坦言：巨人的董事会是空的，决策一个人说了算。
董事会在内部控制中起着制约管理层专权，提高公司决策水平，强化风险管理体系的作用。
而董事会无法发挥其作用，经营权和管理权都集中在决策人或主管手中，那么会导致决策失衡，难以控制其风险，从而导致管理当局经营管理理念和经营方式失误而拖垮整个公司。
●多元投资策略中的风险控制失效：巨人集团先后进军房地产业，大规模兴建巨人大厦，导致资金链跟不上。
92年有盲目进军生物工程行业，在保健品广告方面投资巨大，财务状况进一步恶化。
这是管理层对于投资决策风险没有准确把握。
多元化的投资本身是为了分散风险而进行的，但巨人在没有确定企业风险承受能力，风险容忍度和行业风险出现的概率及应对策略而盲目跟进。
风险偏好过高，从而引起资金枯竭财务崩溃。
●企业文化与人力资源流失：随着巨人的发展，“只问结果，不问过程”一味追求经营效益的管理模式使巨人的企业文化受到严重的损害。
企业文化以风险管理和企业精神为核心，凝聚着员工的归属感积极性的人本管理理论巨人这种单纯提倡高盈利高回报管理模式和功利的企业文化在巨人经营的中后期暴露出干部队伍动力不足，性情尽显，不关注公司整体利益，职工生产热情下降，产品供不应求，导致错过销售黄金季。
另外，在巨人集团弊病暴露之后，采取对干部队伍进行“大换血”导致一批人才流失。
●内部控制失效：巨人总公司下属巨大的销售网络，并且放任其注册分公司。
案例分析企业管理中的决策失误案例分析与解析
案例分析企业管理中的决策失误案例分析与解析在企业管理中，决策失误是一种常见但又十分关键的问题。
一旦决策出现失误，可能导致企业遭受严重的后果，如财务损失、声誉受损甚至生存威胁。
本文将通过对某个真实案例的分析与解析，深入探讨企业管理中的决策失误，并提出一些建议以避免类似问题的再次发生。
案例分析：某ABC公司是一家知名的科技公司，专注于开发和销售智能手机。
多年来，该公司一直在市场上取得了巨大的成功，但在最近的一次决策中却犯下了致命的错误。
该公司决定开发一款全新的智能手机，以迎合市场上对高端智能手机的需求。
然而，从计划到最终产品发布，整个过程充满了失误和瑕疵。
首先，该公司在产品规划阶段的市场调研不足。
他们过于自信，并没有充分了解市场上的竞争对手和消费者需求。
结果，在产品发布后，竞争对手迅速推出了一款类似但更具吸引力的产品，吸引了大量的消费者。
此时，ABC公司才意识到他们的决策失误，但已经来不及了。
其次，该公司在产品开发阶段的项目管理也存在严重的问题。
由于缺乏有效的沟通和协调机制，各个团队之间出现了信息不对称和协作不畅的情况。
这导致了开发进度的延误和质量的下降。
最终，他们在推出产品时，出现了各种缺陷和故障，严重影响了用户体验和品牌形象。
第三，该公司在市场推广和销售阶段的策略错误。
他们过于依赖产品本身的功能和性能，在市场上的宣传中缺乏创新和差异化。
与此同时，他们的定价策略也过于高昂，使得消费者更倾向于选择竞争对手的产品。
作为结果，销售表现低迷，公司遭受了巨大的财务损失。
解析与建议：通过对这个案例的分析，我们可以看到企业管理中决策失误的严重后果。
为了避免类似问题的再次发生，以下是一些建议：首先，充分的市场调研是制定决策的重要基础。
企业管理者应该深入了解市场趋势、竞争对手和消费者需求。
只有通过详尽的市场研究，才能准确把握机会和挑战，制定正确的决策。
其次，良好的项目管理是决策成功的关键。
企业需要建立高效的协作机制和沟通渠道，确保团队之间的信息流动顺畅。
“恒大”集团战略管理案例分析
“恒大”集团战略管理案例分析摘要：本案例在分析“恒大”集团的发展现状和既定发展战略的基础上,指出了企业在执行发展战略的过程中遇到的问题和挑战；在对“恒大”集团发展轨迹和发展战略分析的基础上,通过对“恒大”集团的STOW分析,评价了公司目前面临的机会与威胁,优势与劣势,并得出了“恒大”集团的SWOT分析矩阵,提出了公司在新形势下的战略调整措施。
关键词：战略管理；案例分析；“恒大”集团目录1 战略管理理论依据 (3)1.1战略制定 (3)1.2战略实施 (3)1.3战略评价 (3)2“恒大”集团战略管理案例描述 (4)2.1“恒大”集团简介 (4)2.2“恒大”集团的发展轨迹分析 (4)2.3“恒大”集团的SWOT分析 (5)2.4“恒大”集团对战略的选择 (5)3“恒大”集团战略管理案例 (6)3.1“恒大”集团战略管理问题分析 (6)3.2“恒大”集团改进战略管理的措施 (6)结论 (7)参考文献 (8)1 战略管理理论依据战略管理是企业为保证目标的正确落实和实现,根据外部环境和内部条件，确定其使命进行谋划,设定企业的战略目标,并将谋划和决策依靠企业内部能力付诸实施,以及在过程中对实施进行控制的一个动态管理过程。
战略管理过程包括战略制定、战略实施和战略评价三个阶段。
1.1战略制定战略制定包括拟定公司使命和远景、确定公司外部所面临的机会与威胁,以及内部具有的优势与劣势、提出供选择的战略、建立长期目标并据此选择具体的战略方案。
战略决定着企业的长期竞争优势。
1.2战略实施战略实施是战略管理过程中最艰难的一个阶段, 是战略的行动阶段,战略实施要求企业确定年度目标并在此基础上制定政策、配置资源和激励员工,以保证企业上下能够有效贯彻制定的战略，该阶段要求企业全员具有良好的纪律性、责任心和奉献精神。
只有公司管理者和员工感到自己是企业的一部分进而去主动了解企业,并自觉地承担了帮助企业成功经营的责任，通过参与战略制定活动,这一转变才会变成现实。
管理学巨人集团案例分析
经济学原理分析巨人集团的兴衰多元化是一般民营企业在第二次创业时所喜欢采用的战略，他们往往认为这样可以降低风险，在短期内扩大企业规模。
但他们忘记了他们涉入的是自己完全不熟悉的行业，基本上没有经验、人才，只拥有一定的资金。
而把资金投入一个未知的黑洞，最直接的后果便是带来财务危机，而使时髦的"多元化"成为成功的企业家的"滑铁卢"。
巨人集团在短短几年中的兴衰为中国民营企业提供了一个最典型的事例。
本案例适用于"战略管理"课程中，用于考察和培训学生对战略选择、相关多元化战略及不相关多元化战略的认识和运用。
也可用于企业管理学课程中，考察和培训学生对"民营企业的第二次创业"的理解。
如何用“计划”方面的知识去分析此案例最佳答案一、扩张战略的选择选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。
1. 多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。
从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。
实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。
它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。
该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
2. 多角化战略与巨人大厦的矛盾多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。
巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。
一个行业的发展往往要经过“问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。
3. 短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。
宝钢集团管理会计案例
宝钢集团管理会计案例尽管市场经济大环境不景气，宝钢集团却依然保持着行业第一集团的位置。
这都源于了宝钢优秀的管理会计。
保持成本竞争力的关键，就在于以成本核算为基础的管理会计在公司经营管理决策中的有效应用。
双剑合璧钢铁行业的成本核算具有鲜明的特点：工艺流程长，原料中大宗散货较多，运输及能源等交叉影响交互分配，工序与工序之间的结转分配比较复杂。
正如朱可炳所说，“看上去非常粗犷的一个工厂，内部运营的精度要求却非常高。
工人每做一个动作都有成本发生，因此，每一个动作的消耗控制要非常精确。
”适应行业特色和管理需求的成本核算及管理会计信息化体系让这种看似“苛刻”的要求成为可能。
据朱可炳介绍，宝钢股份的成本信息系统分为两部分：其一是成本核算系统，其二是为内部管理特别设计的管理会计系统。
“我们把核算和管理相对做一点分离，让核算更简单明了清晰，让管理的应用方面更加精细。
成本核算做得相对简化，成本的核算和满足管理的核算，它们的差异在于核算的对象和精度，但是用于记录成本的总额是一样的。
通过精细化的管理会计核算，可以更精确地指导公司各个业务行为的发生，哪些是有效的行为，哪些是无效的消耗资源的行为，从中我能找到更多的点，促进成本竞争力的提升。
这样，对公司经营决策起到的导向性作用会更加明朗一些。
”半年报显示，宝钢股份主要钢铁产品营业成本比上年均有大幅度下降：冷轧碳钢板卷降低20.3%；热轧碳钢板卷降低21.8%；宽厚板降低31.9%；钢管产品降低19.5%；其他钢铁产品降低20.2%。
正是有了这样的“底气”，我们才可以看到：面对“金九银十”的大宗商品销货旺季，在9月份（三季度）价格基础上，宝钢股份对10月份（四季度）大部分碳钢板材价格进行了100至200元的微幅下调或早下订单给予60元至200元的优惠。
数出一门“数出一门，就源录入”，是宝钢股份成本核算的大原则。
“我们不会为成本核算单独采集数字，在业务第一次发生时的数字就是我们的原始数据。
“恒大”集团战略管理案例分析
“恒大”集团战略管理案例分析摘要：本案例在分析“恒大”集团的发展现状和既定发展战略的基础上,指出了企业在执行发展战略的过程中遇到的问题和挑战；在对“恒大”集团发展轨迹和发展战略分析的基础上,通过对“恒大”集团的STOW分析,评价了公司目前面临的机会与威胁,优势与劣势,并得出了“恒大”集团的SWOT分析矩阵,提出了公司在新形势下的战略调整措施。
关键词：战略管理；案例分析；“恒大”集团目录1 战略管理理论依据 (3)1.1战略制定 (3)1.2战略实施 (3)1.3战略评价 (3)2“恒大”集团战略管理案例描述 (4)2.1“恒大”集团简介 (4)2.2“恒大”集团的发展轨迹分析 (4)2.3“恒大”集团的SWOT分析 (5)2.4“恒大”集团对战略的选择 (5)3“恒大”集团战略管理案例 (5)3.1“恒大”集团战略管理问题分析 (5)3.2“恒大”集团改进战略管理的措施 (6)结论 (7)参考文献 (8)1 战略管理理论依据战略管理是企业为保证目标的正确落实和实现,根据外部环境和内部条件，确定其使命进行谋划,设定企业的战略目标,并将谋划和决策依靠企业内部能力付诸实施,以及在过程中对实施进行控制的一个动态管理过程。
战略管理过程包括战略制定、战略实施和战略评价三个阶段。
1.1战略制定战略制定包括拟定公司使命和远景、确定公司外部所面临的机会与威胁,以及内部具有的优势与劣势、提出供选择的战略、建立长期目标并据此选择具体的战略方案。
战略决定着企业的长期竞争优势。
1.2战略实施战略实施是战略管理过程中最艰难的一个阶段, 是战略的行动阶段,战略实施要求企业确定年度目标并在此基础上制定政策、配置资源和激励员工,以保证企业上下能够有效贯彻制定的战略，该阶段要求企业全员具有良好的纪律性、责任心和奉献精神。
只有公司管理者和员工感到自己是企业的一部分进而去主动了解企业,并自觉地承担了帮助企业成功经营的责任，通过参与战略制定活动,这一转变才会变成现实。
华强集团的财务管理案例分析
深圳华强集团的财务管理案例1. 企业集团财务管理体制有哪几种基本模式?2.华强集团原来采用的财务管理体制如何？是哪种模式? 结合华强集团讨论该模式的优缺点。
3.华强集团改进后采用的财务管理体制如何？是哪种模式? 结合华强集团讨论该模式的优缺点。
4.结合华强集团讨论企业集团在对财务管理体制基本模式做出选择时应该考虑哪些因素？5. 华强集团应该如何进行必要的分权以实现既解决过度集权的弊端，又避免过去过度分散的缺陷?6. 华强集团如何通过财务结算中心加强对集团资金的管理？7. 华强集团如何通过财务总监委派制加强对集团资金的管理？财务总监的职责有哪些？8. 华强集团财务管理的具体情况如何？还存在哪些问题？案例背景及内容一、华强集团简介深圳华强集团是一个综合发展的国有大型企业集团，母公司深圳华强集团有限公司是广东百属国有企业。
集团创建于1979年，由粤北山区小三线三个军工厂抽调人员到深圳特区组建而成。
企业自成立以来，国家共投资642万元，经过多年的艰苦创业和积累，已发展成为一家庞大的企业集团，并被列为国务院 512户重点国有企业和全国100户现代企业制度试点企业。
集团主要有五大生产基地:深圳集团总部、深圳梅林、深圳扳田、东莞塘厦、广东肇庆。
经营范围涉及了信息产业、家电产业、啤酒产业和房地产业四大产业，其中信息产业以计算机和网络工程通讯产品为主;家电产业以彩电和家庭影院为主;啤酒产业以蓝带啤酒为主。
集团现在拥有26家子公司，40多家分公司，其中有两家上市公司，一家在国内深交所上市，一家在美国上市。
集团的组织主要是以产权为纽带的母子公司体制，集团母公司(总部)以资产经营为主，行使资产经营职能，成为资产运营中心，投资决策中心，资金调控中心三大中心;属下的26家子公司大部分是中外合资企业，是"自主经营、自负盈亏"的经营主体，具有较高的经营自主权，它们下设专业生产厂，以生产经营为主，成为经营利润中心。
管理学案例分析及答案
案例1 通用电气公司管理制度的变五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。
公司规模大了。
权力完全集中于美国纽约总部,已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。
于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。
该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出生,非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。
斯密迪的制度有以下几点：第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的.他认为,一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元一年，各部门相对独立,各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了150个“小公司”.这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门.第二点,以部门经营的好坏要有具体的量化指标。
斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了8项指标,其中,两个较为典型：一个是利润：一个是部门长期利益和短期利益的平稳。
可实际工作中，利润是很容易测定的,是多少就是多少。
而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际情况也测度不了.第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。
他认为,能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。
因此,作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练.一个管理人员应有多方面的技能,能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。
这样,通用电气公司的一个部门经理，这3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能又去做核能的生意;让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。
后来,斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。
1966年通过竞争,通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权.该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来，搞系统经营.由于通用电气公司已经分成150多个相互独立的业务部门，其中，任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务，要参与这种国际竞争，公司不得不必须成立一个协调部门——通用电厂公司，来组织各个业务部门共同承接下这种系统业务。
北内集团的管理决策案例分析
北内集团的管理决策案例分析1、对北内集团从实施“集团战略”到实施“两分战略”过程中作出的一系列决策的评价。
我觉得北内集团在实施“集团战略”中有一系列的失误，才导致公司的生产经营进退维谷、举步维艰。
而目前实施的“两分战略”或许能改变公司目前的困境。
首先来看公司的产品结构。
见下表产品技术产销情况说明4115柴油机（4115T)――国家银奖４９2汽油机（前苏联49QP2）供不应求国家银奖ＦL912柴油机(德国)六大系列之一4JB１柴油机(日本五十铃)六大系列之一475汽油机（日本日产)六大系列之一GＭ2.０Ｌ汽油机（美国通用）六大系列之一以该产品为重点，拟取代49２遥想公司当年北内生产的49２发动机以其质量好、性能稳定而深受有户的欢迎,尽管企业一再增加产量，仍然满足不同市场的需求，是何其风光。
现如今被巨额债务压得喘不过气来。
公司是如何从河东的三十年到了河西的三十年呢?经过分析,我认为公司实施“集团战略”中的失误主要有以下几个。
其一，就是项目投资前期的调研和计划不充分。
具体表现在:1、外协加工不配套。
公司在有新的投资计划时没有安排好、解决好配套产品的供应问题（正如现在的钢铁企业没有铁矿石，铜冶炼企业没有铜精矿一样)，一些关键零部件不得不从美国进口,从而增加公司的成本,而且最终生产的多数发动机达不到图纸所规定的性能要求。
2、没有先找市场。
公司等产品生产出来以后再去安排相关的汽车生产企业去改变设计，适应自己的新产品,这种一厢情愿的事情最终只能自食其恶果。
其实,第1条和第2条就是一个上下游关系没有理顺的问题。
3、资金安排不到位。
如此大的规模居然资金跟不上,导致最后的拆东墙补西墙。
因为盲目自大或者其他原因，初始的很好的合资机会给白白的错过,丧失了公司发展的契机。
4、不该单独组建集团。
俗话说，要看菜吃饭、量体裁衣。
翅膀没有长硬就先不要飞。
一口气组建了有200多家企业的集团公司也是有点蛇吞象的意思,吃的下,消化不了（联想收购IBM的效果目前似乎还有待观察)。
管理学决策案例分析报告
案例分析案例一：蔬菜管理彼得·莫斯是一名生产和经营蔬菜的企业家。
他现在已有50000平方米的蔬菜温室大棚和一座毗邻的办公大楼，并且聘请了一批农业专家顾问。
莫斯经营蔬菜业务是从一个偶然事件开始的。
有一天，他在一家杂货店看到一种硬花球花椰菜与花椰菜的杂交品种，他突发奇想，决定自己建立温室培育杂交蔬菜。
莫斯用从他祖父那里继承下来的一部分钱，雇用了一班专门搞蔬菜杂交品种的农艺专家，这个专家小组负责开发类似于他在杂货店中看到的那些杂交品种蔬菜，并不断向莫斯提出新建议。
如建议他开发菠生菜（菠菜与生菜杂交品种），橡子萝卜瓜、橡子南瓜以及萝卜的杂交品种。
特别是一种拧橡辣椒，是一种略带甜味和拧橡味的辣椒，他们的开发很受顾客欢迎。
同时，莫斯也用水栽法生产传统的蔬菜，销路很好。
生意发展得如此之快，以致他前一个时期，很少有更多的时间考虑公司的长远规划与发展。
最近，他觉得需要对一些问题着手进行决策，包括职工的职责范围，生活质量，市场与定价策略，公司的形象等等。
莫斯热衷于使他的员工感到自身工作的价值。
他希望通过让每个员工“参与管理”了解公司的现状，调动职工的积极性。
他相信：这是维持员工兴趣和激励他们的最好办法。
他决定在本年度12月1号九时召开一次由每一个农艺学家参加的会议，其议程是：1.周末，我们需要有一个农艺师在蔬菜种植现场值班，能够随叫随到，并为他们配备一台步话机，目的是一旦蔬菜突然脱水或者枯萎。
可以找到这些专家处理紧急情况，要做的决策是：应该由谁来值班，他的责任是什么？2.我们公司的颜色是绿色的，要做的决策是新地毯、墙纸以及工作服等应该采取什么样绿色色调？3.公司有一些独特的产品，还没有竞争对手，而另外一些产品，在市场上竞争十分激烈。
要做的决策是对不同的蔬菜产品应当如何定价，彼得·莫斯要求大家务必准时到会，积极参与发表意见，并期望得到最有效的决策结果。
问题：1.一个决策的有效性应取决于A.决策的质量高低B.是否符合决策的程序C.决策的质量与参与决策的人数D.以上提法均不全面。
管理失败案例分析--基于三九集团
管理失败案例分析——基于三九集团一、案例背景—三九集团发展沿革三九集团——三九企业集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型中央企业。
集团以医药为主营业务，以中药制造为核心，同时还涉及工程、房地产等领域。
三九集团的前身是1986年退伍军人赵新先创立的南方药厂。
其发展历程详见下图：1991年12月，三九集团成立，总资产达200多亿元。
1994年三九扩张之初，三九集团的整体负债率仅为19％。
此后，三九集团为加快发展，偏离了经营医药的主业，持巨资投向房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域，采取承债式收购了近60家企业，积淀了大量的债务风险。
1997年底的三九长江实业，负债率已达80％。
亚洲金融风暴之后，三九更多的采用股权收购的方式，先后收购了胶带股份、宜春工程两家上市公司，更名三九发展和三九生化。
截至2003年底，三九集团及其下属公司欠银行98亿元。
截至2004年底，三九集团下属公司已有443家，三九医药是三九集团唯一的优质资产。
2005年4月28日，为缓和财务危机，三九集团将旗下上市公司三九发展和三九生化分别卖给浙江民营企业鼎力建设集团和山西民营企业振兴集团。
自此显赫一时的“三九系”正式从视野里消失。
2003年起，三九集团陷入债务危机，有多达21家债权银行开始集中追讨债务并纷纷起诉。
到2005年，三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和关联公司的贷款和贷款担保余额约在60亿至70亿之间，两者合计约为180亿元。
2005年4月28日，三九集团将旗下上市公司三九发展卖给了浙江民营企业鼎立建设集团，同一天，三九医药将“三九系”的另一家上市公司三九生化卖给了山西另一家民营企业振兴集团，标志着三九系历史的结束。
2005年12月23日，三九集团原董事长赵新先被批准逮捕。
二、案例分析—三九集团瓦解原因三九集团从市场宠儿、国有企业集团明星变成了众多债权人的众矢之的、面临重组的企业。
管理决策中的利益冲突与解决以某企业决策案例分析
管理决策中的利益冲突与解决以某企业决策案例分析在管理决策过程中，利益冲突是一种常见的现象。
不同部门、不同层级之间的利益追求往往存在差异，这可能导致决策过程中的冲突。
本文将以某企业的决策案例进行分析，探讨在利益冲突出现时如何解决，以实现管理决策的协调与效率。
某企业是一家大型制造企业，在进行新产品研发时面临一个重要决策：选择自主研发还是收购。
自主研发可以确保企业拥有自主知识产权，提高技术实力；而收购可以迅速获得先进技术和市场份额，减少研发周期。
在这个决策案例中，涉及到不同部门之间的利益冲突。
首先，研发部门主张自主研发新产品。
他们认为，通过自主研发，企业可以把握核心技术，保护自主知识产权，对未来市场有更大的掌控能力。
此外，自主研发也可以提升研发团队的技术水平和创新能力，对企业的长远发展更有利。
然而，市场部门则倾向于通过收购来快速进入市场。
市场部门认为，市场竞争激烈，研发周期长，没有时间进行自主研发。
通过收购，企业可以迅速拥有先进技术和市场份额，降低风险，并迅速实现盈利。
他们认为，市场的变化速度快，先占领市场才能赢得竞争优势。
在这个决策案例中，研发部门和市场部门之间的利益冲突显而易见。
研发部门更注重技术创新和保护知识产权，而市场部门更注重市场份额和利润增长。
如何解决这种利益冲突，并推动决策达成，实际上是一个妥协和协商的过程。
为了解决这个问题，某企业决策过程中首先成立了一个跨部门的决策小组，其中包括研发部门和市场部门的代表。
这个决策小组的任务是搜集和分析市场和技术信息，并就收购和自主研发进行全面评估。
通过信息共享和讨论，研发部门和市场部门可以更好地理解彼此的立场和利益。
其次，某企业采用了层级决策和沟通机制。
层级决策意味着决策权在不同层级间的传递。
在这个决策案例中，高层管理者扮演了关键角色。
他们从整体利益出发，综合考虑市场和技术因素，权衡不同部门的立场和利益，做出最终的决策。
而沟通机制则是确保不同层级间信息的及时流转和共享。
三鹿集团内部控制与风险管理案例分析
三鹿毒奶粉事件
-- 三鹿集团简介 -- 三鹿毒奶粉事件始末
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视频
三鹿集团简介
河北石家庄三鹿集团股份有限公司（以下简称三鹿集团）
是国内最大的奶粉生产企业，在乳制品加工企业中位居全国第三名。作为 农业产业化国家重点龙头企业和河北省、石家庄市重点支持的企业，三鹿 集团先后荣获全国轻工业十佳企业、全国质量管理先进企业、科技创新型 星火龙头企业、中国食品工业优秀企业、中国优秀诚信企业等省以上荣誉 称号两百余项。其主导产品三鹿配方奶粉被国家技术监督局列为全国首批 重点保护的13个品牌之一，产销量已连续15年实现全国第一，酸牛奶进人 全国第二名，液体奶进人全国前三名，年销售额达100亿元。
我国乳品消费现状
中国目前年人均奶类消费量仅为７.２公斤，不到全球年人均奶类消费量１０ ０公斤的８％。据悉，国家有关部门提出，2005年全国人均奶类占有量达到10公 斤，2010年人均饮奶量则要提高到16公斤。另外，随着学生饮用奶计划在全国的 实施，我国奶制品的消费空间将非常巨大，如果我国2亿学生中有20%的学生每天 喝奶，这个消费量是不可想象的。农村消费市场也不可轻视，统计资料显示，近 几年奶粉消费量有所增长，以前出现的奶粉积压现象基本缓解，主要是农村的消 费量增大。这也充分说明，今后较长一段时期，我国对牛奶的需求量将持续增加， 市场前景十分广阔。北京、上海、广州等大城市液态奶的消费增长达20%-30%。
三鹿集团 内部控制与风险管理分析
中国乳业概况
三鹿毒奶粉事件介绍
目
“三鹿毒奶粉措施和相关法规
中国乳业概况
-- 中国乳业的基本概况 -- 中国乳业与世界乳业的差距
中国乳业基本概况
乳业是一条包括奶牛饲养及原料奶生产、销售和加工成乳制品再供消费在内
北内集团的管理决策案例分析
北内集团的管理决策案例分析1、对北内集团从实施“集团战略”到实施“两分战略”过程中作出的一系列决策的评价。
我觉得北内集团在实施“集团战略”中有一系列的失误，才导致公司的生产经营进退维谷、举步维艰。
而目前实施的“两分战略”或许能改变公司目前的困境。
首先来看公司的产品结构。
见下表产品技术产销情况说明4115柴油机（4115T）――国家银奖492汽油机（前苏联49QP2）供不应求国家银奖FL912柴油机（德国）六大系列之一4JB1柴油机（日本五十铃）六大系列之一475汽油机（日本日产）六大系列之一GM2.0L汽油机（美国通用）六大系列之一以该产品为重点，拟取代492遥想公司当年北内生产的492发动机以其质量好、性能稳定而深受有户的欢迎，尽管企业一再增加产量，仍然满足不同市场的需求，是何其风光。
现如今被巨额债务压得喘不过气来。
公司是如何从河东的三十年到了河西的三十年呢？经过分析，我认为公司实施“集团战略”中的失误主要有以下几个。
其一，就是项目投资前期的调研和计划不充分。
具体表现在:1、外协加工不配套。
公司在有新的投资计划时没有安排好、解决好配套产品的供应问题（正如现在的钢铁企业没有铁矿石，铜冶炼企业没有铜精矿一样），一些关键零部件不得不从美国进口，从而增加公司的成本，而且最终生产的多数发动机达不到图纸所规定的性能要求。
2、没有先找市场。
公司等产品生产出来以后再去安排相关的汽车生产企业去改变设计，适应自己的新产品，这种一厢情愿的事情最终只能自食其恶果。
其实，第1条和第2条就是一个上下游关系没有理顺的问题。
3、资金安排不到位。
如此大的规模居然资金跟不上，导致最后的拆东墙补西墙。
因为盲目自大或者其他原因，初始的很好的合资机会给白白的错过，丧失了公司发展的契机。
4、不该单独组建集团。
俗话说，要看菜吃饭、量体裁衣。
翅膀没有长硬就先不要飞。
一口气组建了有200多家企业的集团公司也是有点蛇吞象的意思，吃的下，消化不了（联想收购IBM的效果目前似乎还有待观察）。
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北内集团的管理决策案例分析1、对北内集团从实施“集团战略”到实施“两分战略”过程中作出的一系列决策的评价。
我觉得北内集团在实施“集团战略”中有一系列的失误，才导致公司的生产经营进退维谷、举步维艰。
而目前实施的“两分战略”或许能改变公司目前的困境。
首先来看公司的产品结构。
见下表产品技术产销情况说明4115柴油机（4115T）――国家银奖492汽油机（前苏联49QP2）供不应求国家银奖FL912柴油机（德国）六大系列之一4JB1柴油机（日本五十铃）六大系列之一475汽油机（日本日产）六大系列之一GM2.0L汽油机（美国通用）六大系列之一以该产品为重点，拟取代492遥想公司当年北内生产的492发动机以其质量好、性能稳定而深受有户的欢迎，尽管企业一再增加产量，仍然满足不同市场的需求，是何其风光。
现如今被巨额债务压得喘不过气来。
公司是如何从河东的三十年到了河西的三十年呢？经过分析，我认为公司实施“集团战略”中的失误主要有以下几个。
其一，就是项目投资前期的调研和计划不充分。
具体表现在:1、外协加工不配套。
公司在有新的投资计划时没有安排好、解决好配套产品的供应问题（正如现在的钢铁企业没有铁矿石，铜冶炼企业没有铜精矿一样），一些关键零部件不得不从美国进口，从而增加公司的成本，而且最终生产的多数发动机达不到图纸所规定的性能要求。
2、没有先找市场。
公司等产品生产出来以后再去安排相关的汽车生产企业去改变设计，适应自己的新产品，这种一厢情愿的事情最终只能自食其恶果。
其实，第1条和第2条就是一个上下游关系没有理顺的问题。
3、资金安排不到位。
如此大的规模居然资金跟不上，导致最后的拆东墙补西墙。
因为盲目自大或者其他原因，初始的很好的合资机会给白白的错过，丧失了公司发展的契机。
4、不该单独组建集团。
俗话说，要看菜吃饭、量体裁衣。
翅膀没有长硬就先不要飞。
一口气组建了有200多家企业的集团公司也是有点蛇吞象的意思，吃的下，消化不了（联想收购IBM的效果目前似乎还有待观察）。
本来有个北京汽车联合工业总公司这个婆婆，在日在过的紧巴的时候有个依靠，这一脱离不要紧，无形中少了一棵“摇钱树”。
其二，就是自己制造市场。
市场对企业来说就是一个蛋糕，有时候蛋糕就这么大，所有的竞争参与者要解决的是如何分到更多的蛋糕的问题，而不是用自己有限的力量去做大蛋糕。
北内集团就犯了这样的错误。
北内集团成立后，为了将引进的GM2.0L发动机尽快形成生产能力。
投入了巨资扩建宁波汽车铸造厂，把大量资金投入到汽车厂的改造，致使企业正常生产经营所需的流动资金严重不足，同时引进西班牙二手铸造设备。
这样，公司在没有技术优势，没有资金优势的情况下在自己不熟悉的道路上越走越远。
其实，公司应该做的是做大做强自己的主业，让其有核心竞争力，让所有的配套企业围着自己转，而不是相反。
所以，公司应该在纵向和横向发展之间好好的做一反思了。
其三，投资效率和效果糟糕。
投资项目效率低下：GM2.0L发动机1987年12月开始实施，历时5年，于1992年9月全部完成。
不知道一个制造企业的生命周期有多长，这个项目居然五年时间，等你建成的时候，黄瓜菜都凉了。
效果太差：GM2.0L发动机所需的机械加工生产线、装配生产线、试车生产线以及剩余的零部件，总成交金额为3800万美元。
但投资总额却高达6亿元人民币，说明国内的配套投资太大，冤枉钱花的太多。
还有宁波汽车铸造厂的厂房地址居然会有失误，白白浪费了1500万元。
2、对北内集团目前采取的“两分战略”的看法。
公司发现以前出现的问题后实施了“分兵突围，分灶吃饭“策略。
将主要产品生产分厂实行委托法人权限，单独核算，独立纳税，自负盈亏，自行负担工资的封闭式管理，使分厂成为相对独立的经济实体，把有限的资金直接运用到生产最需要的地方。
我觉得该决策有可能将企业脱离破产的边缘。
但觉得还是做的不够彻底，公司可以将与主业不相关的企业和分部从公司剥离。
在此，一定要有壮士断腕的决心和勇气，该出手时就出手。
3、北内集团管理决策的经验教训中能得到的启示。
从北内集团管理决策的案例中给了我以下的启示。
第一，任何决策尤其是重大决策之前，一定要经过充分的论证、调研，提出可行方案。
做好原材料的供应工作，为公司的产品找好市场，为项目的上马筹备足够的资金，配备好强悍的技术力量，为公司的生产安全和环保问题做好工作，有危机的应对计划和风险防范意识。
最后还是要有企业应有的社会责任。
第二，一定要有专业化的经营理念。
不要什么都做，却什么都做不好。
一定要有企业自己的核心竞争力和拳头产品。
第三，要认清形势，有全局观。
比如，北内集团在刚引进GM2.0L发动机项目时，可以与外资合资组建公司，可以有技术和资金的优势，也可以利用投资方的销售渠道来扩大企业的市场份额，增加公司的影响力。
不要在最后日子过不下去的时候，付出更多的代价去找别人。
4、如果我是北内集团的总经理，我为改变现状采取如下对策。
如果我是北内集团的总经理，我将采取如下对策：第一，根据情况，将宁波汽车铸造厂、西班牙铸造线和山东淄博汽车厂处置，最大程度的回收资金。
第二，将与北内发动机配套的200多家生产厂和相关单位剥离，进一步的收缩战线，最终保留六大系列产品的生产。
第三，将收回的资金用于利润贡献最大、市场前景最好的产品上，比如假设是492汽油机。
争取用自身的力量最大程度的恢复元气。
第四，与债务银行做好重组和谅解备忘工作，签订债务展期和和解协议等，取得金融机构的支持。
第五，将一些不良债权打包出售变现，盘活企业的资产，提高资产周转率。
第六，投入人员、技术和资金，提高公司的研发能力。
第七，重塑公司形象。
问题：北内集团的管理决策案例北内集团总公司的前身是北京内燃机总厂，该厂成立于1949年4月11日，是一个以生产发动机为主的专业厂。
50年代，该厂曾生产出著名的“北京红犁”牌发动机。
60年代，生产出4115柴油机和492汽油机。
80年代，随着492发动机产量的不断扩大和质量的不断提高，492发动机享誉全国。
其中49QA2汽油机和4115T柴油机双双获得国家银质奖。
与此同时，该厂又先后引进和开发了原联邦德国道依茨公司的FL912风冷柴油机、日本五十铃公司的4JB1柴油机、日本日产公司的475汽油机和美国GM2.0L汽油机；形成了以492汽油机和4115柴油机为主志产品的六大系列发动机，成为当时国内最大的发动机生产厂。
此外，该厂还是全国首家引进全面质量管理（TQC）的国有大型企业。
1987年获得国家质量管理奖和全国“五一”劳动奖状，是北京市的利税大户之一。
一、组建北内集团80年代中期，北内在生产经营过程中遇到了令人惊喜又担忧的情况；惊喜的是北内生产的492发动机以其质量好、性能稳定而深受有户的欢迎，尽管企业一再增加产量，仍然满足不同市场的需求；担忧的是492发动机是前苏联50年代的产品，设计落后，性能上没有新的突破，产品发展后劲不足。
针对市场需求的良好前景和产品发展后劲的明显不足，北内提出了“生产一代、研制一代、开发一代”的发展战略——即在生产492和4115发动机的同时，研制FL912、4JB1柴油机和475汽油机；与此同时企业着手开发新产品，以保证北内能够在市场竞争中长盛不衰。
为了保持北内在轻型汽车发动机生产上的优势，北内决定引进美国GM2.0L发动机技术和机械加工、装配及试车自动生产线，作为492发动机的替代产品，并决定以引进GM2.0L发动机为重点，加速拳头产品的开发。
GM2.0L发动机是80年代初美国通用汽车公司开发的节能性产品。
该发动机具有体积小、重量轻、耗油量低、废气排放污染低的特点，其技术水平在国内处于领先地位。
1、GM2.0L发动机国产化遇到的障碍GM2.0L发动机的引进方式是购买该发动机的全部技术资料和生产该发动机所需的机械加工生产线、装配生产线、试车生产线以及剩余的零部件。
总成交金额为3800万美元。
该引进项目于1987年12月开始实施，历时5年，于1992年9月引进全部完成，投资总额为6亿元人民币。
GM2.0L发动机机械加工生产线，主要用于加工缸体、缸盖、曲轴、连杆和凸轮轴这五种零部件，发动机装配的其余零部件均需外协加工。
GM2.0L发动机在设计和性能上都是比较先进的。
当时，国内的加工水平达不到产品图纸设计的要求。
即使能够加工出来，成本也较高，形不成批量生产的规模，而且外协厂家也不愿投入大量资金进行技术改造，只是停留在试制阶段。
为了进行发动机的试生产，一些关键零部件不得不从美国进口。
1992年12月，北内在付出了高昂的代价后，生产出了20台GM2.0L发动机，但多数发动机达不到图纸所规定的性能要求。
在此期间，美国通用汽车公司看到北内已经把生产线建成且经营形势较好，提出与北内合资生产GM2.0L发动机和2.2L“北美94”型发动机，并提出了合资的条件。
北内出于各方面考虑，提出只与美方合资建造铸造中心。
由于双方合资内容相差较大，结果，合资谈判没有取得进展。
2、市场准备的不足当时，国内生产的轻型汽车所采用的动力多数是492发动机。
492发动机与这些车型是原设计匹配动。
如果改变发动机，那么这些车型的一些零部件也要做相应的改动。
GM2.0L发动机整体性能比较先进，但发动机的扭矩并不比492发动机优越，而且整机价格高，每台为2万元左右，而492发动机每台价格只有6000元。
因此，汽车生产厂家出于经济利益的考虑，尽管同意试配，却不愿意在汽车上做较大的改动，并且提出最好通过改动发动机本身以适应汽车的要求。
北内只好按照汽车生产厂家的意见，对发动机的部分零部件分别做出了相应原改动。
这样又额外增加了外协厂的负担，制约了外协厂生产能力的提高和外协件成本的降低。
3、让“发动机长轮子”新型发动机生产出来以后，必须经过台架试验、汽车匹配试验和路况试验，这样才能真正反映并检验发动机的性能和使用寿命。
要进行这些试验，就必须让“发动机长轮子”。
为了让“发动机长轮子”，北内决定脱离北京汽车工业联合总公司，单独组建企业集团。
经过多次协商，浙江宁波汽车铸造厂、山东淄博重型汽车铸造厂建制划入北内，与北内发动机配套的200多家生产厂和相关单位也进入北内集团。
这样，一个跨省市、跨地区、跨行业的大型企业集团建立了。
原北京内燃机总厂更名为北内集团总公司，于1993年7月1日正式挂牌。
北内集团被国家列入特大型企业。
二、北内集团的转折北内集团成立后，为了将引进的GM2.0L发动机尽快形成生产能力，采取了一系列措施：1、投入了巨资扩建宁波汽车铸造厂宁波汽车铸造厂生产汽车4000辆，主要车型与北京产1041型汽车相同。
由于年生产能力低，北内决定对宁波汽车铸造厂进行技术改造，扩大生产规模，增加车辆品种。
计划投资1亿元人民币，一期投资2900万元，用于购买地皮和厂房建造。