富力地产集团 研发设计 标准化 设计合同管理作业指引-fl地产
国内标杆地产--富力地产标准化--成本管理--招投标-战略采购管理作业指引-fl地产
战略采购管理作业指引编制日期审核日期批准日期一、流程目的规范公司战略采购类材料设备采购的操作流程，在满足公司对项目品质要求的基础上降低采购成本，提升采购效率，降低采购经营风险。
二、适用范围适用于公司项目材料设备的战略采购行为。
三、职责3.1供应部3.1.1负责与材料设备相关的战略采购过程组织工作；3.1.2负责战略采购协议、合同（根据公司规定的战略合同版本）的起草、审批、签订、采购文件的保管以及组织合同交底。
3.2核算部3.2.1参与经济标分析及评审；3.2.2提供评、定标建议。
3.3工程部、总工室/设计管理部、销售策划部3.3.1负责各自范围内的技术标评审，定板定样。
3.4法律事务部（法务）3.4.1负责对标书、战略采购协议、合同等进行法务审核。
3.5监察中心（组）3.5.1根据董事会需求对战略采购相关采购事项进行独立的审计和询价工作。
3.6采购需求提出部门3.6.1在公司战略采购名录内，提供采购要求及形成采购方案所需的资料、样板、范围图纸等。
四、 关键活动描述4.1 确定战略采购产品4.1.1 供应部根据公司开发产品的定位，总结已开发项目的工程及材料设备使用情况，针对项目产品所需材料、设备的市场供应及价格形成特点，相关部门提出相关资料及技术要求，协助拟定战略采购产品类别/目录。
4.1.2 战略采购产品类别/目录根据公司项目发展情况，战略合作资源的变化情况及战略合作单位的履约情况等因素，进行动态调整。
4.1.3 战略采购产品类别：1） 表现风格立面特点的材料设备；2） 因环保因素需对内在指标进行控制的，如胶水、涂料等； 3） 可以建立通用标准，通过品牌来控制材料设备品质的； 4） 体现重要功能、性能的材料部品及相关设计、安装，如背景音乐、智能化、灯控、样板房软装； 5） 其他经评审后列入的项目。
战略采购名录举例：4.2确定战略合作单位、战略采购协议签订4.2.1供应部根据战略采购类别/目录、已合作过的供应商评估资料，负责战略合作单位的入围，具体操作要求及程序见《供应商入围及评估管理作业指引》。
富力地产集团标准化 开发报建 房地产开发报建指南-fl地产(广州)
房地产开发制度办理用地规划相关工作流程第一条办理新征建设用地《建设项目选址意见书》（一）协调总工室等部门和合作单位，讨论新项目选址意向。
（二）整理送审资料和证明文件。
1、申请报告、立案申请表、授权委托书（原件，当申请人委托代理人办理有关事宜时提交，应当明确代理权限）；2、申请人身份证明（应当提交：①《企业法人经营执照》或《中华人民共和国组织机构代码证》或其他有效证明文件，②法人法定代表人或其他组织主要负责人身份证明。
以上证件可为复印件，核对原件）；3、计划行政主管部门核发的本年度有效的立项批文；4、1/500广州市平面坐标系统和高程系统的现状地形图（一式四份）5、建设项目总平面关系布置图（反映拟选址范围的界线及拐点坐标、建筑的平面布局、经济技术指标）、现场照片及其电子文件。
（三）按公司计划将有关资料报送广州市规划局综合管理处，核对资料通过后受理该案，取得回执。
（四）3工作日内催办用地处片组组长初审资料内容并分发具体经办人。
（五）经办人展开业务调查。
（六）经办人将该案提交处室业务会议讨论，并取得处室意见。
（七）处室业务会议后呈报局用地会进一步讨论，并落实具体意见。
（八）经办人根据业务会议，编写《建设项目选址意见书》，并呈报处长。
（九）跟进该案件处室领导、局领导的审批意见。
（十）局长签发后2工作日内经办将领导意见修改并办结，发送综合管理处。
（十一）2工作日内取得《建设项目选址意见书》。
第二条新征建设用地换发、历史用地补办《建设用地规划许可证》，调整用地红线、调整用地性质。
（一）根据开发部提供新征用地国土资料，整理送审资料和证明文件。
1、申请报告、立案申请表、授权委托书（原件，当申请人委托代理人办理有关事宜时提交，应当明确代理权限）；2、申请人身份证明（应当提交：①《企业法人经营执照》或《中华人民共和国组织机构代码证》或其他有效证明文件，②法人法定代表人或其他组织主要负责人身份证明。
以上证件可为复印件，核对原件）；3、本年度有效的计划投资批文（复印件）；4、土地管理部门核发的建设用地批准文件；5、建筑报建图纸（含1/500广州市平面坐标系统和高程系统的现状地形图）；6、建设项目总平面规划图（反映拟选址范围的界线及拐点坐标、建筑的平面布局、经济技术指标表）、现场照片及其电子文件。
富力地产集团标准化FL-gcfl-zy05-02 精装重要分项工程-fl地产施工要点
f、木地板与墙需留8-10mm，并用木楔调直，拼排三排地板修整，地板面积超过30平方中间要留缝；
g、铺贴时横向用紧固卡带将三排地板卡紧，每1500左右设一道卡带，卡带两端有挂钩，卡带可调节长短和松紧度，从第四排起每拼铺一排卡带就移位一次，直至最后一排；
木地板
a、铺贴前先弹出相应房间的套方线，并以此作为安装基线，进行试铺预排；
b、铺贴前房间找平层平整度需控制在3mm内，对门口部位、主要通道、墙角需重点关注，其中门口房间找平层标高需重点控制；
c、铺贴方式现基本是采用垂d、铺贴垫层聚乙稀泡沫塑料薄膜，宽1000的卷材，铺时按房间长度净尺寸加100裁切，横向搭接150；
b、厨卫应采用防水腻子；
c、涂料应均匀、粘结牢固，不得漏刷、透底、起皮、返锈；
d、所选用涂料必须有产品合格证及总挥发性有机物（TVOC）和游离甲醛、苯含量检测报告。
d、煤气管道的安装方式也应提前确定，并知会厨柜公司；
e、烟道止逆阀标高由于直接影响到吊柜的安装高度，安装标高需由设计师确认并知会厨柜公司；
h、末说明部分可参照施工方案。
厨柜图需进行现场放样，重点核对水电布置合理性，且厨柜图需经设计研发部确认后方生效。
涂料
a、基层处理：将墙面上灰渣等杂物清理干净，用笤帚将墙面浮土等扫净；
e、检修口、吊顶灯具、风口处，应另设附加吊杆和补强龙骨；
f、安装次龙骨应紧贴主龙骨，间距以300-600为宜，且墙上应预先标出次龙骨中心线，板材接缝处必须安装在宽度不小于40的次龙骨上；
g、罩面板的选用常见有石膏板、埃特板、防潮板、铝扣板，应按施工部位进行选用。
所有吊顶均需采用轻钢龙骨，现场施工常用轻钢骨架固定罩面板顶棚，且安装前的水电管线需提前标识完成。
国内标杆地产富力地产集团标准化工程管理工作指令管理作业指引-fl地产
国内标杆地产富力地产集团标准化工程管理工作指令管理作业指引-fl地产工作指令管理作业指引编制日期审核日期批准日期一、作业指引目的明确工程部对工程承包商的工作指令的审批、发放流程和成本预结算流程。
二、适用范围适用于项目管理中的工作指令的全过程管理。
三、定义3.1工作指令单: 工程部安排工程承包商完成除设计变更指令外的指定工作，所下达的书面文件。
工作指令的内容完成后，须办理《现场签证单》；工作指令是工程价款结算的重要依据之一。
3.2现场签证单:工程承包商接到工作指令，完成指令内容的施工后，向甲方上报的用于确认工程量及报价的文件。
3.3如果工程部下发的工程指示中含有变更合同经济条款的内容，应补发相应工作指令予以确认，以方便工程承包商结算。
四、职责4.1工程部4.1.1签发工作指令；4.1.2参与现场签证确认。
4.2核算部4.2.1参与工作指令申请审核；4.2.2参与现场签证确认；4.3相关部门4.3.1根据需要参与工作指令申请审核。
五、关键活动描述5.1工作指令申请及审批5.1.1工作指令申请可由工程部、销售策划部、承建商、供应商等提出，工程部统一发起《工作指令申请单》审核审批流程，按《责权手册》报审。
5.1.2所有工作指令均应先由核算部估算价格、提出成本建议及审批要求后按报审。
核算部有权退回工程量描述不清、不易计算费用的工作指令，要求经办人重新编写或附图。
5.1.3所有工作指令申请均需由经办人注明是否涉及销售承诺，如涉及，则需要经过销售策划部审核。
5.1.4如遇紧急的工作指令申请，工程部经办人员可通过口头或电话方式与相关部门、领导沟通确认后发出《工作指令单》先行实施，但须在5个工作日内补办《工作指令申请单》，并作相应的审核审批。
5.2工作指令交底5.2.1《工作指令申请单》完成内部审批后，由工程部发出《工作指令单》通知施工单位执行，《工作指令单》需由监理工程师、项目经理及项目负责人签字确认，并抄送核算部、成本监控中心等相关部门。
富力地产集团 研发设计 标准化 产品标准及定样 样板管理
产品标准及选型定板作业指引编制日期审核日期批准日期一、作业指引目的规范项目产品标准确定及工程材料设备选型操作程序，确保产品标准符合项目定位要求，并指导材料设备选型工作，及时合理地选定材料设备，满足项目经营目标的需要。
二、适用范围用于公司开发项目的产品标准确定、材料选样、设备定型及相关管理工作。
三、定义术语3.1产品标准：在产品研究的基础上，根据项目定位所确定的本项目土建、机电、景观、室内装修等分项具体标准。
3.2设计样板：经过设计评审程序确认的用于招标的材料样板。
3.3采购封样样板：中标单位提供的定标版材料样板。
四、职责4.1设计管理部/总工室4.1.1组织制定项目各阶段的产品标准；4.1.2组织编制材料设备清单；4.1.3参与材料设备考察调研，并组织材料设备选型定板；4.1.4配合材料设备采购工作；4.1.5负责产品标准在项目的应用，并对产品标准应用情况进行跟踪、分析、总结；4.1.6总结各项目的产品标准，组织制定、完善和调整通用产品标准模板。
4.2供应部4.2.1参与项目产品标准的论证与制定；4.2.2组织材料设备考察调研；4.2.3参与材料设备的选型封样工作，提供合理意见；4.2.4组织材料设备采购工作。
4.3销售策划部4.3.1参与项目产品标准的论证与制定，提供产品定位报告；4.3.2反馈产品标准的信息并提出调整建议；4.3.3参与材料设备清单及相关材料设备选型板讨论。
4.4核算部4.4.1参与项目产品标准的论证与制定；4.4.2参与材料设备考察调研；4.4.3配合材料设备采购工作；4.4.4提供材料部品及设备选型成本控制建议。
五、流程图六、关键活动描述6.1产品标准化研究及成果应用集团总部统筹安排年度产品标准化研究工作的开展，区域及地区公司负责组织实施；产品标准化研究可分为客户模型研究、产品系列研究和产品标准化专项研究三个方面。
6.1.1客户模型研究1)总工室是公司客户模型健全完善的组织部门，地区公司设计管理部协助配合，客户模型的研究依赖于以下几方面的信息来源：➢公司战略目标、发展规划、竞争对手相关动态等相关内容；➢市场产品发展动态与趋势，竞品研究成果；➢公司品牌体系建设相关要点；➢项目客户服务分析评估报告，包括项目投诉月报、项目后评估报告客户服务部分等；➢日常市场研究及项目营销管理研究、客户细分研究及专项的研究报告。
富力地产集团标准化人力资源招聘管理作业指引-fl地产
富力地产集团标准化人力资源招聘管理作业指引-fl地产招聘管理作业指引编制日期审核日期批准日期一、作业指引目的规范公司员工招聘与录用、试用与转正等工作程序，确保公司经营管理有序进行。
二、适用范围适用于公司员工招聘、录用及转正管理。
三、招聘与录用3.1聘用原则3.1.1员工招聘工作应当以更好地配合并促进公司业务的开展为目的，坚持“公开、公平、公正、合法”的原则，任人唯贤。
3.2指导思想3.2.1提倡利用多种渠道进行招聘，鼓励内部晋升、内部选聘；3.2.2中层管理人员（副经理级以上）以内部晋升、内部选拔为主，原则上不考虑对外招聘，特殊情况经董事长/总裁批准除外；3.2.3鼓励有能力的员工，能得到可发挥其才能、提高其专业技术水平的工作岗位；3.2.4鼓励员工掌握多种工作知识和技能；3.2.5希望员工为富力服务期间，在岗位职务和薪资待遇等方面均能得到逐步提升。
3.3定岗定编定员制度为使企业组织机构和职能部门的设置更高效、精干，公司实行“定岗定编定员制度”。
3.3.1各部门必须设置固定的职位及相应的级别，不可随意增加职位，或变更级别。
3.3.2各岗位必须对应固定的工作职责，做到权责分明，各司其职。
3.3.3各岗位必须配备固定的人员数目，只能在现职人员工作满负荷后方可增加人手。
3.3.4各部门必须根据自身业务特点规划自身的组织架构，制定相应的岗位和人力资源配置方案，人事编制应本着高效、精干的原则进行，严格编制。
3.4招聘的实施3.4.1各部门如需要招聘新员工，应根据经审批的人事编制和人员补充计划，按规定的程序申报招聘需求，获得批准后交由人力资源部统一实施。
3.4.2各部门的人员招聘应在其编制内进行，原则上不进行编制外招聘。
3.4.3公司鼓励通过多种途径进行员工招聘，包括内部提拔、内部选聘、内部人员推荐、面向社会公开招聘、以及采用猎头服务等多种方式，以求吸纳最合适的人才，以满足公司业务不断向前发展的需要。
3.5录用3.5.1应聘者由人力资源部与用人部门共同考核、选拔，商定最后人选后，报主管领导最后面试考核。
富力地产标准化表单FL-gcfl-zy10 新建工程-fl地产物业移交作业指引-fl地产
新建工程物业移交作业指引编制日期审核日期批准日期一、作业指引目的规范工程竣工验收及备案后移交物业公司的工作流程。
二、适用范围适用于公司开发的所有项目。
三、定义3.1竣工专项验收：需要政府相关部门参与的检测验收，如水、电、气、消防、电梯、环保、档案、防雷、智能化、防疫、规划、人防等。
3.2竣工验收：指工程部组织的，由政府质监部门、设计单位、承包商等参加的综合验收。
3.3新建物业移交：是指项目通过政府主管部门认可的竣工验收并已具备交付使用的条件下，由工程部组织的向物业公司移交工程实体及相关资料的过程。
四、职责4.1工程部4.1.1编写工程竣工移交计划；4.1.2组织相关部门沟通、协调移交前的工作；4.1.3对内部验收发现的问题，落实并督促承包商进行整改，确保工程达到移交的标准；4.1.4组织工程移交验收并办理移交手续；4.1.5组织办理相关资料的移交；4.1.6负责组织对物业公司相关人员进行移交后的工作交底，对重要设备的使用进行相关培训；4.1.7负责备品、备件、易损件、特殊部件、专用工具的清单及实物准备。
4.2物业公司4.2.1配合工程部进行移交验收，并办理移交手续；4.2.2工程移交后，安排相关人员进场并对其进行管理和维护；4.2.3对移交的工程档案资料进行归档保管。
五、关键活动描述5.1制定工程移交计划5.1.1根据公司节点计划安排，为从客户导向审视公司工程质量问题，防患于未然，工程在临近竣工且具备细部检查条件时，工程部即应及时编制工程移交方案，方案应明确以下主要事宜：1)成立由工程部、设计管理部、销售策划部、客户服务部、物业公司、施工承包商组成的验收移交工作小组；2)工程实体移交验收的计划；3)工程竣工资料移交的计划。
5.2细部检查验收5.2.1全面竣工验收前，工程部可以组织验收移交工作小组根据合同标准、国家规范和细部检查验收方案对工程进行内部细项检查验收。
5.2.2检查小组对验收过程发现的问题进行分类汇总，填写《整改意见单》及问题产生的相关图纸提交施工单位进行整改，工程部监督施工单位的整改。
富力地产集团标准化-人力资源--培训管理作业指引-fl地产
高自身素质和业务能力的各种学历教育培训、继续教 育等。 4.4 根据不同的培训目的和要求，可以通过以下形式实施培 训：集中授课、专题讲座、观看课程视频、户外拓展、 岗位带教、岗位轮换、考察参观、部门内部分享会、跨 公司跨部门跨岗位的工作交流、各类继续教育课程等。 五、 培训计划制订与组织实施 5.1总部培训计划制订和组织实施 5.1.1 每年 12 月底，由人力资源中心派发《培训需求调查 表》和《部门/子公司培训计划申报表》以收集员工 以及部门/子公司对次年的培训需求和计划。 5.1.2 每年 1 月 1 日前由人力资源中心根据公司战略发展规 划及员工培训需求调查的分析结果，并结合企业状 况，制订公司年度培训计划及费用预算报集团人力资 源主管领导审批。 5.1.3 公司年度培训计划由人力资源中心组织实施，并于每 季度末将当季度培训实施情况与下季度培训计划报 集团人力资源主管领导审阅。 5.1.4 各部门每季初可根据部门具体情况，对自身的培训计
的培训需求拟定年度员工培训计划和费用预算； 3.1.6 负责培训计划的组织实施，并进行全程监督； 3.1.7 负责培训成果的登录总结，以及记录的保存与维护。 3.2 各部门有责任提供或协助提供相关培训和辅导，配合人
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力资源中心开展、落实培训工作。 3.2.1 部门负责人对本部门的培训工作负主要责任，各部门
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划进行检讨和调整，如有需要可提交补充培训计划， 报人力资源中心审批。 5.1.5 各部门的补充培训计划由人力资源中心协助各部门 实施，并由部门于当季末将实施情况汇总报至人力资 源中心。 5.1.6 每年 6 月底，对培训计划进行检订，并根据实际需要 进行必要的调整。 5.2 地区公司和子公司培训计划制订和组织实施 5.2.1 各地区公司与子公司的年度培训计划及费用预算，于 每年 1 月 1 日前报集团人力资源中心审核后，提交集 团领导核准。 5.2.2 各地区公司和子公司的年度培训计划，由本单位所属 人力资源部门组织实施，并由人力资源中心对其予以 监督和指导。 5.2.3 各地区公司与子公司须根据实施情况，于每季度末提 交当季度的培训工作汇总以及下季度的培训计划于 集团人力资源中心审阅。 六、 外出培训审批及协议签订 6.1外出培训审批流程及权限
富力地产集团标准化FL-gcfl-zy01 工程-fl地产质量管理作业指引-fl地产
工程质量管理作业指引编制日期审核日期批准日期一、作业指引目的确保项目的工程质量和关键节点控制符合国家有关规范、设计、技术标准及达到合同及公司要求，督促、帮助相关各方建立全面完善的质量控制体系。
二、适用范围适用于公司项目在实施阶段的工程质量管理和控制。
三、定义3.1项目工程质量管理：指对整个项目施工质量进行的全程控制，以达到施工质量目标。
3.2《XX项目工程管理策划书》：为保证工程进度、质量、成本、安全文明施工等方面的目标、标准的实现，工程部在初步设计完成后，制定的项目计划、措施、相互协调配合等具体工作和安排；经公司审批通过的《XX项目工程管理策划书》作为实施项目工程管理的指导文件。
四、职责4.1工程部4.1.1组织《XX项目工程管理策划书》的编制和评审。
4.1.2依据审批通过的《XX项目工程管理策划书》，组织工程实施。
4.1.3配合设计阶段工作，组织施工图纸会审。
4.1.4建立材料设备管理台账。
4.1.5参与招标采购工作，组织专题评审合同界面划分。
4.1.6组织建立项目质量管理体系，开展施工准备阶段及施工过程的工程质量管理。
4.1.7组织开展项目工程质量检查和质量事故处理。
4.1.8总结工程质量问题，持续改进。
4.2工程督查组4.2.1每月定期对主管工程副总进行考核，并对各地区公司在建工程项目的质量管理情况进行检查、评分，每季度最后一个工作日前将各地区公司KPI评分上报主管领导。
4.2.2负责地区公司工程质量状况的检查评价。
五、关键活动描述5.1质量策划5.1.1《XX项目工程管理策划书》的编制、评审、批准及实施：1)在初步设计完成，工程部依据公司的项目质量要求/目标编制《XX项目工程管理策划书》，一个月内完成；编制完成后15天内工程部组织评审；工程部根据评审意见修改完成后，报公司相关部门确认、工程分管领导审批后予以执行；经公司审批通过的《XX项目工程管理策划书》作为项目工程管理的指导文件，工程部及相关部门要据此组织工程实施，确保工程质量管理始终按照规定的程序在受控状态下运行；2)《XX项目工程管理策划书》主要包括：项目概况，项目现场总平面规划，项目难点、重点分析，项目的组织架构与岗位职责，前期工作安排，工程进度管理规划，工程质量管理规划，项目合约规划，安全文明施工管理规划，设计及图纸、变更管理，对监理单位、承建商、供应商的管理，工程验收与移交，项目文件信息管理，项目的风险与对策等；3)其中工程质量管理规划部分应包括：项目质量目标、工程质量标准、项目质量保证体系（以工程部为核心的，包括参建各方的质量管理体系）、客户敏感质量问题控制措施、工程质量控制的难点、重点分析及保障措施、图纸深化设计计划、材料设备工序工艺样板计划、工程质量停止点检查计划、分户验收计划、成品保护方案等质量管理文件；质量通病防治措施制定：项目开工前，工程分管领导组织工程部、总工室/设计管理部、监理公司、承包商针对公司其他项目出现的质量通病及已交工项目维修过程中的问题进行技术讨论会，由工程部制定出本项目质量通病防治的具体控制措施；质量通病防治控制措施应包括设计方面、设备材料选型方面、合约界面划分、施工过程控制方面等方面的措施。
富力地产集团标准化 营销管理 销售nc系统操作指引-fl地产
销售NC系统操作指引编制日期审核日期批准日期一、使用范围1.1业务范围：集团在售项目楼盘；1.2操作范围：楼盘项目基础设置、营销设置、客户管理、问卷管理、价格管理、销售管理；1.3人员范围：各地区公司销售策划部在职人员（不包括兼职人员、销售代理公司人员、实习人员），系统内人员信息与系统账号一一对应。
二、使用账号及权限的管理2.1新增账号：由申请人本人在OA系统中发起相关流程，经所在项目的项目经理、地区公司销售部负责人审批、集团企业管理中心审核后，系统向各地区公司销售部系统管理员发送通知，进行添加操作。
2.2关闭账号：由销售部文员在OA系统中发起，经所在项目的项目经理、地区公司销售部负责人审批、集团企业管理中心审核后，系统向各地区公司销售部系统管理员发送通知，进行封存操作。
2.3账号所属权限的变更：2.3.1在原操作项目范围内由于职位变更而引致相关权限的变化：由申请人本人在OA系统中发起，经所在项目的项目经理审批、集团企业管理中心审核后，系统向各地区公司销售部系统管理员发送通知，在系统内进行相应变更操作。
2.3.2对原操作项目进行变更：由申请人本人在OA系统中发起，经所在项目的项目经理审批、地区公司销售部负责人审批、集团企业管理中心审核后，由企管中心相关人员通过系统进行变更。
三、系统内建立房地产项目档案规则3.1建立项目档案时间：不迟于项目开盘销售前15天（要求具备楼盘项目基础设置基本信息：项目公司、销售团队人员/组织架构、销售底价等）3.2建立项目档案流程：由项目经理在OA系统中发起流程，经地区公司销售部负责人审批、集团企业管理中心审核后，系统向各地区公司销售系统管理员发送通知，进行建项操作。
3.3建项规则：3.3.1项目名称为项目档案内一级目录，要求项目名称用“城市”+“具体项目”组成，例如：“广州富力桃园”、“广州富力城”、“西安富力城”，项目编码为请各地公司销售部与当地财务部联系，取得在NC系统中统一且唯一的编码。
富力地产集团研发设计 标准化 设计评审作业指引-fl地产
设计评审作业指引编制日期审核日期批准日期一、作业指引目的规范各设计阶段的设计评审程序，加强对项目设计评审的监控，达到确保设计质量，控制成本。
二、适用范围适用于公司开发项目的规划、建筑、景观、装修装饰专业及专项设计各阶段的设计任务书会签及设计成果评审。
三、职责3.1设计管理部/总工室3.1.1负责各阶段设计任务书编制并组织相关部门会签；3.1.2负责外委项目各阶段设计成果验证和指标复核以及公司设计院负责项目的概念、规划及单体和扩初阶段设计成果验证和指标符合，并组织评审；3.1.3负责协调设计单位根据评审、审批意见修改完善设计成果；3.1.4负责各阶段设计成果的最终归档、分发、交底组织管理。
3.2核算部3.2.1提供各阶段限额设计成本控制建议及要求；3.2.2根据设计成果完成相关设计成果的成本测算，参与成果评审并提供意见或建议。
3.3财务部3.3.1根据设计成果完成各阶段经济效益测算，参与成果评审并提供意见或建议。
3.4相关部门3.4.1参与相关设计任务书会签及设计成果的评审，并提供意见或建议。
四、关键活动描述4.1设计评审的一般规定：4.1.1设计评审的依据：项目各专业和设计阶段设计评审的依据，见下表：4.1.2设计评审的组织1)设计管理部/总工室在评审会前3个工作日将设计成果及汇报资料分发至参会人员。
2)设计评审由设计管理部/总工室组织；公司设计院负责的项目施工图阶段设计成果评审，由其按照公司要求及标准自行组织评审并确定成果；因各设计阶段涉及重点不同，参与设计评审的专业人员通常由相关专业部门负责人组成。
经地区公司总经理同意，可指定/邀请其他人员（被评审项目的各专业负责人）和外部顾问参与。
3)设计管理部/总工室负责设计成果评审会议纪要，并于评审后3个工作日内完成并抄送与会相关部门，作为设计修改及设计文件签认的依据；会议纪要一经发出，相关部门若存在不同意见，应在3个工作日内反馈，否则视为同意会议纪要相关内容。
国内标杆地产 富力地产标准化 成本管理 FLc-bFLlcFL01 项目成本管理流程-FL地产
项目成本管理流程编制日期审核日期批准日期一、流程目的规范成本控制流程，提高成本控制效率和质量。
二、适用范围适用于公司各部门进行的所有与工程成本相关的工作。
三、定义3.1成本管理：房地产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称，房地产成本管理工作的质量与各业务部门的协作密不可分。
3.2目标成本：是公司基于市场状况、项目定位规划，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润率进行、结合市场价格行情以及对未来风险的预估预先确定的，经过努力所要实现的成本指标，以管理后续设计、采购、项目管理、销售等各作业过程成本支出。
3.3动态成本：指当前项目实施中即时产生的成本，用公式表述为“动态成本=待发生成本+已发生成本”。
四、职责4.1成本监控中心4.1.1成本监控中心是区域成本管理的专业管控部门；4.1.2组织开展成本标准化体系的建设与研究，制定相关成本管理标准；4.1.3审核地区公司核算部编制的目标成本；4.1.4提出重大项目设计阶段成本优化建议；4.1.5参与重大项目总体合约规划工作；4.1.6参与权限范围内的项目招标、采购工作；4.1.7负责权限范围内的工程款支付审核工作；4.1.8参与重大采招项目的商务标评审；4.1.9按《责权手册》审核项目重大成本事项；4.1.10监控动态成本控制，备案月度的动态成本报告；4.1.11审核权限范围内的结算工作；4.1.12负责成本数据库的建立和维护工作。
4.2地区核算部4.2.1核算部是地区公司项目成本管理的执行部门；4.2.2编制地区公司的年度、月度资金计划；4.2.3负责编制地区公司的项目目标成本；4.2.4负责地区公司项目各阶段的成本测算（含装标测算）；4.2.5负责地区公司项目的设计优化工作；4.2.6负责编制地区公司项目的招标清单标底；4.2.7负责地区公司的合约规划，参与招标、采购、合同评审工作；4.2.8负责地区公司项目的动态成本控制、编制月度的动态成本报告；4.2.9负责地区公司项目的工程款支付审核工作。
富力地产集团标准化 FL-gc01-03 工序交接规范(模板)-fl地产fl地产
工序交接程序（模板）在施工过程中，交叉作业是不可避免，尤其是工期紧，任务重的时候，多工种多专业交叉作业，为了保证工程质量，控制工序间的质量盲点，根据翡翠城一期、二期的实际情况，我们着重于对整个工程质量影响显著、前后工序相互间影响较大的重要工序交接，理顺工序之间的相互关系，以保证施工流畅，节约施工时间成本，提高工程整体质量。
1防水与土建、安装的交接1.1防水施工的工艺流程：1.2防水施工与土建、安装的关系：1.3土建对安装、防水的要求：1.3.1防水必须待基层处理完成验收后进行基层处理。
1.3.2施工时必须按照规范及设计要求进行施工，保证搭接长度和材料厚度。
1.3.3施工完成后必须按照规范要求进行48小时蓄水试验。
1.3.4施工时注意对墙地面等成品的保护。
1.4防水对土建工作面的要求：1.4.1基层必须清理完成，并在阴角部位做好“R”角。
1.4.2烟道、管道必须安装完成。
1.4.3烟道、管道周边的吊洞必须按要求施工完成，并已通过蓄水试验。
1.4.4防水保护层施工时注意地漏与坡度之间的关系。
1.5重点、难点施工的重点首先是保证结构能达到自防水，其次是保证管道周边的吊洞不出现渗漏水，其三是防水施工不得出现空铺、漏铺、接头不严等现象，最后一点就是坡向地漏的坡度和地漏的标高要符合规范及设计要求。
1.6对策措施：为保证屋面、地面的防水效果，主要应从以下几方面加强控制：1.6.1结构施工时严格按规范要求对板筋进行检查，特别做好对负筋的保护，浇筑砼时必须振捣密实，防止楼板出现裂纹而致使结构出现渗水。
1.6.2烟道、管道安装完成后必须分两次进行吊洞，吊洞前必须将周边松动有杂物的砼面清理干净并洒水湿润，吊洞时采用C20细石砼内掺微膨胀剂分次进行并振捣密实，浇筑完成后还需对其蓄水养护，同时观察是否存在渗漏水现象，若存在需剔除后重新施工。
1.6.3防水施工时必须严格执行工序交接手续，并严格按照规范及设计要求进行施工，施工的材料必须符合设计及规范要求，施工完成后进行蓄水试验，若存在渗漏水必须重新施工防水层。
国内标杆地产 富力地产集团 标准化 工程管理 工作指令管理作业指引-fl地产
工作指令管理作业指引编制日期审核日期批准日期一、作业指引目的明确工程部对工程承包商的工作指令的审批、发放流程和成本预结算流程。
二、适用范围适用于项目管理中的工作指令的全过程管理。
三、定义3.1工作指令单: 工程部安排工程承包商完成除设计变更指令外的指定工作，所下达的书面文件。
工作指令的内容完成后，须办理《现场签证单》；工作指令是工程价款结算的重要依据之一。
3.2现场签证单:工程承包商接到工作指令，完成指令内容的施工后，向甲方上报的用于确认工程量及报价的文件。
3.3如果工程部下发的工程指示中含有变更合同经济条款的内容，应补发相应工作指令予以确认，以方便工程承包商结算。
四、职责4.1工程部4.1.1签发工作指令；4.1.2参与现场签证确认。
4.2核算部4.2.1参与工作指令申请审核；4.2.2参与现场签证确认；4.3相关部门4.3.1根据需要参与工作指令申请审核。
五、关键活动描述5.1工作指令申请及审批5.1.1工作指令申请可由工程部、销售策划部、承建商、供应商等提出，工程部统一发起《工作指令申请单》审核审批流程，按《责权手册》报审。
5.1.2所有工作指令均应先由核算部估算价格、提出成本建议及审批要求后按报审。
核算部有权退回工程量描述不清、不易计算费用的工作指令，要求经办人重新编写或附图。
5.1.3所有工作指令申请均需由经办人注明是否涉及销售承诺，如涉及，则需要经过销售策划部审核。
5.1.4如遇紧急的工作指令申请，工程部经办人员可通过口头或电话方式与相关部门、领导沟通确认后发出《工作指令单》先行实施，但须在5个工作日内补办《工作指令申请单》，并作相应的审核审批。
5.2工作指令交底5.2.1《工作指令申请单》完成内部审批后，由工程部发出《工作指令单》通知施工单位执行，《工作指令单》需由监理工程师、项目经理及项目负责人签字确认，并抄送核算部、成本监控中心等相关部门。
5.2.2施工单位按工作指令的内容组织实施，工程部负责监督。
富力地产集团标准化营销管理营销费用管理作业指引-fl地产
营销费用管理作业指引编制日期审核日期批准日期一、作业指引目的保证营销费用划分标准的统一、明确营销费用的管理、使用职责。
二、适用范围所有在销售项目的营销费用管理。
三、职责3. 1销售策划中心/销售策划部3.1.1负责项目营销费用的预算和执行。
3. 2财务部3.2.1负责项目营销费用的审核与控制。
四、关键活动描述4.1项目营销费用的审核4.1.1销售策划部根据各项目的营销需要编制营销费用预算计划，按《责权手册》进行审核/审批。
4.1.2营销费用的使用须在年度营销费用计划内执行，如发生超支或须追加，销售策划部填写费用申请单，说明申报理由，按《责权手册》进行审核/审批。
4.1.3根据公司要求，销售推广费用标准为：全年总销售额的1%。
4.2各项营销费用的使用明细与规定4.3. 1销售推广费用各项明细标准如下：在售楼盘电话费4.2.2 ”配合销售的杂费”不再列入销售推广费用中，但列入销售费用中。
“配合销售的杂费”明细如下:4.3每月广告费用支出统计表每月营业额会签表（实收表）确认后，财务部提供各项目的多栏账单，由销售策划部负责制定支出统计表，于每月15日前提交。
4.3.1制定广告费用支出统计表要求如下：1）当月营业额（实收）当月营业额（实收）二当月销售金额（财务确认）-当月的所有挞退定、退楼金额-当月补面积差-当月发生的签约差价-赠送新业主管理费。
2）当月广告费支出总计:＞报纸、网络、杂志、电视、电台、车身、设计费、其他八部分组成；＞其中报纸、网络、杂志三项支出按当月实际发生额计算；＞电视、电台、车身、设计费、其它以财务提供的每月多栏账金额为核对依据；＞其它支出费用为：户外广告发布费、兼职人员劳务费（包括派单张人员、样板房讲解员等）、楼书等销售资料印刷费、项目现场包装制作费用、现场促销活动费用、赠送礼品费用、短信群呼费用、配合销售的物业公司支出费用（包括售楼部保安、清洁工、礼宾员工资，样板房和售楼部日常材料购置费）、销售环境绿化购置费、售楼部电话费（仅计在售楼盘，销售策划部人员已撤离楼盘不做计算；应在撤场前发协作单致市政部取消电话线路，否则一直计算销售策划部费用）、售楼部水电费、报纸类、现场包装类设计费用。
富力地产集团 研发设计 标准化 机电方案评审技术要求-fl地产
富力地产集团机电方案评审技术文档要求富力地产集团设计研发中心总工室编制编制总说明1、总则：1)为保证富力集团各项目机电系统的合理性，并综合成本控制等因素而编制本技术要求。
2)各专业提交的技术文档的深度，应不低于本技术要求的“规定”。
3)本版本为2012年试行（01）版本，定期将进行更新、补充及优化。
2、编制依据：1)依据国家及行业现行有关标准。
2)富力集团各项目实践经验总结。
3)参照行业内标杆企业做法。
3、适应范围：富力集团华南区域各公建项目的机电设计。
4、编制总责任人：关智熊专业编制责任人：张遥（供热通风及空调专业）钟苏宁（建筑电气及弱电专业）徐燕波（建筑给排水及消防专业）目录一、暖通专业 (2)二、给排水及消防专业 (5)三、强电专业 (6)四、弱电专业 (8)一、暖通专业1.方案设计说明---含以下内容：1.1概况a)建筑概况、业态简介、空调面积等b)设计技术参数及计算依据等c)本次设计不包括的内容---即哪些部分只做预留设计。
1.2冷源---冷冻/冷却系统a)系统形式、系统分区及承压要求。
b)明确容量及机组的配置，并明确几台机组为双电源控制（需发电机控制），并提供紧急发电机组负担哪些功能区域的配电，需表格提供。
c)针对冷冻水及冷却水系统配置及设置位置、技术要求等进行阐述。
d)办公类：根据项目定位是否提供24小时冷冻水系统，独立提供或是与主系统合用或采用其他形式提供，需描述并提供估算容量及主要设备放置位置。
e)酒店类：厨房及洗衣房等对制冷的要求阐述。
f)商业类：对独立制冷系统的阐述，如电影院等类似独立管理权的业态。
1.3热源---供热系统a)系统形式、系统分区及承压要求。
b)明确锅炉容量及机组的配置，明确使用的燃料（是否为油/气二用等信息）。
c)采暖水系统、换热设备设置位置等进行描述。
d)需要供热的功能区域进行阐述，热源是否共用等均需要明确。
e)办公类：根据项目定位是否需要提供采暖，明确是与制冷共用系统或独立系统（双管制、四管制；或外区四管，内区二管）。
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设计合同管理作业指引编制日期
审核日期
批准日期
一、作业指引目的
规范公司设计合同管理，避免经济纠纷，减少法律风险，使合同的订立、履行有章可依。
二、适用范围
适用于公司下属所有项目设计外委合同管理工作。
三、职责
3.1设计管理部/总工室
3.1.1负责编制设计合同，并在过程中与设计单位（师）
进行洽谈；
3.1.2组织设计合同评审；
3.1.3组织设计合同的签订，并负责全过程跟踪；
3.1.4设计合同归档。
3.2相关部门
3.2.1参与设计合同评审；
3.2.2按《责权手册》审核设计请款。
四、关键活动描述
4.1标准化设计合同管理
4.1.1为规范及方便设计管理人员编制设计合同，由集团
总部牵头组织编制标准化设计合同，总工室/设计管理部配合并实施经审批后的设计合同范本。
4.1.2标准化合同范本一经确定不得随意更改，集团总部
定期组织相关业务部门对标准化设计合同进行审核并优化，优化程序需按照建立的审核审批程序进行。
4.2设计合同洽谈、签订与跟踪
4.2.1设计部门根据需要提交外委设计申请，经相关领导
批准后选择外部设计单位，具体操作要求及程序见《设计供方选择与管理作业指引》；确定中标单位之后，由设计部门发放中标通知书，并开始编制设计合同，编制过程中应与中标单位就相关条款进行洽谈。
合同洽谈过程中需：
1)遵守专业设计招标文件、中标方投标文件、答疑会书
面记录及最终投标文件的内容；
2)明确设计范围、深度、数量和验收标准；
3)明确设计成果的完成时间（必要时，约定分阶段设计
文件的提交时间和甲方的审定时间等），原则上，应
满足工程项目的设计报建、审查和工程总进度计划；
4)明确双方的责任和义务，明确双方设计协调工作流
程；
5)明确合同的单价、总价和付款方式（争取在同等设计
条件下，尽可能降低设计单价；注意灵活处理合同预
付款的方式；处理好境内外结算方式同设计进度的关
系；完税发票等事宜）；
6)细致审核额外条款（结合设计范围），争取更有利的
额外设计服务。
4.2.2设计管理部/总工室将双方洽谈达成一致的设计合
同经部门主管领导审核后，组织核算部、工程部、法务等相关部门进行合同评审。
按照《责权手册》由相关领导审批确定后，由集团公司法人代表授权相关人员代理签订该设计合同。
双方签字盖章后，文员将原件正本送行政部门，副本在本部门存档备查。
4.2.3合同正式签订后，项目负责人应结合项目设计进度
计划，组织有关方面进行设计合同交底。
依据设计合同，相互促进、相互约束，进行全过程的设计协调、监控和管理。
4.2.4在合同管理过程中，按计划、分阶段检查设计单位
（师）的工作进展情况：
1)组织有关技术支持单位对设计文件的深度和质量进
行审查，对其技术缺陷和不足，应提出书面批评和问责，限期整改；如存在重大技术问题，对于所造成的损失，严肃提出相应的索赔；
2)对由于设计单位（师）提交设计成果的时间拖延，严
重影响项目整体设计进度和工程建设进度的情况，要书面提出问责，并以其违约处理；
3)在每次设计协调会议中，需要根据不同情况，向合同
有关方强调应引起重视的合同条款，双方的责任和义务及违约条件等。
以合同为法律依据，督促合同有关方面设计工作有效、顺利和正常进行；
4)按设计合同付款，有效的控制设计节奏。
对于合作较
好的设计单位（师）（信誉和水平较佳），为了保证总体设计进度，设计主管领导可预先安排设计阶段性请款程序；对于在重要条款方面具有违约情况的设计单位（师），设计部门可延缓或暂停其设计请款程序，督促其在设计质量、进度等方面满足合同要求；
5)在合同管理各阶段和设计协调会议，要建立相应的设
计文件收发记录、会议纪要等可供追溯证明和依据，为合同管理和协调提供有利条件。
6)对于设计合同实施过程中，设计质量较差、进度拖拉、
设计配合不主动、经常扯皮、推诿责任的设计单位，
经项目负责人提出、部门领导综合评审确定，可将该
设计单位（师）从部门编制的《设计单位（师）名录》
中删除。
4.3设计合同归档
4.3.1设计部门负责设计合同的分类、装订、存档工作。
4.3.2设计部门负责设计合同的评审和请款工作，并负责
定期更新部门《设计单位（师）名录》。
五、支持性文件
5.1流程及作业指引
5.1.1设计供方选择与管理作业指引
5.2表单及模板
无。