96张近东,请正视这三大问题

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张近东:“保民生”的四项谏言

张近东:“保民生”的四项谏言

种特 别 的消 费 方式 , 由于 我 国处于 经济 发 展 中期 阶段 , 费 心理仍 不成 熟 , 消 人们 习
惯 以节假 日消费 为主 , 括 商品购 物 、 包 旅
游 、休 闲 、交友 、团聚 、服 务 Nhomakorabea享受 等 ,恢
办委 员名 单 中 ,
F 多熟 悉 的商 很
基 础上 ,今 年 ,张 近东 又 带 来 了 四个 提
品低 补 贴 ;六是 ,加 强农 村 电气化 建 设 , 保 证用 电安全 ;七是 , 强动 态监 管 , 加 及 时调 整 产 品和 企业 资质 。 张 近 东认 为 , 家 电下 乡 应该 建立 完
善 的监 管 保 障体 系 , 实让 利 于 民 , 且 切 并 在 现 有 家 电下 乡的 基础 上 ,扩 大 家 电下
国务 院 办 公 厅 也下 发 了 《 关于 加 强普 通 高 等 学校 毕业 生 就业 工 作 的通 知 》 要 求 , 将 高校 毕业 生 就业 摆在 当前 工作 的 首位 。
张 近 东认 为 , 决 大学 生就 业 问题 , 解 需要 从 高 校 招 生模 式 、教 育模 式 和 就 业模 式 等 方 面全 面 改革 。


乡规模 , 更多 低收 入 人群 受 益 , 让 这将 是 利 国利 民利 企业 的 多方 共赢 的有 效手 段 。 为扩 大 内需 促进 消 费 , 近 东主张 恢 张
复 五一 黄金 周 。 他表 示 , 节假 日消 费是 一
L , , 的四项谏 言

样 ,张近东也重视参政议政的权利
手 段 ,“ 电下 乡 ”正 在全 国如 火如 荼开 家 展, 这项 惠 农政 策 实 施两 年来 深得 人 心 , 预 计从 2 0 0 8年 到 2 1 年 家 电下 乡将 带 02 来 逾 万亿 的 内 需拉 动。 然而 , 如何 进 一步 实施 “ 电下 乡 ” 家 升级 工作 解 决前 期 潜在

张近东:放弃大中的对错,一年见分晓

张近东:放弃大中的对错,一年见分晓

张近东:放弃大中的对错,一年见分晓“要想赢得‘马拉松比赛’的最后胜利,企业必须要有持久的体力,也就是单店这个细胞一定要有活力。

而苏宁在这方面是领先的。

”得大中,未必得天下《中外管理》:您亲自参与了对大中的收购谈判,最终却没有成功,为什么?张近东:其实,恐怕只有我和黄光裕才知道这场收购到底值不值……虽然我们现在还不能预言我们是正确的,或者我们错过了,但一年以后再看,我们到底是对还是错。

在谈判的一年里,我们了解了大中的价值。

虽然我们消耗很多,但并不遗憾。

苏宁在重大决策时是理性的。

我们放弃了大中,错过了在北京得第一的机会,但我们全局已经形成了优势!北京固然重要,但我们要的是全局。

未来,你还会看到苏宁一贯的管理和决策风格。

我们不会强求和刻意。

竞价不是苏宁的风格。

而此次收购以后国美表面上看力量是增强了,但是他们付出了高昂的代价,他们是举全国之力,而我们不需要“拼命”。

现在他们是背着包袱在与我们竞争,那就跑跑看!到底是不是一加一大于二,2008年年底我们再来看,很快就会见分晓。

大中信任苏宁进入去了解他的核心,张大中敢这样做是因为他相信苏宁的人品,在他背信弃义时只有我们能够包容他。

其实,我们有很多手段可以促成和制约这场交易,但是我们没有。

其中的故事等哪一天你们再来采访的时候我愿意把它作为花絮讲出来,人们更会增添对苏宁的尊重。

而张大中,毕竟为行业做出了贡献,他得到了溢价,我想对张大中说恭喜他!规模并非永远重要《中外管理》:苏宁如何看待规模扩张的速度?张近东:过去我们是以跑百米的速度在跑马拉松,回顾历史这是我们比较成功的一面。

但也有消极和负面。

因为用百米的速度跑马拉松不会长久,跑长了会出现问题。

规律能突破但不能违背,否则不叫规律。

要抓住本质来看待问题,零售业还是一个百年老店工程。

在这场赛跑中,首先你需要入围第一阵营,而只有一定的店面数量,才能跻身第一阵营。

但还要有耐力,这就是基础是否扎实。

这个行业的基础就是物流信息等基础平台。

张近东两会提案 招招暗指淘宝

张近东两会提案 招招暗指淘宝

张近东两会提案招招暗指淘宝张近东昨日,本届两会代表、全国政协委员、苏宁控股集团董事长张近东将在两会上提交的三份提案提前曝光。

尽管和去年“呼吁国家税收部门全面实施电子商务征税”相比,这次张近东的提案并没有直接向电商巨头阿里巴巴“开炮”,但根据业内仔细分析不难发现,无论是电子发票、信息安全还是母婴食品安全,这三份提案全都和阿里巴巴旗下的C 2C业务淘宝息息相关,颇有些迂回进攻的味道。

去年两会期间,对于张近东的提案,淘宝官方微博反应激烈,这也让电商与实体零售不在一条起跑线上竞争的话题成为持续热点。

如今2014年两会刚刚开幕,张近东便提前放话,电商监管问题很可能再度成为焦点。

张近东最新三份提案据悉,今年张近东的第一份提案与电子发票有关,内容是加快法律法规对电子发票的法律效力进行界定,明确赋予电子发票在报销、核准上的法律效力,并尽早在全国范围内形成统一的标准,以便更好地推动电子发票的尽快普及。

去年以来,包括江苏、北京、上海、浙江等地相继开始了电子发票的试点工作,但仍存在无法开具单位抬头等问题。

张近东认为这给消费者维权,以及政府、企事业单位的采购报销核准等都带来了困难。

他将在两会期间呼吁尽快建立统一的电子发票标准,赋予电子同纸质发票同等的法律效力,推动电子发票的全面普及,目的是保护消费者合法权益。

张近东的第二项提案有关信息安全这个老生常谈的话题。

他呼吁抓紧制定立法规划,完善互联网信息内容管理、关键信息基础设施保护等法律法规,依法治理网络空间,维护公民合法权益。

最后是有关母婴食品安全的问题。

张近东认为,“食品安全不仅要生产环节把好关,还要在流通领域建立起全流程追溯机制,从而保护千万母婴的健康。

”去年提案曾与淘宝交锋上述提案看似面向全社会,但由于有去年的“前车之鉴”,业内普遍认为,作为传统商业连锁领域的重头人物的张近东,此次仍然针对电商巨头阿里巴巴。

即便是“网络信息安全”在历年两会被不少代表提及过,但经张近东之口,也显得有的放矢。

张近东的四个拒绝

张近东的四个拒绝

张近东的四个拒绝
孙瑜
【期刊名称】《英才》
【年(卷),期】2012(000)010
【摘要】拒绝投机《英才》:对于"苏东大战",媒体、同行阿里巴巴和上游李东生都有不同评价,你怎么看?张近东:正如多年所见所经历的,企业要踏踏实实做事,尤其在消费类零售行业中,我过去曾经说过,这是一个没有终点的马拉松赛跑。

可以借助速度突破一下,但是,整个零售业态不可能有投机存在。

【总页数】3页(P44-46)
【作者】孙瑜
【作者单位】《英才》编辑部
【正文语种】中文
【中图分类】F272.91
【相关文献】
1.“拒绝农药”“拒绝激素”“拒绝膨大剂”——平度“瓜王”西瓜节上领衔宣誓保安全
2.拒绝推动引领就是拒绝进步拒绝个性评价就是拒绝创新--高效课堂实验之路上的点滴体会
3.张近东的资本论苏宁拒绝境外卖身
4.拒绝推动引领就是拒绝进步拒绝个性评价就是拒绝创新——高效课堂实验之路上的点滴体会
5.张近东断腕
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张近东在挑战中崛起

张近东在挑战中崛起

张近东在挑战中崛起张近东在挑战中崛起我曾经讲过一句话,苏宁要成为中国的沃尔玛。

我今天再讲一句话,苏宁要超过沃尔玛!――温家宝总理寄语张近东苏宁三次华丽转身,从最初的一家不起眼的空调批发店到今天全国首屈一指的家电连锁“大鳄”,都显示出张近东极为杰出的商业智慧,以及他为完成一项事业积极进取、不断开拓的风格。

回溯中国企业史乃至世界企业史,我们会发现,现如今的许多“巨无霸”企业大都是从最开始名不见经传或者属于行业的末流慢慢发展起来的。

很难有那种通过资本的嫁接与整合,迅速地扩大企业规模,同时能够维持很长时间的发展势头的大企业。

那些经过多年苦心经营、慢慢壮大的企业,因为凝聚了自己的企业文化和价值观,坚持于自己的价值创造,特别是它们几乎是本能地适应每一个商业时代的变迁,能够捕捉到行业里微妙的变化,并且作出良好的调整,得以在每一轮洗牌中都获得生存,在行业的每一次转型中获得发展。

他们的位置越来越靠前,最后变成了一种商业模式的代表,变成了一个行业的“巨无霸”。

现在的苏宁就属于这样的一种成长型“巨无霸”。

而苏宁的今天离不开它的创始人――张近东,在关键时刻的重要选择。

以一敌八一战成名1984年,21岁从南京师范大学毕业的张近东和当时大多数人并没有两样,他被分配到南京鼓楼区的区属国有企业豪威集团当了一名文员,每个月按时领着55.8元的固定工资,每天显得有点无所事事地生活着。

1987年,当第二波经商热潮来临时,张近东几乎是有点急不可耐地一头扎了进去。

他和兄长俩人合伙开办了一家空调服务公司,跟空调、家电的缘分就此结下。

而真正的商业契机发生在1989年,张近东开了间咖啡厅,因为需要空调,于是,张近东托熟人的关系找到了时任春兰空调公司南京办事处主任的卞国良。

与卞国良的结识,让张近东对自己的人生做出更重大的转变,开始走上自己波澜壮阔的创业之路。

因为卞国良的推荐和引导,张近东才真正入行,认识了空调的销售与市场。

当时,春兰空调的市场急剧增长,春兰急需发展各地的经销商。

政协委员张近东建立现代化流通体系

政协委员张近东建立现代化流通体系

政协委员张近东:建立现代化流通体系作者:来源:《商场现代化》2011年第06期【来源:中国新闻网】“流通活,经济强”。

衡量国家经济发展质量的关键因素之一就是“流通体系的现代化指标”。

现代流通是社会再生产过程的命脉,是连接生产与消费的纽带,它可以带动产业结构的调整,提高劳动生产率和经济运行的效率,对国民经济发展起到带动作用。

针对现代流通,两会政协委员、苏宁电器董事长张近东在今年两会提案中建议建立现代化的流通体系。

有效拉动国内社会需要。

在提案中,张近东指出,经过30多年改革开放的积累,我国经济成为世界第二大经济体。

与此同时。

经过2008年国际金融危机的冲击,世界各国在不同程度上出现了新一轮贸易保护倾向,中国经济发展的三驾马车投资、出口、消费。

正逐渐向消费、投资、出口转型。

建立现代流通体系,对于有效拉动国内社会需求,意义重大。

拉动内需首先要节约社会资源张近东表示,拉动内需首先要在节约社会成本的基础上创造更多的财富,增加居民收入,扩大购买力。

流通位于市场的最前沿,是关系国计民生的重要产业,对促进国民经济持续、快速、协调、健康发展,具有重要作用,它是反映一个国家经济繁荣程度的窗口,是不断启动市场、拉动内需的助推器。

近年来,国家采取一系列措旅,推进流通体制改革的深入,使我国流通业在改革和发展过程中,取得了持续快速的发展,有效提高了劳动生产率和经济运行的效率。

但是我国的流通业发展水平与国外流通业态的高度发达相比,还存在一定的差距。

加快流通业发展的步伐,不断提高流通业的现代化水平,是节约社会资源,持久拉动内需的重要条件之一,要实现流通业的快速健康发展,必须要建立现代化的流通体系。

建立现代流通体系是持久拉动内需的物质基础2010年我国物流业增加值为2.7万亿元,十一五时期为10万亿元,是十五时期的2.2倍。

物流业增加值占GDP的比重由2005的6.6%提高到2010年的6.8%。

我国每单位GDP产出需要3.2个单位的物流总额来支持,比2005年提高23%,反映了物流需求对国民经济支撑作用的加强。

张近东:转型互联网不能迷失自我

张近东:转型互联网不能迷失自我

张近东:转型互联网不能迷失自我互联网时代的执行不再是标准化的复制,而是要按照“三效法则”来创新执行。

在连锁时代,苏宁的快速扩张得益于制度的标准化,大家工作有章可循。

互联网零售时代我们用什么来指导员工自主创新、自主管理,我们如何去选择主攻项目、创新执行,是一个新的考验。

今天我想提出一个围绕“效果、效益、效率”的“三效法则”,即“用户体验讲效果,经营创新讲效益,制度优化讲效率”。

一是用户体验讲效果。

我们过去讲“营销为纲”,现在还要加一句“体验为王”。

2013年我们做了很多创新业务,但是却没有给用户带来很好的体验,所以虽然我们很努力,但用户却并不买账。

今年,我们不能再拍脑袋决策,眼里只是盯着一时的轰动效应和促销效果,而忽略用户的体验。

用户体验是一种意识,集团各个体系都要贯彻这种意识:商品经营体系要进一步丰富SKU的种类、完善品类结构、出样展示和库存部署;线下平台要研究更合理、更人性化的布局、动线、购物流程和服务标准;线上平台的页面设计、搜索推荐、商品信息、支付结算、在线服务要进一步优化简化;市场体系要突破传统的传播形式和渠道,市场推广要满足不同阶层、不同年龄顾客的差异化需求,形成符合互联网时代特征的营销推广体系;服务体系要进一步梳理服务规范和操作流程,提升发货及时率、妥投率、服务满意度等核心指标。

我们所有的工作都应以提升用户体验为前提,任何损害体验的行为都必须一票否决,因为失去用户我们就将失去一切。

二是经营创新要讲效益,量化考核目标。

转型的目的是发展,是增效,转型的好坏最终都将靠业绩来证明。

我们要深刻理解战略背后的意义,执行不是为了应付和交差,不以创造价值为目的的执行,都是没有意义的。

但是,追求效益应根据发展阶段与业务特点来确定效益的具体指标,效益既包括利润,也包括用户规模、销售规模等;同时,追究效益也不能急功近利,要遵循零售服务的本质,打造坚实的发展基础,从而实现稳定持续增长。

三是制度优化要讲效率。

张近东 苏宁巨变 守正出奇

张近东 苏宁巨变 守正出奇

张近东 苏宁巨变 守正出奇文/本刊记者 张志国Zhang Jindong Economic Development And Culture Change of Suning聚焦两会人物2015年全国两会,将是全国政协委员、苏宁董事长张近东连续第13年参加全国两会。

从第十届政协委员到第十二届政协委员,张近东已是全国政协的“三朝元老”。

2013年2月,在电商业务方面衔枚疾进三年之后,苏宁将公司名称从“苏宁电器”更改为“苏宁云商”,同时宣布了重大的组织架构调整,将电商业务放到更加核心的位置。

而张近东近两年的两会提案也多是与电商行业有关。

从舢板到云商:苏宁的三次创业回眸张近东的创富历程和苏宁的飞速发展,始终离不开一个“快”字。

上世纪80年代末90年代初,中国出现一股“下海”潮流。

年轻的张近东也在此时跃跃欲试。

张近东利用工作之余承揽了一些空调安装工程,为自己创业攒到了10万元资本。

1990年12月,27岁的张近东,凭着“初生牛犊不怕虎”的劲头辞去了被称为“铁饭碗”的固定工作,在远离闹市的南京宁海路上租下一个面积不足200平方米的小门面,成立了一家专营空调批发的小公司———苏宁交家电,开始了个人和苏宁电器的创业历程。

谁也不会想到,十几年后,从这家并不起眼的“小门面”竟驶出一艘中国屈指可数的家电连锁业“航母”——苏宁电器,而其掌舵人张近东则成为“中国连锁风云人物”。

富有前瞻性的第一步奠定了张近东事业的基础。

当时正处于空调销售的暴利时代。

张近东下海第一年就做到了6000万元的营业额,纯挣1000万元。

此时的张近东年仅28岁。

2000年对于苏宁电器是个转折年。

这一年苏宁停止开设单一空调专卖店,全面转型大型综合电器卖场,并喊出“3年要在全国开设1500家店”的连锁进军口号。

苏宁南京新街口店位于苏宁电器大厦内,该大厦位于南京最大商圈新街口商圈中心,属“黄金建筑”。

大厦落成之初就有人劝张近东把这栋楼出租,一年至少可以净赚3000万元,但张近东却坚定地表示:“哪怕亏4000万,苏宁也要做家电卖场”。

张近东转型旷日持久终于化蛹为蝶

张近东转型旷日持久终于化蛹为蝶

龙源期刊网
张近东转型旷日持久终于化蛹为蝶
作者:
来源:《科学大观园》2018年第23期
改革开放40年,他用28年把专营空调的街边小店,发展成长为以零售为核心、多产业
协同发展的智慧零售生态网络。

苏宁控股集团董事长张近东说:“改革开放40年来,整个国家焕发出勃勃生机,社会生产力获得前所未有的解放,人民生活大大改善,中国经济建设上了新的台阶,特别是民营经济异军突起,显示了旺盛的生命力。

很幸运,我赶上了这股改革的春风。


在上个世纪90年代,一句“十亿人民九亿商”的顺口溜传遍全国,在当时人们不再执着于一份固定工作,更多的人转而走向自主创业道路。

1990年,恰逢其时的张近东放弃了事业单
位的“铁饭碗”,在南京创办了苏宁。

张近东从租下200平方米的门脸房专营空调开始了创业之旅。

创业既要苦干又要会干。

当时,中国正处于商品供不应求的短缺经济年代。

空调生产和销售又具有鲜明的季节性特点,淡季时,订货量急剧减少,工厂生产能力被闲置;旺季时,工厂产能不足,常常出现断货情况。

为什么不能淡季订货?张近东的逆向思考,让流通领域出现了“淡季订货、反季节打款”的新模式——流通企业通过自担风险,主动投入资金让厂家有能力开展备货式生产,增加渠道中库存,然后再转移到销售旺季的时候释放。

张近东谈苏宁互联网零售转型的8个问题

张近东谈苏宁互联网零售转型的8个问题

张近东谈苏宁互联网零售转型的8个问题张近东谈苏宁互联网零售转型的8个问题发布时间:2014-01-08作为传统零售的转型互联网的标杆企业,苏宁一直在克服大船掉头的难题。

而对于拥有1600多家实体店、数万名员工的零售企业,为何必须转型?怎样转型?转型过程中最需要注意的问题是什么?苏宁董事长张近东日前的一次讲话全面分析了苏宁的转型节奏。

亿邦动力网将张近东的讲话整理并提炼为八个主要问题,呈现如下:零售转型变革的趋势是什么?张近东:零售的本质是要在生产商和消费者之间架起一座快捷、便利的桥梁。

这里有三个要素是始终存在的:那就是物流、资金流和信息流。

零售的演变都是围绕这三个要素的变化进行的,最终要实现的是将这三流的高效结合,也就是我们说的三流合一。

对于零售变革的趋势,大致有三个阶段:第一是实体零售阶段,连锁经营用工业化的方式重组物流、信息流和资金流。

通过标准化、流程化实现规模化复制,以规模经济带来价格优势,以价格优势拉动消费,形成更大的规模,从而降低成本,提高效率。

第二是虚拟零售阶段,借助对互联网技术的应用,电子商务引领了中国零售业的第二次变革。

互联网使零售业突破了时间和空间的局限,消除了供求之间的信息不对称。

由于破除了地域分割和价格差异,使得零售渠道进一步扁平化,价格进一步公开化、透明化,全国统一的大市场逐步形成。

商家掌握消费者行为的能力越来越强,精准营销、大数据营销等个性化、长尾经营的模式不断出现,零售业创新有了新的工具和平台。

第三是虚实融合的O2O时代,O2O模式借助移动互联网技术,将原先要么线上、要么线下的单一购物体验全面升级、融合。

O2O模式能够将线上的便利与体验和线下展示与服务进行完美的融合,将互联网的技术应用与零售核心能力进行充分的对接,从而更好地满足消费者的需求和供应链的需求。

O2O是零售业的未来大趋势,也是苏宁互联网零售战略的核心部分,苏宁正以自己的实践探索和引领这种趋势。

云商模式按照什么样的步骤实施?张近东:苏宁正在实践的云商模式是对互联网零售的具体诠释,这一新型商业模式包涵了几重含义:一是要建立O2O融合的、多终端互动的全渠道经营模式。

企业家张近东零售哲学专访稿2023

企业家张近东零售哲学专访稿2023

企业家张近东零售哲学专访稿2023 2023年,笔者有幸采访到了企业家张近东,以下是他关于零售哲学的专访。

尊敬的张近东先生,非常感谢您抽出时间接受我们的采访。

作为家电零售行业的重要人物,您的经营理念备受瞩目。

我们想请您分享一下您的零售哲学,以及对未来发展的展望。

张近东:非常高兴能够参与这次采访。

我的零售哲学可以总结为三个关键词:价值、服务和创新。

这三个方面是我一直秉持的核心价值观。

1. 价值在我看来,企业的根本目的是为顾客提供真正有价值的产品和服务。

我们必须以有价值的产品和合理的价格回馈顾客,让他们感受到购物的价值。

只有这样,才能赢得顾客的信任和支持。

2. 服务良好的客户服务是企业发展的基础。

我们要致力于提供优质、周到的服务,满足顾客的需求和期望。

服务不仅仅是售前和售后,还包括产品推荐、解决问题和提供售后保障等方面。

我们要站在顾客的角度思考,不断改进和优化服务体验。

3. 创新创新是企业发展不可或缺的动力。

我们要不断追求技术创新和商业模式创新,以满足不断变化的市场需求。

在数字化时代,我们需要不断适应新的科技趋势,提供更智能化、便捷化的购物体验。

未来,我对家电零售行业充满信心。

我们将进一步加强对产品的研发和市场调研,推出更多符合顾客需求的产品。

同时,我们将加大对员工培训的投入,提升他们的专业素养和服务水平。

另外,随着智能家居的兴起,我们也将加大在智能化产品方面的布局,并与不同行业合作,共同打造智能生态圈。

采访结束,笔者对张近东先生所分享的零售哲学深感触动。

价值、服务和创新,无疑是企业在竞争激烈的市场中立于不败之地的关键要素。

相信张近东先生的领导下,企业将继续取得更加辉煌的成就,为顾客带来更多的惊喜和价值。

苏宁三次战略转型

苏宁三次战略转型

苏宁三次战略转型2月21日,“苏宁电器”正式宣布集团名称更改为“苏宁云商”,苏宁第三次战略转型全面启动。

而就在此四天前,京东商城刚宣布完成了第四轮7亿美元的融资,这曾被外界解读为苏宁启动第三次战略转型的原因之一。

不可否认的是,无论是去年两会期间的“超电器化”,还是之后提出的“沃尔玛+亚马逊”模式,仅仅一年的时间,苏宁又进行了第三次战略调整。

“从2009年企业营销的创新到科技转型,叫模式的定型阶段;目前提出的云商模式则是叫模式的放大量阶段,这个过程则是经过四到五年的时间逐步成形的。

”苏宁云商集团副董事长孙为民解释,苏宁所提出的“云商”模式,主要还是基于董事长张近东去年提出的“沃尔玛+亚马逊”模式,而云商模式的提出,实则始于半年之前。

在张近东看来,经过三年的创新转型探索,2013苏宁零售事业的发展将全力进入转型提速、跨越裂变的快车道,而互联网时代的全球零售业,已经发生了深刻的变化。

他将现有的电商模式定义为“传统电商”,并坦言目前中国的零售业正处在历史的危机关头:行业成本增速抵消消费增幅,网购渠道分流线下,物流配送低质量高速度发展,实体零售企业大面积效益下滑,电商企业普遍性亏损,线上线下数以千万计的大小商家搏杀于红海、失血于无序的竞争环境中。

事实上,截至苏宁2012年三季报,苏宁线下实体零售业部分共调整关闭门店133家。

尽管去年苏宁易购取得了183亿元的年销售额,但对于依赖实体业务的苏宁而言,其整体业绩依然受到挑战。

不过在张近东看来,中国未来肯定会成为世界最大的零售市场,而苏宁提出的云商模式将引领零售的模式创新。

张近东解释说,苏宁“云商”模式可概括为“店商+电商+零售服务商”,其核心是以云技术为基础,整合苏宁前台后台、融合苏宁线上线下,服务全产业、服务全客群。

云商苏宁既要做线上,也要做线下;既要做店商,也要做电商,还要做零售服务商。

孙为民认为,云商模式符合全球零售业发展趋势,其理由是,首先是云商模式把互联网和物联网的技术进行了一个有机的结合,是在云服务、云技术应用的后台框架下,来实现零售转型;其次,则是苏宁线上线下进行融合发展,正是把两种平台、两种渠道的优势进行叠加,而线下实体店中所谓的租金,水电,人工等成本,实际在一个高效的门店面里所占的实际运营成本占比例非常低,但并不是所有线下零售都会有这种运营的效果。

张近东两会提案:关注农村电商跨境电商

张近东两会提案:关注农村电商跨境电商

张近东两会提案:关注农村电商跨境电商全国政协委员、苏宁控股集团董事长张近东此次带着五件提案参会,涉及农村电商、跨境电商、电子发票、创新创业、足球青训方面,兼顾民生幸福和行业发展两大方向。

五件提案直陈民生这是张近东连续14年以政协委员的身份参加全国两会,既反映了零售业在中国经济发展中的重要性,也推动着中国零售业不断创新发展。

作为一个扎根实业的政协委员,张近东恰到好处地发挥其深入行业、体察民生的角色优势,对当前拉动消费最引人关注的农村电商和跨境电商倾注了大量热情,并直陈改进建议。

此次张近东关于创新创业方向的提案,将为当下中小微企业及创客们带去新的正能量。

对于当前的中国足球,张近东也将从加强青训体系角度上提交提案,值得期待。

做委员要务实且持续很多事情的推进并非一蹴而就,很多问题的解决也不是一年两年就能搞定。

对于张近东而言,虽然其一直以沉稳、低调的形象示人,但低调并不代表沉默。

除关注民生问题外,张近东针对焦点问题更是多年连续提交提案,并积极推进实施,恪守了一位政协委员为民发声的责任。

据了解,电子发票作为张近东最近三年力推的提案,已从无到有,从政策出台到试点,2016年将进入普遍推广阶段,他这次的提案重点将指向普及落地,势必将加快这一步伐。

此外,他曾经三次建言现代物流建设。

时至今日,物流建设已经升级为国家战略,以物流建设为支撑的互联网零售正在成为中国经济发展的关键力量。

2016年是"十三五"的开局之年,张近东作为新经济转型升级成功的代表,关注视角也突破了传统产业的范畴,这次的五件提案或许将为新常态下的经济提档升级提供独特的价值。

网友们,张近东两会提案就到此为大家介绍完毕了,在这里祝大家都能早日写出一篇好的文章。

张近东:破解千亿级企业的管理难题

张近东:破解千亿级企业的管理难题

否 生 产 这 样 的 商 品 ” 等 要 求 ,有 时竟 然 要 花 费 两三
个 月 的 时 间才 能 给 予 满 意 的 答 复 再 譬 如 ,企 业 的 产 销 衔接 严 重不 到 位 ,市 场 旺销 产 品 短 缺 ,生 产不 能及 时 补 货 ,滞销 产 品 仍 在一 个劲 儿 地 生 产 ,并 源 源 不 断地 发 往 市 场 。
管 理中管理 幅度和 管理层 级的平衡 矛盾 。从 “ 物 理 集 中 、 逻 辑 分 散 ” 到 “ 理 集 中 , 逻 辑 也 集 物 中 ” ,苏 宁 实 现 了真 正 意 义 上 的 中央 集 权 。 信 息 化 也 使 得 统 一 、透 明 、 标 准 化 的 制 度 流 程 得 以现
企 业 5 0 ” 榜 单 发 布 ,苏 宁 电 器 以 l 7 亿 元 名 列 0家 10 第 二 。在 中 国 民 营企 业 5 0 的 拷 单 中 ,大 部 分 企 0强 业 都 是 制 造 企 业 和 房 地 产 企 业 , 苏 宁 以批 发 及 零 售 企 业 的 身 份 登 上 榜 眼 之 位 ,很 值 得 人 们 深 入 思 考。 只 用 了 2 年 ,苏 宁 就 造 就 了 一 家 干 亿 级 企 0 业 。 用 张 近 东 的 话 说 ,苏 宁 还 是 一 家 完 全 靠 市 场 竞 争 走 出来 的 企 业 。 和 很 多 央 企 和 国 有 背 景 的 企
而 强 的 逐 步 发 展 过 程 中 ,数 次 艰 难 甚 至 危 险 地 转 身 ,不 断地 调 整 自 己 的步 伐 ,才 真 正 做 到 了 许 多 企 业 梦 寐 以求 的稳 定 、持 久 、持 续 地 经 营 。 经 历 了 市 场 太 多 的 起 起 伏 伏 , 笔 者 所 接 触 的 许 多 企 业 家都 有 了 自 己的体 悟 :宁 做 百 年 企 业 ,不

张近东 原因分析

张近东 原因分析
2006年
2006年起,苏宁频频响应和发起公益行动,体从创办以来就一直重视公益事业,张近东认为,企业成长在社会中,是社会的企业,履行社会责任可以说是企业应尽的义务。另一方面,社会责任的履行有助于提升企业形象,促进公司和谐发展。
2007年4月到2008年10月
苏宁实施了以“产品”升级为主的策略。
1991年
张近东开始施行向工厂“淡季订货,反季节打款”的策略。
外部市场原因、企业家个人战略
当时的全国空调市场处于供不应求的状态,商家争取货源是制胜的关键。要破解苏宁资金实力较弱,无法跟国有大商场竞争货源的困局,就必须向厂家提供优惠,对厂家利益进行考虑。苏宁采取在淡季向厂家订购下年度的货,与工厂约好供货价格,同时预付相应资金,使得工厂得以利用苏宁的资金进行生产,避免生产资料和劳动力的闲置。这样,厂家在旺季时保证优先供货给苏宁。
张近东认为,苏宁必须迎风而上,主动调整自身经营模式以适应变化。最根本和最重要的是苏宁的运营模式要帮助供应商解决问题,实现供应商做不到的核心专长。
1999年初
张近东正式提出苏宁要在行业中率先尝试连锁经营,自建连锁销售网络的构想。
企业家个人战略
张近东敏锐地发现,中国的商业即将进入“终端网络为王”的时代。对经销商而言,谁拥有终端网络,谁就能获得规模经济的优势、拥有影响和控制市场的能力。建立大规模零售终端体系的方法就是连锁。
张近东创业过程中企业目标转换的原因分析
时间段
事件
原因归类
具体原因
1984
张近东大学毕业并进入南京市鼓楼区所属国有企业豪威集团,从事服装产销工作。
国家政策原因

1987
张近东开始在工作之余承揽一些贸易和工程业务。
外部市场原因、企业家个人战略

张近东苏宁O2O 这一年

张近东苏宁O2O 这一年

张近东苏宁O2O 这一年被外界看空时,掌门人没有负面新闻似乎都不可思议。

“有些人说我们不行了,他们只盯着短期的数字看。

转型不是喊口号,这么大的战略布局总要一步步推进和实施。

”这是51 岁的张近东少有的表露出强烈个人情绪的时刻。

2014 年一季度,苏宁云商(002024.SZ)净利润首季亏损(净利润-4.3 亿元),股价急剧走低,跌去近三成。

由此,外界关于“苏宁互联网转型搁浅”的论调甚嚣尘上。

在《英才》记者再次造访苏宁总部时,这种质疑声正达到顶峰,来自业界坊间以及媒体对苏宁转型冠以的“失败”、“搁浅”等词汇,深深刺激到了苏宁董事长张近东。

在很大程度上,外界的看空并不仅仅来自于苏宁自身的转型调整,还因为中国零售行业在互联网浪潮的冲击下,已经发生了重大的格局变化。

过去三两年里,阿里巴巴、京东商城的狂飙猛进,腾讯、百度,以及垂直电商们的磨刀霍霍,抢夺走了太多的注意力,以至于将国美甩下几条街的苏宁似乎在被边缘化。

眼下,得腾讯相助的京东商城和王朝已现的阿里巴巴,正裹挟着资本力量登陆美国股市,以IPO 开启又一轮“无所不能”的增长。

这对张近东来说,会是怎样一番滋味呢?“这是好事,IPO 会让电商更加规范和透明。

”张近东如此回答《英才》记者。

曾有周围人劝张近东补其他电商的长处,张近东回言:别人的长处,苏宁学了也很难超越,反而容易丢掉自己的长处。

“现在,我们是目标明确、路径清晰,跟过去摸着石头过河的发展阶段不同了,更不可能失掉自己的长处。

”5 月8 日,2014 苏宁云商投资者交流会现场,张近东向200 余家投资机构和个人放言:“苏宁最艰难的时候即将过去,我们已经看到了从弯道转向直道的曙光。

因为苏宁在向O2O 全渠道零售商转型的步伐走在了全行业最前列,仍是这一波新商业浪潮的引领者。

”这样的表述,并不只因为张近东是一个天生的英雄主义者,还因为他笃定O2O 才是未来商业的终极形态――早在十多年前,苏宁就提出过线上线下的融合模式。

张近东 让行业老大不得安生

张近东  让行业老大不得安生

张近东让行业老大不得安生
蔡亮
【期刊名称】《现代营销》
【年(卷),期】2007(000)003
【摘要】苏宁电器董事长张近东当选为2006CCTV年度十大经济人物之一,评委会给予的当选理由是"从三足鼎立到两强相争,一天开店52家,他用速度迎接挑战。

2006年荣登沪深股市个人财富冠军。

但他不言止步,追赶沃尔玛,打造百年老店。

"事实上,相对于被冠以行业"搅局者"、"业内罪人"名号的前永乐老总陈晓而言,张近东某些方面却也"不遑多让",并多次让所在行业的老大不得安生。

【总页数】4页(P44-47)
【作者】蔡亮
【作者单位】
【正文语种】中文
【中图分类】F721
【相关文献】
1.香港外逃贪官死后不得安生的启示 [J], 王威
2.同事不得互称“兄弟”领导不得称“老大” [J],
3.狗和人类不得不说的事——《老大很忙》首映新闻发布会 [J],
4.张近东,让行业老大不得安生 [J], 蔡亮
5.“税老大”作风要不得 [J], 武仁权;
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张近东的近忧与远虑

张近东的近忧与远虑

FIGURES财人赵新江 邮箱:425562621@张近东的近忧与远虑经过多方周旋,苏宁易购的资金危机,最终以拥抱国资的方式,暂时度过。

近忧已解,但远虑未消。

文/白利倩2月底,苏宁易购发布复牌公告,宣布引入国有战略投资。

这意味着,自2020年12月以来,摆在苏宁易购面前的资金难题暂时已解。

苏宁得救了2020年年底,苏宁债务危机爆发。

2020年三季报显示,苏宁易购流动负债为1099.67亿元,主要为应付票据及应付账款,一年内到期的短期负债为327.13亿元。

然而账面货币资金为308.37亿元,且其中大多受限。

苏宁的债务压力有多大?财报显示,在一年内到期的债务中,其中规模为10.4亿元票息为7.3%的“17苏宁07”将于2020年12月14日到期;规模为90.6亿元票息为7.3%的“15苏宁01”将于2020年12月17日到期。

光这两笔即将到期的债务,数额就超过百亿元。

债务压力之下,老板张近东开始到处借钱。

曾经一度要一统中国线下零售市场的张近东没了往日买买买的豪气,如今卖球队、剥离实体店、进而卖股权,从买买买一转眼成了卖卖卖。

一时间,关于苏宁资金链的报道也到处都是。

这种现状,让人不禁联想起万达。

一个搞不好,可能就是万劫不复。

甚至,网上关于苏宁易购的江湖演义也开始出现不同的版本:连帮两位首富,如今四处求援;谁会救场霸道总裁张近东;与老对手黄光裕的Copyright©博看网 . All Rights Reserved.30 | 2021 APRIL财人 FIGURESAPRIL 2021| 31增长。

苏宁云商2016年年度报告指出,苏宁云商2016年营收1485.85亿元,同比增长9.62%。

苏宁易购2017年业绩快报显示,苏宁易购实现全渠道销售规模达2433亿元,同比增长近30%,归属于上市公司股东的净利润42.13亿元,同比增长498.02%。

可以说,在此之前张近东和苏宁都是手握重金的,在市场上有资本,也有资格霸气和慷慨。

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张近东,请正视这三大问题白昱发表于2013-11-14 7:36 3 条评论本文作者:致苏宁云商董事长张近东先生的一份公开信新闻报道:6月8日,苏宁线下门店和线上易购正式实现同款同价。

这标志着苏宁“云商模式”进入实质性的“落地”阶段。

能否成功打造“店商+电商+零售服务商”的云商模式,已成苏宁的生死大考。

尊敬的张近东先生:在阅读完各类关于“苏宁转型”的文章之后,苏宁,激起了我的深度思考。

作为线下零售领域的佼佼者,面临着电商的严重冲击,采取壮士断腕式的变革,这种勇气和创新精神不得不令人钦佩和尊敬。

在看到苏宁云商最近一系列的“大动作”,各种眼花缭乱的商业模式时,我深刻了解,您的压力之大,苏宁的转型之难。

今天的这封公开信,完全是站在一个长期深耕于线下实体店会员制营销的行业人士的角度,为苏宁的转型提出自己的看法和建议。

本文的观点也许有所偏颇,但绝无诋毁之意。

如能引起贵司管理层的思考,对苏宁的转型有所启示,将是本文的最终诉求所在。

问题1 :线上线下同价,是否可以让线下实体店凤凰涅槃?过去,零售比拼的是门店与消费者之间的接触,接触的多,销量自然就会高。

且看单个门店,无论是社区店还是广场店,都是计算每天的人流,购买的单数,销售的流水和返点。

因此,一家零售企业最终是否能脱颖而出,取决于它的门店拓展和运营能力。

同时,如果你的门店越多,销量越高,你对产品供应商的议价能力越强,成本优势自然就愈发明显。

由此可见,越是巨大的零售企业,它的利润率相对更高。

这是过去上百年的零售商业模式。

时代大不同。

电商的雄起,改变了游戏规则。

人们不去门店依然可以购物,通过网络比价后下单,等待物流配送,商品送到家。

完全可以实现足不出户即可体验产品带来的乐趣。

显然,电商的出现,颠覆了消费者的购物路径,由门店转向网络,那么优势呢?相当明显。

价格透明,购买智能化,快速,便捷……这里不一一陈述。

电商模式,从根本上改变了用户的购买行为,最后的结果是彻底让线下门店成为摆设,对那些享受居家购物的人群来说,这种改变是致命的,而且很难逆转。

相信看到以上两段论述,您可能会没兴趣再继续读下去,我说的不过是一堆正确的废话,请您耐心往下读,以下才是我的真正观点。

今天的线上(电商)和线下(门店)两个渠道是可以被打通,还是根本就是两个渠道?这里需要回答一个基本的问题,线下门店可以带来的什么优势是线上难以提供的?这两部分的“消费者“的核心诉求分别是什么?问题很多,但这一系列的问题所带来的思考是为了理清我们的战略思路,回答本章节的首要问题,“采用线上线下同价,是否能实现线下实体店的突围?”咱们共同来看看国内外的一些关于线下实体店的新闻报道。

“埃森哲对美国排名前29家零售商的分析显示,2005至2010年间,每平方英尺的销售额减少5%,大量传统零售商已经面临店铺过剩的局面。

”“苏宁云商2013年三季报显示,2013年1-9月,公司新开连锁店54家,其中常规店48家,乐购仕生活广场店4家,红孩子专业店2家,调整/关闭店面150家,连锁店净减少96家。

”“苏宁云商(002024)于10月30日晚间发布了第三季度业绩报告。

情况不容乐观,营业总收入246亿元,同比下降2.5%;亏损1.08亿元,净利同比下降118%。

前三季度,苏宁营业总收入为801亿元,同比增长10.65%,但营业利润仅为5.6亿元,同比下降80.6%。

”数字很惊人。

我们可以直观地看到,线下实体店的收入与利润骤降已是不争的事实!我相信,实现销量的提升也是苏宁的战略目标。

但是,苏宁的转型采取的方案是极其剧烈的,希望通过实现线上销量的大幅度增加,带动整个苏宁的业绩提升。

可采取这样的步骤就能达成目标吗?让我们一起来梳理一下电商的核心竞争力,探讨苏宁能否在电商领域超越天猫、京东两大主力。

比较“电商”和“苏宁”的核心能力,我们会发现,无论从哪个角度,都可以得出结论,苏宁开展的线上业务与之多年累积的核心优势并没有交叉,完全没有可比性。

所以,第一个结论是,苏宁大规模开展线上业务的举措,相当于是另起炉灶,建立一家新公司,其实与线下苏宁完全无关。

这场战争出现的必然结局是,线下苏宁是王者,线上苏宁只是一个“新进者”而已。

并且,让跟随了苏宁多年的“线下经营”王者团队转型成为优秀的电商从业者,也需要一个过程。

我们刚才谈到,苏宁的线上业务无论从核心能力还是规模,都不可能对天猫、京东系造成任何冲击。

那么苏宁线上+线下,能否成功呢?如果从销量的角度,线下+线上是超过京东的,但是线下店的销量正在持续大幅度下降,而线上的增长却赶不及天猫、京东。

这样的局面最终定会让销售的差距不断拉大。

于是,苏宁采取了线上线下同价的策略。

此种策略是否能改变游戏规则,让成功的天平倾向苏宁呢?我们来看看线上线下同价到底为苏宁带来了什么,这样的举措又会让消费者如何选择。

营销的阵地一般都分两部分,线上和线下。

线上的价格是透明的,消费者不但可以在苏宁云商的品类里去比较,同时也会拿同类商品去天猫、京东、甚至其他网商来比较,从而选择最便宜的商品。

消费者通过网络的选择成本极其低廉,所以比的主要就是价格,其次是品牌和体验。

刚刚已经阐述,这几点苏宁云商都不具备任何优势。

那么我们来看看线下。

我们把线下的消费者初步分成几大类。

A类:传统用户(年龄比较大),不经常使用网络,基本不做网络购物,只在门店体验并购买。

这类消费者占30%。

B类:经常上网,有时在网络购物,有时在门店购物。

但却可以归属为“小白”用户(对网络使用不精通,对专业电器或货物不具备评估能力,也分不清不同型号电器的区别)。

这类消费者大约占整个购物群体的一半,即50%。

C类:也就是剩下的20%,这类消费者是超级屌丝,对网络极其精通,选购一个产品,会查阅大量资料,对不同型号了如指掌,对价格很敏感,懂得如何采购既便宜,又质量上乘的产品。

我们假设线上线下的产品完全实现同价,那么对三类消费者会产生什么效果?让我们来一一分析。

A类客户:平时根本就不在网上买东西,一到门店,看到各种产品价格大幅下调,当然会开心购买,只不过是苏宁本来可以赚取的利润,因为追求与“线上”同价白白流失了。

B类客户:这群人到线下店购买的原因,主要是因为自己无法评估哪款产品适合自己,需要现场去看一看,然后最好是咨询一下电器销售专员,看到价格下调时,当然是心中暗喜,回到网上查验价格的时候,发现的确,苏宁的价格线上线下是一致的。

问题出来了,既然在网上购买,为何不去查看一下天猫或京东的价格呢?查询后,发现京东的更便宜,于是,果断在京东购买,反正产品相同。

所以对B类而言,线上线下同价,不但不能挽留住这类客户,相反,更激发了这类客户线上查价比价的动机。

C类客户:互联网超级玩家,这类玩家伤不起。

他们到门店的唯一目的,就是去看看实物,避免自己在网上的分析有偏差。

看到苏宁线上线下购买他们就会果断下单吗?当然不会,这类客户是价格敏感者,你的同价是不能代表全网最低价的,所以C类客户更不可能因为同价改变自己的行为。

综上所述,三类客户的购买行为,都不会因为线上线下同价而改变。

但唯一的结果是,整个苏宁利润大幅缩水。

但是,“同价”却非常容易成为决策者所采取的动作。

恕我直言,这些决策者的思维逻辑是这样的:线下实体店的用户大量流失,很多人把实体店看成“样板间”,主要的原因是线上网商价格便宜,如果线上线下的价格一样,同样都有价格优势的时候,消费者就不会流失了,这群人,无论是选择线上还是线下购物,都会留在苏宁。

这样整个局势就控制住了。

这个假设其实并不存在。

比价格?永远没有最低,只有更低。

当人们在做出购物决策的时候,价格当然是必要条件。

但是,当价差低到一定层度的时候,消费者的决策依据,已经转移,他们会更看重产品选购建议,交货速度,售后服务等。

而这些方面,很显然是需要企业投入资源去建立的服务能力。

当我们做同价或低价的时候,已经把重心放在了可见的必要条件上,其他条件若不能被大幅改进,突出优势,真正的低价则依然留不住消费者。

我对线上线下同价的结论:一、利润将大幅缩水,越来越薄;二、消费者的其他需求未被充分满足时,并不能提升顾客忠诚度;三、按照电商设立的游戏规则去玩,会耗费掉大量资源,企业将失去创建新的核心能力的机会;四、加速线下实体店的衰退速度。

问题2 : 线下实体店到底有哪些优势,是否可以继续吸引消费者到店购物?在开始这个章节之前,我们首先要问一个问题,面对电商的疯狂冲击,十年以后是否还有人到线下门店购买货品?如果有,会是哪些人?他们为什么依然热衷于“线下”购物,而不在线上直接购买?在回答这一系列问题之前,我们需要仔细分析消费者的购物需求。

消费者在购物的时候,首先是选择有知名度的购物平台(无论网商还是实体购物中心);其次是看希望购买的品牌和品类;然后查看价格及相关条件;接着体验整个货物购买过程;最后售后服务。

从整个过程来看,消费者的内在需求实际是,“信任度(可信任的零售商)”,“丰富(货品品类)”,“优惠(价格)”,“便利性”,“良好的购物(体验)”,以及“及时有效的售后(服务)”。

如果我们知道了这些消费者需求,那么我们来看看对于电商,有哪些需求很难被满足?首先,专业的推荐与分析。

电商的网页里可以查到所有的信息,各种关于产品的功能、优势、特点、服务。

但是很遗憾的是大多数“小白”消费者而言,是不具备查阅所有信息,进行专业比较的能力的。

所以很多人在采购比较大宗的电器时,依然会咨询自己的朋友。

其次,购买前的体验。

如果我要买一套家庭影院,即使我很专业的选择了一套高性价比的套件,我依然希望能有机会试听一下,这样可以保证我的选择是真正效果出众的。

最后,没有现场交流根本无法了解消费者的深层需求。

消费者的需求是不确定的,是多样性的。

有时候因为信息和知识有限,他们并不能完全了解应该选用什么产品来满足自己的真实需求,同时每个人都有冲动和跟风的时候,当发现一个产品在网络上的售卖数量惊人的时候,自己也无形中会有采购的欲望,而忘记自己是不是真正需要它。

但是,有时候消费者在与售货者面对面沟通时,不知不觉选购了自己需要的其他商品,这无疑增加了整个店的销售额。

在我们分析完电商的不足之后,线下实体店的对应策略自然迎刃而解。

到底线下实体店在什么地方是“可以”有优势的。

相对于电商,苏宁线下实体店在以下三个方面可以做出差异化。

一、门店设置专业的“销售顾问”,对所有消费者与潜在消费者能够阐述专业的商品购买分析与推荐。

二、设置线下体验室,创造完美的消费者现场体验。

三、做好线下门店的客户信息的收集,更重要的是做好客户追踪和后续服务。

若要分析“线下店的体验”,我们不得不提到电商冲击之时泰然处之的“宜家”。

相信每一位到过宜家的消费者都感受到了不一样的购物体验。

良好的购物环境,暖人的色彩,在搭配恰到好处的各种“家居样板间”中体验自由选择的乐趣。

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