管理基本的思维方式共18页
方向三思维方式训练PPT课件
第19页/共37页
原来，吕班在危急之中，摆脱了以往人们总是用 手去传递信件的习惯思维定势，他爬出窗口，用手拉 着窗框，脱了鞋，把信件夹在脚趾中伸出去，他的助 手也如法炮制。用脚趾传递信件，因为脚比手长！吕 班突破了自我，运用创造性的传递方法——用脚不用 手，使他获得了成功。
第2页/共37页
B 形象思维和逻辑思维协调发展
在学习记忆活动中 在思考问题时 在进行阅读时 在课程安排上 在体育锻炼、体操活动和生产劳动中 沉思有利于两半球平衡发展 在运用各种感觉器官时 绝大多数人都侧重运用大脑的一侧半球，而忽视另一侧
第3页/共37页
C 打破常规的思维方式
一、发散思维——点燃灵感的星星之火 1．流畅性训练（如汉字组词，） 2．变通性训练（如不寻常用途测验，词的联想） 3．独特性训练（如命题测验，故事结尾，后果推测） 4．远距离联想能力训练（远距离联想测验）
第26页/共37页
案例五：诺贝尔奖获得者的创造力
英国细菌学家弗莱明研究各种葡萄球菌的变种时，在实 验桌上曾留置了一部分培养皿，以备不时检查，由于时时打 开盖子，培养液不免为空气中的微生物所污染。
1928年的一天，弗莱明一边与同事谈话，一边观察培养 皿中的细菌，忽然，弗莱明惊奇地叫了起来：“这真是件怪 事…。原来他发现，在培养皿边沿生长了一堆霉菌，这霉菌 周围韵葡萄球菌不仅没有生长，而且离它较远的葡萄球菌也 被它所溶解，变成了一滴滴露水的样子。
第18页/共37页
案例一：怪盗的创造力
某夜，有个名叫吕班的怪盗、侦探，潜入—个公爵的住宅，在三楼 卧室里，偷到—份重要的外交信件。他正要离开房间，突然听到门外有 脚步声——公爵参加晚会回来了。吕班进退维谷。窗下有一条运河。如 跳进运河就可以脱身，但吕班顾虑外交信件被弄湿而前功尽弃。踌躇中， 他看到自己的帮手在对面大楼窗口等待接应，于是灵机一动，决定先把 信件递给帮手，再只身逃走。他钻到窗外，站在窗台上，探身、伸手， 可是很遗憾，还差一点点儿，够不着。手边又没有杆子或棍子之类的工 具，对面大楼的窗台很窄，跳过去也没有落脚之处，把信件扔过去，又 担心被风刮跑。一时，怪盗吕班竟束手无策。可是仅仅数秒钟之后，吕 班就有了办法，什么工具也没有用，就把信件递给了帮手，然后只身跳 入运河之中，匆匆离去。
六顶思考帽PPT课件
平行思维的工具
——6顶思考帽
•一种有效地获取信息的技巧 （白帽） •决策时恰当的情感、直觉和预感（红帽） •如何在评估中使用逻辑性正面探索方式（黄帽） •在评估中恰当、有限地使用谨慎地逻辑性反面探索方式（黑帽） •创造性地真正意义及设计创造性解决问题的基本工具（绿帽） •变换认知——一种有效地主持会议不可或缺地技能（蓝帽）
第5页/共81页
传统思维的误区
——对抗性思维
从《雨点变奏曲》看我们的思维误区——
A: 这个建议行不通
建议
B：不，这个建议行得通
第6页/共81页
传统思维的误区
——对抗性思维
对抗性思维容易—— 1、指出错误可以有利于进一步提高； 2、容易引起争论，破坏关系 3、缺乏建设性、计划性和创新。
“你把一个洞挖得再深也不能变成两个洞。”
桌子 椅子 服务员 厨房 食物 饮料 灯光 空调 冰箱 花 筷子 帐单……
第55页/共81页
第六单元
蓝帽思维
第56页/共81页
蓝帽思维（HH）
蓝色是冷静的，也是天空的颜色。蓝帽思维 代表思维过程的控制与组织，它可以控制其他思 维。
•我们的议程是怎样的？ •我们下一步该采用哪顶帽子？ •我们怎么总结现有结论？
第19页/共81页
白帽思维（WH）
白帽 •白帽思路排除了下述极有价值的因素：预感， 直觉，由经验而来的断定，感情，印象和意 见。但这正是白帽思维的目的之所在：提供 单纯信息的途径和方式。
第20页/共81页
白帽思维（WH）
练习： 公司开始进行“海盗计划”，想要知道竞
争对手公司的电话簿，请提供如何得到这些信 息的方式？
第28页/共81页
红帽思维（RH）
标杆管理思维与标杆战略突破PPT课件
大项目标杆管理谱系图
实施第持15续页/共绩34效页 改进
项目标杆管理各阶段要点 成功的标杆管理对企业的基本要求
• 高层管理人员的兴越与支持； 该项目详细流程 该项目组织架构
• 致力于持续的标杆管理； • 结合战略执行； • 信息共享 • 与客户有关 • 致力于追求高附加价值；
项 目 投 资 效 益
• 标杆管理的谱系图思维法——快速理顺工 作思路的工具图
• 标杆管理的一域多层思维法——进可攻退 可守的全方位问题改善思维导图
• 标杆管理的协同思维法——部门与团队协 同作战战术（CEC管理）
第31页/共34页
第六部分：企业创标文化
1、创标文化对企业发展的作用
超越自我 追求卓越
创建标杆文化的目的就是在于使人人拥有标杆心态，有 达到和超越标准的意识。并能够长期保持和影响他人。
成
决策层需要关
员 工
注的工作
作 职
责
规
范
工作时间、周期
项目年度规划
• 必要时需聘请外部专家
• 成立企业内部标杆管理委员会
第16页/共34页
列出关键成功因素清单
从接受订单到发送产品之间的时间
新产品开发和创新
吸引新客户的要素
最短的产品开发时间
短期的财务灵活性
质量
最短的产品开发
➢你的环节成本比标杆企业高出多少？ ➢你的模块质量又比对方低了多少？ ➢你所花的时间精力又是对方的多少倍？
质量 时间
三个关键点
是你研究和思考的目标，因为这是 决定你和标杆企业存在多大差距的 最为关键的因素。
第24页/共34页
反面案例 “叉车库”
飞轮反转
恶性循环
问题分析与解决五步法.pptx
C.最后对文章进行总结和升华 这就是一个非常典型的总分式结构化思维 的思考方式。 先总结，后发散。用这种方式思考，有 助于形成、整理和构造思维导图，从而促进大 脑自然有序地思考，从而让你更全面地去分析 一个问题。
第8页/共18页
03
五步法的五个步骤
01
问题分析与解决的框架
第2页/共18页
问题分析与解决的框架
1
2
3
4
5
确定优先 级
确定问题 核心
分析原因
思考对策
应对风险
第3页/共18页
02
两种思维模式
第4页/共18页
两种思维模式
直觉思维
结构思维
思维 模式1
思维 模式2
发散性思维
收敛性思维
第5页/共18页
从直觉思维到结构化思维
直觉思维：将基于过去经验的先 期模式和现下经验相匹配的思维
可以衍生出其他的分论点。”如此发散开来，就可以形成以下的金字塔结构思考方式。
1、自下而上的思考方式去找结构。具体的操作方式是： A. 尽可能列出所有思考的要点 B. 找出关系，进行分类（找出要点间的逻辑关系，利用 MECE 原则归类分组） C. 总结概括要点，提炼观点 D. 观点补充，完善思路
先发散，后总结。用这种方式思考，不仅更容易找到逻辑结构，也更容易培养你的结构化思维。
第14页/共18页
04
企业问题分析解决的框架
第15页/共18页
企业问题分析解决框架
第16页/共18页
感谢！！
第17页/共18页
感谢您的观看！
第18页/共18页
结构化思维：指从整体思考到局部，是一种层级分明 的思考模式。简单来说就是借用一些思维框架来辅助 思考，将碎片化的信息进行系统化的思考和处理，从 而扩大思维的层次，更全面地思考。
11-八大思维图示-(1)
第21页，共47页。
3-双气泡图 ③——案例练习
阅读
数学
德育
生活
人物
丑小鸭灰 姑娘的对 比
图形
三角形 正方形 的对比
性别
小男孩小 女孩的对 比
出行
公交车出 租车的对 比
第22页，共47页。
3-双气泡图 ④——学科运用举例
第23页，共47页。
第二单元：分类 拆分
第31页，共47页。
5-括号图 ④——学科运用举例1
第32页，共47页。
5-括号图 ④——学科运用举例2
第33页，共47页。
第三单元：顺序与因果
流程图
本单元讲解流程图和复流程图。 从静态关系过渡到动态关系，关注事物的 发展顺序和因果关系。
复流程图
第34页，共47页。
6-流程图 ①——运用举例1 讲故事
2-括号图可以包含多个层次才， 层次的划分要合理恰当，例如树冠 、树干、树根在一个层次，果肉、 树干就不能放在同一层次。
3-括号图不能用来表示类别关系 ，不要与树形图混淆。
• 重要关系
括号图描述的是整体与部分的关系。它告诉我们 关注整体的同时，也要关注内容组成部分。这样 才能建立对事物全面客观的认识，也可以加深对 事物的理解。
中心词
第17页，共47页。
▪ 关于雪的描述
• 清爽的
• 寒冷的
• 变化多端的
• 洁白无瑕的
▪ 神奇的石头
•1
•2
•3
•4
2-气泡图 ④——学科运用举例
习作要求：把细节写清楚。
给中心词画三个泡泡，用每个
泡泡中的词语说一句话。
1瞄准
40种安全管理思维
安全思维10
安全“+互联网思维”
结合现代最有效的传播平台技术。安全要让所有的人都参与都知道，迄今传 播信息最快的工具非互联网莫属，而且可以时时不断更新。比如安全预警、事故 通报、重要事件提醒等等，均要尽量利用互联网技术。
第十三页，编辑于星期五：九点 五十八分。
第三十页，编辑于星期五：九点 五十八分。
安全思维28
安全“模糊思维”
安全与不安全不是0与1两种状态，更多的是处于中间状态，安全问题是
一个极为复杂的问题，涉及各种模糊的、不断变化和错综复杂联系中的各个 因素，故解决安全问题很难有“精确数值”。因此，一般情况下，在安全管 理中，我们应以不确定发展趋势与现实状态来整体把握、了解和保证系统的 安全态势即可，而没必要太追求“精确安全策略”
第二十一页，编辑于星期五：九点 五十八分。
安全思维19
安全“相似思维”
在相似安全学习、相似安全设计、相似安全管理、相似安全设计、相似 安全创造等。例如，对一个新建工程做职业健康安全预评价，通常是找一个 已经运行多年的相似案例进行相似分析和相似评价。
第二十二页，编辑于星期五：九点 五十八分。
安全思维20
安全“可视化思维”
发挥人类最主要的感知器官的功能。看得到的东西是最直接和有效的，因此 ，各种安全提示、警告、警戒，各种安全教育内容等，要尽量做到可视化。目视 化安全管理就是可视化的一种，俗话说的“一目了然”也很适宜安全工作。
第十五页，编辑于星期五：九点 五十八分。
安全思维13
安全“可感化思维”
发挥人类多种主要的感知器官的功能。人的感知器官有视听触嗅等，多 种器官感知可以增加可靠性和记忆持久性，需要对作业人员进行安全提示、 警示等，则尽量考虑信息信号的可感知化和多功能感知化。
企业总裁应具备哪些思维
君子爱财取之有道 道——以顾客为关注焦点 某定而后动——战略
和谐——均衡五方利益（利益相关者） 实事求是，一切从实际出发——数据管理 与时俱进——创新
……
我们缺的是一套系统的组织管理體系!
第19页，共34页。
短寿是中国企业的宿命?
明星企业
三十年风雨洗礼 昔日明星今何在
流星企业
一方面是:
东方文化给我们的启迪
► 人人有脸 树树有皮 ► 人怕见面 树怕扒皮 ► 人活一张脸 树活一张皮
自己报臭有皮又有脸! 自己报喜客观又生动!
第33页，共34页。
方法研究结论
★换一种思考方法：
► 用“绩效沟通会议”的形式替代“一对一”书面考评；
► 绩效评估采用农民“自报公议”的方式进行；
★方法效果评估： ► 回顾计划落实情况同时评价----顺捎又及时
★均衡五方利益支持社区.
★
.
.
管理 宗旨与使命 治理的规则
管理 企业远景 发展战略
管理 企业生产力 员工的成就
管理 社会影响 社会责任
管理是什么？．．．管理必须完成三项同等重要而又极不相同的任务：
１、组织机构的特定目的和使命（不论本机构是工商企业，还是医院或大学）。 ２、使工作富有生产力并使员工有成就。
第23页，共34页。
文化到底是什么?
☆中外关于文化的定义有260多种,目前无统一定义; ☆大多数学者将文化一词当动词理解－－后天习得; ☆《词海》的定义:风俗、素养、教化； ☆深高速对企业文化定义的认识: 企业文化就是企业的思维方式与企业的行为习惯；
第24页，共34页。
什么是企业文化？如何培育（培养习惯）
► 文化与考核方法冲突 考核结论水分大 ► 考核的方法过于专业 其成本大周期长 ► 绩效沟通限于专门时间(时间短降低质量) ► 考核变成了管理之外的独立事件(形式化) ► 考核成了管理者额外的工作负担
第二章管理理论的历史演变(思维导图)
第二章管理理论的历史演变古典管理理论劳动生产率普遍低下问题劳动使用不当工人不愿意干或不愿意多干企业生产组织与管理方面的原因改进问题改进工作方法，并根据工作的要求挑选和培训工人改进操作方法，以提高工效、合理利用工时作业环境与作业条件的标准化按工作的要求挑选和培训工人改进分配方法，实行差别计件工资制改进生产组织，加强企业管理设置计划部门，把计划职能和执行职能分开实行职能工长制进行例外管理经营和管理经营包括管理、技术、商业、财务、安全、会计管理的原则（十四项原则）劳动分工分权力和责任权纪律纪统一指挥指统一领导领个人利益服从整体利益个人员的报酬酬集中中等级制度等秩序秩公平公人员稳定稳人员的团结团首创精神首管理要素计划、组织、指挥、协调、控制理想的科层组织体系科层组织通常被译为官僚组织、官僚政治，是一种公职或职位，而不是通过世袭或个人魅力来进行管理的理想的组织制度权力类型传统型权力个人魅力型权力法理型权力现代管理流派管理思维的系统观组织是一个协作系统巴纳德认为组织是两个或两个以上的人有意识协调活动和效力的系统协作系统的三个基本要素协作的意愿共同的目标信息的沟通经理人员的职能建立和维护一个信息系统从不同组织成员那里获得必要服务规定组织的共同目标，并用各个部门的具体目标加以阐明管理思维的权变观管理因环境不同而变，没有普遍适用的管理管理本质的决策研究管理本质西蒙认为管理的本质就是决策决策过程情报活动设计活动抉择活动审查活动决策准则不可能做出“完全合理”或“最优”的决策，只能做好“足够好的”或“令人满意的”决策组织活动例行活动一些重复出现的工作，可以进行程序化决策非例性活动不重复出现，如新产品开发、生产规模扩大等，需要进行非程序化决策管理本质的协调研究组织的协调机制相互调适直接监督工作程序标准化成果标准化规范标准化组织的基本构成部分工作核心层战略高层直线中层技术官僚支援幕僚意识形态或文化组织结构的基本形态创业型组织专业型组织机械型组织多角化组织创新型组织政治型组织使命型组织当代管理理论组织趋同理论组织趋同的现象观察塞尔茨尼克指出，组织是制度化的组织。
管理者思维方式动作分解详细概述
管理者思维方式动作分解详细概述管理者的思维方式可以分解为以下几个要素：目标设定、规划、组织、领导、控制和创新。
首先，目标设定是管理者思维方式的核心。
一个好的管理者必须能够明确定义组织的目标，并且根据这些目标制定相应的策略和计划。
目标设定需要明确、合理、具有挑战性和可衡量性，以便给予员工明确的方向和激励。
其次，规划是实现目标设定的重要步骤。
管理者需要制定详细的规划，包括预算、资源分配、时间表等，以确保目标的实现。
规划需要具备灵活性和适应性，能够根据外部环境和内部变化做出相应的调整。
组织是管理者思维方式中的另一个重要要素。
管理者需要将资源合理地分配到各个部门和个人，确保组织的各项工作能够有序进行。
这包括责任划分、权力分配、团队建设等。
管理者需要充分了解组织的结构和工作流程，以便能够高效地组织和协调各项工作。
领导是管理者思维方式中的基本要素。
管理者需要具备良好的领导能力，能够激励员工、引导员工并促使他们为组织的目标努力。
领导需要建立良好的沟通和合作机制，以便能够有效地沟通和协调各方面的关系。
控制是管理者思维方式中的重要环节。
管理者需要不断监控和评估组织的目标达成情况，如果出现偏差，需要及时采取纠正措施，以确保组织能够按照计划实现目标。
控制需要根据实际情况制定相应的指标和标准，以便能够进行有效的监控。
最后，创新是管理者思维方式中的重要能力。
管理者需要具备创新意识和创新能力，能够不断寻找新的方法和策略，以应对不断变化的外部环境和内部需求。
创新需要管理者有广阔的眼界和跨学科的知识，能够发现新的机会并采取相应的行动。
总之，管理者的思维方式可以分解为目标设定、规划、组织、领导、控制和创新等几个要素。
这些要素相互关联、相互促进，共同构成了管理者思维方式的核心要素。
一个好的管理者需要在这些要素上具备全面的能力，才能够有效地管理组织和实现预期的目标。
结果导向工作方法
什么是结果导向？
1、是一种“以结果为导向”的思维方式。 在具体的工作中，做什么的工作都要先考虑希望实现什么样的结果，为了这个
结果而考虑资源并对资源进行规划，所有的工作和规划都是为了实现目标而做 的。这样的思维方式能够给你指明工作的方向和明确工作真正的意义，是为了结果而工作，
而不是为了工作而工作。
结果导向的猪做事一向实际。他想，企业最终必须靠业绩说话，而良好的业绩首先必须有良好的销售 。于是他通过分析客户需求建造并且销售房子，又通过销售结果分析客户需求的变化。他也设立了一套很好 的激励制度，重奖当月为销售作出重大贡献的结果导向的猪。
一年过去了，双方比较创业的结果，理想主义的猪不如结果导向的猪的一半。理想主义的猪大惑不解。 花了这么多钱设立的管理体系怎么会不管用？“为什么完美制度竟然不如粗放的管理？”也许寓言中的问题也 正在困惑着我们许多做企业的老总、经理们，尤其是处于创业时期的人们。
人员 谁来做（who）
方法 怎么做（how）
说明 要做的是什么？该项任务能取消吗？
为什么这项任务是必须的？澄清目的
对策 取消不必要的任务
在哪儿做这项工作？必须在那儿做吗？
什么时间是做这项工作的பைடு நூலகம்佳时间？必须在 那个时间做吗？
谁来做这项工作？应该让别人做吗？为什么 是我做这项工作？
如何做这项工作？这是最好的方法吗？还有 其他方法吗？
Relevant 相关性
目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情 况
要和岗位职责相关联的。
Time-bound 时限性 目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。 目标设置要具有时间限制。
第九页，共18页。
Result之SMART