医院发展战略的研究
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资源优化配置分析
配置原则
客户至上 扬长补短 效率优先
配置重点
学科资源 人才资源 环境资源 管理资源
学科资源优化配置
不断拓展新的学科。 深化优势学科内涵。 优化整合学科资源。
人才资源优化配置
建立医院e-HR库 制定实施医院人才培养规划 岗位竞聘 因材使用
2019年
人口状况
常住人口810.91 万人 出生率9.19 ‰ 自然增长率3.69 ‰ 人均期望寿命79.1（73.5）岁 导致死亡病种前三位：脑血管病 心脏病 恶性肿瘤 出生缺陷总发生率4%-6%
2019年
医疗资源Fra Baidu bibliotek况
? 区域总量及分布 ? 资源分类及分层质量：
服务内涵 技术水平 人才资源 学术地位
组织资本
内容
医院的行政构架； 发展战略、规划、年度计划； 职能科室及其相对应的被管理科室或部门； 院内科室或部门间的协调性； 与院外各部门、机构的非正式关系； 医院的声誉、医院文化等
举例
书记
副书记
院长
纪委 团委 工会 护理 部
党群部副院长 副院长 副院长 总会计师 院长助理
党办
市场部
药剂科 科教 设备科 后勤保 计划财 保健
潜在新竞争者的进入 国际化 国家队
大型私营医疗机构
2、内部环境分析
组织绩效主要取决于三类内部资源
物质资源
人力资源
组织资源
内部资源的价值
稀有
难以复制
难以替代
即资源异质性和资源不可移动性
医院资源基础分析
金融资本
人力资本
实物资本
组织资本
金融资本
医疗业务收入 政府财政补贴 科研立项经费 产业经营收入 银行存款
医院发展战略研究
一、战略管理概述
定义
关于战略
应用价值
目的 意义
历史沿革
20世纪50年代：企业战略管理产生 美国 60年代：理论研究与发展 《战略与结构——
美国工业企业史的考证》钱得勒 70年代：经营组合管理理论和迈克尔·波特竞争定位理论 80年代：企业愿景驱动性管理、竞争优势观和核心竞争力
理论与模型产生（波特模型） 90年代：理论 超越竞争和知识为本
? 所在机构位次
医疗需求关注
? 基本医疗保障：基本人群服务 ? 特需医疗满足：高端人群服务 ? 潜在需求开发：专业领域拓宽
专业能力提升 专业服务细化
市场竞争分析
（波特五力竞争模型分析）
潜在替代产品的开发 跟踪专业进步发展
供应商议价力量 紧俏药品 垄断产品
企业间竞争 机构 专科 人才
购买者议价力量 特定情形特定时候 的就医群体 行政行为
实物资本
医院固定资产 医疗设备 医院信息系统 医院建筑
人力资本
基本人力资本
员工数 卫技人员数 专业人员数 高级职称数（包括高级教学职称） 学历结构、比例 国家、省、市行业协会、各专业委员会任职 国家级 省级 市级重点学科人才数（高端人才）
专科人力资本
学科带头人 后备学科带头人 学科梯队
科研人力资本
战略管理
? 外部环境分析： 经济、人口和环境、政策、技术、
竞争
? 内部环境分析： 资源基础、管理、业务能力、文化、
营销、财务运行、研发、信息管理和价值链
? SWOT 分析
1、外部环境分析
区域经济状况与保障覆盖 政策导向：医改 医保 科技创新 居民收入倍增计划 区域人口数及人口素质：人群的健康意识与健康水平 不同人群需求关注：基本人群 贫困人群 高端人群 医疗保健服务提供：质与量 市场竞争分析：波特五力竞争模型分析
信息科 科 医务处 障部
务部
部
总务
审计科
医技
临床部 保卫
基建科
科室
膳食
产业办
院务部 院办 人事
组织构架分析
医院的管理层次较少，幅度较宽，组织结构扁平， 有利于信息的快速有效传递； 重视分层分级管理，院长在各级各层的管理范围内 充分授权，同时，按责权利相一致的原则分级考核； 重视财务和人力资源管理，院长直接分管财务 和人事工作； 党政协调，书记直接参与分管行政工作。
学科建设与技术学术水平分析
学科设置 齐全
学科体系 技术水平 功能完善 整体占优
医院文化内涵分析
企业文化的定义
“企业在学会对外适应环境、对内实现一体化的 过程中形成的行为方式。这一行为方式被认为是行 之有效的，并将作为理解、思考和感觉事物的正确 方式被传授给新成员”[1]
[1] Edgar Schein. Organizational Culture and Leadship.San Francisco: Jossey-Bass [J], 1985: 9.
应用价值
指明发展方向和目标 确定行业、市场、产品 了解环境 认识自身能力 合理分配资源 内外协调资源
意义
选择制定实施适合的发展战略 跟踪战略管理过程 有效控制愿景、目标、任务的实施与实现 主动塑造未来，掌握自己命运 实现成功经营，打造品牌，保持竞争优势
二、医院战略管理应用
综合战略管理模型
实施外 部分析
德—博诺超越竞争理论 莫尔企业生态系统使用演化理论 达韦尼超级竞争模型 瑞克以知识为本的战略 21世纪：以资源为本 以竞争为本 以顾客为本的战略思维
定义
有关全局的重大筹划和谋略 应用战略的思想和理论 立足未来分析现状变化 寻求和维持持久竞争优势
目的
创造并利用新的不同于以往的机会 明确我们的业务 我们的未来
制定愿 景和任 务陈述
建立 长期 目标
实施内 部分析
制定评价 和选择战 略
战略实 施—管 理问题
战略实施— —营销 财务 会计 研究与 开发及管理 信息系统问 题
度量与 评价业 绩
战略制定
战略实施
战略评价
战略分析 战略制定 战略实施 战略评价 战略调整（分析）
（一）战略分析
外部环境分析 内部环境分析 SWOT 分析和战略地位与行动评价矩阵建 立
南京地区经济状况及保障水平
长三角核心经济区城市之一 经济总量领先于珠江三角洲和京津唐地区的城市群 地方财政一般预算收入635 亿元，增长22.4% 城市居民人均可支配收入32200 元，同比增长13.7% 农民人均现金收入13108 元，增长17.8% 医保体系健全率100% ，覆盖率：新农合100% ，居民医保95%以上
环境资源优化配置
空间优化 流程优化 元素设计 布局优化 环境美化
管理资源优化配置
构建扁平化医院组织结构 分级管理，责权利相一致，权责明晰，分工协作 信息化 智能化管理支撑 打造职业化管理队伍 实行岗位竞聘，确保职能履行
自我分析管理创新能力
业务能力分析
业务能力
完整的学科体系及亚专科结构 相应的专业队伍 临床质量保证体系 全面数字化及决策支持系统
资源优化配置分析
配置原则
客户至上 扬长补短 效率优先
配置重点
学科资源 人才资源 环境资源 管理资源
学科资源优化配置
不断拓展新的学科。 深化优势学科内涵。 优化整合学科资源。
人才资源优化配置
建立医院e-HR库 制定实施医院人才培养规划 岗位竞聘 因材使用
2019年
人口状况
常住人口810.91 万人 出生率9.19 ‰ 自然增长率3.69 ‰ 人均期望寿命79.1（73.5）岁 导致死亡病种前三位：脑血管病 心脏病 恶性肿瘤 出生缺陷总发生率4%-6%
2019年
医疗资源Fra Baidu bibliotek况
? 区域总量及分布 ? 资源分类及分层质量：
服务内涵 技术水平 人才资源 学术地位
组织资本
内容
医院的行政构架； 发展战略、规划、年度计划； 职能科室及其相对应的被管理科室或部门； 院内科室或部门间的协调性； 与院外各部门、机构的非正式关系； 医院的声誉、医院文化等
举例
书记
副书记
院长
纪委 团委 工会 护理 部
党群部副院长 副院长 副院长 总会计师 院长助理
党办
市场部
药剂科 科教 设备科 后勤保 计划财 保健
潜在新竞争者的进入 国际化 国家队
大型私营医疗机构
2、内部环境分析
组织绩效主要取决于三类内部资源
物质资源
人力资源
组织资源
内部资源的价值
稀有
难以复制
难以替代
即资源异质性和资源不可移动性
医院资源基础分析
金融资本
人力资本
实物资本
组织资本
金融资本
医疗业务收入 政府财政补贴 科研立项经费 产业经营收入 银行存款
医院发展战略研究
一、战略管理概述
定义
关于战略
应用价值
目的 意义
历史沿革
20世纪50年代：企业战略管理产生 美国 60年代：理论研究与发展 《战略与结构——
美国工业企业史的考证》钱得勒 70年代：经营组合管理理论和迈克尔·波特竞争定位理论 80年代：企业愿景驱动性管理、竞争优势观和核心竞争力
理论与模型产生（波特模型） 90年代：理论 超越竞争和知识为本
? 所在机构位次
医疗需求关注
? 基本医疗保障：基本人群服务 ? 特需医疗满足：高端人群服务 ? 潜在需求开发：专业领域拓宽
专业能力提升 专业服务细化
市场竞争分析
（波特五力竞争模型分析）
潜在替代产品的开发 跟踪专业进步发展
供应商议价力量 紧俏药品 垄断产品
企业间竞争 机构 专科 人才
购买者议价力量 特定情形特定时候 的就医群体 行政行为
实物资本
医院固定资产 医疗设备 医院信息系统 医院建筑
人力资本
基本人力资本
员工数 卫技人员数 专业人员数 高级职称数（包括高级教学职称） 学历结构、比例 国家、省、市行业协会、各专业委员会任职 国家级 省级 市级重点学科人才数（高端人才）
专科人力资本
学科带头人 后备学科带头人 学科梯队
科研人力资本
战略管理
? 外部环境分析： 经济、人口和环境、政策、技术、
竞争
? 内部环境分析： 资源基础、管理、业务能力、文化、
营销、财务运行、研发、信息管理和价值链
? SWOT 分析
1、外部环境分析
区域经济状况与保障覆盖 政策导向：医改 医保 科技创新 居民收入倍增计划 区域人口数及人口素质：人群的健康意识与健康水平 不同人群需求关注：基本人群 贫困人群 高端人群 医疗保健服务提供：质与量 市场竞争分析：波特五力竞争模型分析
信息科 科 医务处 障部
务部
部
总务
审计科
医技
临床部 保卫
基建科
科室
膳食
产业办
院务部 院办 人事
组织构架分析
医院的管理层次较少，幅度较宽，组织结构扁平， 有利于信息的快速有效传递； 重视分层分级管理，院长在各级各层的管理范围内 充分授权，同时，按责权利相一致的原则分级考核； 重视财务和人力资源管理，院长直接分管财务 和人事工作； 党政协调，书记直接参与分管行政工作。
学科建设与技术学术水平分析
学科设置 齐全
学科体系 技术水平 功能完善 整体占优
医院文化内涵分析
企业文化的定义
“企业在学会对外适应环境、对内实现一体化的 过程中形成的行为方式。这一行为方式被认为是行 之有效的，并将作为理解、思考和感觉事物的正确 方式被传授给新成员”[1]
[1] Edgar Schein. Organizational Culture and Leadship.San Francisco: Jossey-Bass [J], 1985: 9.
应用价值
指明发展方向和目标 确定行业、市场、产品 了解环境 认识自身能力 合理分配资源 内外协调资源
意义
选择制定实施适合的发展战略 跟踪战略管理过程 有效控制愿景、目标、任务的实施与实现 主动塑造未来，掌握自己命运 实现成功经营，打造品牌，保持竞争优势
二、医院战略管理应用
综合战略管理模型
实施外 部分析
德—博诺超越竞争理论 莫尔企业生态系统使用演化理论 达韦尼超级竞争模型 瑞克以知识为本的战略 21世纪：以资源为本 以竞争为本 以顾客为本的战略思维
定义
有关全局的重大筹划和谋略 应用战略的思想和理论 立足未来分析现状变化 寻求和维持持久竞争优势
目的
创造并利用新的不同于以往的机会 明确我们的业务 我们的未来
制定愿 景和任 务陈述
建立 长期 目标
实施内 部分析
制定评价 和选择战 略
战略实 施—管 理问题
战略实施— —营销 财务 会计 研究与 开发及管理 信息系统问 题
度量与 评价业 绩
战略制定
战略实施
战略评价
战略分析 战略制定 战略实施 战略评价 战略调整（分析）
（一）战略分析
外部环境分析 内部环境分析 SWOT 分析和战略地位与行动评价矩阵建 立
南京地区经济状况及保障水平
长三角核心经济区城市之一 经济总量领先于珠江三角洲和京津唐地区的城市群 地方财政一般预算收入635 亿元，增长22.4% 城市居民人均可支配收入32200 元，同比增长13.7% 农民人均现金收入13108 元，增长17.8% 医保体系健全率100% ，覆盖率：新农合100% ，居民医保95%以上
环境资源优化配置
空间优化 流程优化 元素设计 布局优化 环境美化
管理资源优化配置
构建扁平化医院组织结构 分级管理，责权利相一致，权责明晰，分工协作 信息化 智能化管理支撑 打造职业化管理队伍 实行岗位竞聘，确保职能履行
自我分析管理创新能力
业务能力分析
业务能力
完整的学科体系及亚专科结构 相应的专业队伍 临床质量保证体系 全面数字化及决策支持系统