企业战略管理模型doc13

企业战略管理模型:战略－文化－结构[摘要] 在企业环境日益复杂多变的今天，如何从战略上管理企业已成为一个迫切而重要的问题。

本文首先指出战略管理时代的来临，并认为企业战略管理实质上是指对企业的战略性管理。

在此基础上，提出了一个以战略、文化、结构为顶点的企业战略管理三角形模型，并阐述了该模型的理论和实践意义。

一、企业管理主题的演变自20世纪初叶以来，随着科学技术的发展和经济全球化的进展，围绕企业管理工作的中心，企业管理经历了几次管理主题的演变，由19世纪末20世纪初开始的以生产管理为中心，转变到20世纪30年代开始的以营销管理为中心，再转变为20世纪50年代开始的以战略管理为中心。

在以生产管理为主题的时代，由于产品市场供不应求，企业实行的是内部控制式管理方式，把主要精力放在提高内部生产效率上。

这时，虽然也出现过某种挑战性的问题，但是当时企业管理者并不认为是对企业的威胁，企业还没有谋划未来的需要。

只是到了后期，由于各个企业竞相采用新技术以提高劳动生产率和降低成本，使整个市场出现生产过剩和供过于求的局面，企业才开始意识到不得不面向外部、转向市场。

随着生产过剩和供过于求状况的加剧，企业仅靠内部控制式管理，已无法应付未来的挑战和实现自己发展的愿望。

于是，企业产生了筹谋未来发展的要求和行为，采取了推断式的管理方式，如目标管理、预算管理和长远计划等。

然而，那时的长远计划是建立在未来可以根据历史推断的假设基础上的，完全依靠历史的推断来确定企业未来的目标和行动，并以此、来应付环境的变化。

显然，这还不是对企业未来发展的科学谋划，企业管理的主题只是由生产管理转向营销管理。

从20世纪50年代开始，企业外部形成了一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化频繁的、难以预料的环境，使企业经常面临着许多严峻的挑战。

此时，企业仅靠推断型的管理，再也不能保证自己的生存和发展了，而必须对新的环境进行深入分析，做出新的响应，采用新的管理方式，来谋求自己的生存和发展。

在这个时代，企业管理的某种失误，所导致的不再仅仅是经营成果上的损失，而是要面对生死存亡的考验。

正是在这样的背景下，企业管理转入以战略管理为主题，进入到战略管理的时代。

战略管理时代的来临，意味着企业管理的一切工作都应纳入战略管理的框架之下。

企业只有强化战略管理意识，按战略管理的思维和方法管理企业，才能适应时代发展的要求，才能够管理好企业。

不重视战略管理的企业，不仅很难实现企业的持续发展，在环境急剧变迁的条件下，企业随时有可能遭到淘汰。

二、企业战略管理的实质学术界关于企业战略管理的涵义存在两种不同的理解：一种称为狭义的战略管理；一种称为广义的战略管理。

狭义的战略管理认为，企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，其主要代表是美国学者斯坦纳。

斯坦纳在其1982年出版的《管理政策与战略》一书中指出，企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。

广义的战略管理则认为，企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，其主要代表是美国企业家兼学者安索夫。

安索夫在其1976年出版的《从战略计划走向战略管理》一书中最先提出了战略管理一词，1979年又专门写了《战略管理理论》一书。

安索夫认为，企业战略管理是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。

概括起来讲，狭义的战略管理概念是指企业战略的管理，而广义的战略管理概念是指企业的战略管理。

初看起来，这两种表述只是限定语的不同，而本质上它们的涵义是不同的。

狭义概念下的企业战略管理对象是“企业战略”，是围绕企业战略而展开的一系列管理过程；而广义概念下的企业战略管理对象则是“企业”，是针对整个企业所进行的战略性管理。

目前，主张狭义战略管理概念的学者占主流。

按照狭义的理解，企业战略管理似乎是一种管理方法。

企业运用这种方法进行管理，必须首先制定一个战略规划，然后按照规划进行实施，这就叫战略管理。

也就是说，企业不做战略规划，就谈不上战略管理。

然而事实上，很多企业并没有刻意地去制定这样的一个战略规划，但这并不意味着在这样的企业里就不存在战略管理。

我们主张按照广义的概念来理解企业战略管理，而不应把战略管理仅仅看成是一种管理方法。

企业战略管理本质上应视为一种管理思想：从战略意义上去管理企业。

这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识，或者说战略性思维的运用。

其实，战略管理并不是一个什么神秘的概念，它就是一种思路，一种分析问题和解决问题的思路。

从这一意义上讲，它与我们平常认识问题也要有思路没有什么不同。

所不同的是，战略管理的思路是一种系统思路，强调应站在长远和全局的角度去认识企业管理问题，而不是习惯上的“头痛医头，脚痛医脚”、就事论事的片断式思路。

我们注意到，企业总在面临各种各样的问题，也不停地在解决问题。

然而，旧的问题在不断地得到解决，而新的问题却在不断地出现。

尤其是在企业环境日益复杂多变的今天，这种现象更加频繁和严重。

我们认为，造成这种现象的一个重要原因，便是没有运用战略性思维来管理企业。

一般而言，从战略上管理企业可以采取以下思路：(1)判定战略问题。

这里所谓的战略问题，是指对企业的长远发展和全局会产生重大影响的问题。

在企业的日常管理工作中，我们会遇到各种各样的问题。

有些问题可能是局部性的，有些问题则是全局性的；有些问题可能是暂时性的，有些问题可能产生长远性影响。

对于一个战略管理者而言，当遇到一个问题时，我们首先应判断其是不是一个战略问题，如果不是，就应该将其过滤掉；如果是，就列为进一步研究的对象。

这些道理其实很简单，关键是能否形成一种思维习惯。

我们的企业领导人之所以成天忙得不可开交，很大程度上就是由于缺乏这样的思维习惯，似乎事事必须亲历亲为才可以得到解决。

这样做不但不能使问题得到解决，反而会使问题越来越多。

战略问题和非战略问题交织在一起，往往会把人弄得晕头转向，心烦意乱，很难还有心思和精力去理出头绪，从战略上把握问题的要领。

(2)分析问题结构。

这就是要以解决战略问题为目的，寻求问题形成的结构。

问题的结构通常是由相互耦合的多个因果关系环构成，每个因果关系环又由若干因果链组成，而每一个因果链代表一种因果关系。

因果关系可能是线性的，也可能是非线性的；它们之间的作用方式可能是实时的，也可能是有时间延迟的。

按照这样的思路去分析问题，就能寻找到问题的根源，避免就事论事而始终也论不清的现象。

这种问题结构实际上是一种动态的问题系统，它具有被人们所忽视的反直观特性。

彼得·圣吉在其《第五项修炼》中谈到系统思考法则时指出：今日的问题来自昨日的解；愈用力推系统反弹力愈大；渐糟之前先渐好；显而易见的解往往无效；对策可能比问题更糟；欲速则不达；因与果在时空上并不紧密相连；没有绝对的内外等。

这些都是我们因缺乏系统思考而反复出现的现象，遗憾的是，我们似乎一直也没有意识到原因何在。

因此，在明确了战略问题之后，运用系统思考揭示战略问题系统的结构是进行战略管理的关键。

(3)寻求根本解。

前面提到，显而易见的解决方案往往无效或甚至更糟，也不是力量用得越大越好或越及时越好，而是要讲究“巧”，而且特别是要寻求问题的根本解决。

系统思考中有一个被称为“杠杆作用”的原理，有人对此用了一个绝佳的比喻，即“辅助舵”。

辅助舵是舵上的小舵，其功能是使舵转动更为容易，船也因此而更加灵活。

船越大越需要辅助舵，因为船在行驶时，舵四周有大量流动的水使舵的转动困难。

用辅助舵来比喻杠杆作用的巧妙之处在于：以它极小的体积和对它极小的操作力却能产生极大的影响——轻松自如地转动以一定速度行驶的巨轮。

在企业战略管理中，解决战略问题的这种“杠杆点”也是存在的，并且它常常就是问题的根本解，找出这样的杠杆解以求问题的根本解决正是战略管理的一项重要任务。

三、企业战略管理模型既然企业管理问题是一个系统，就有必要从系统的角度提出一种框架来认识企业中的管理问题。

在企业战略管理理论的发展过程中，一些学者曾提出过多种企业战略管理模型。

从已有的模型来看，基本上都是根据狭义的战略管理概念而提出的，也就是围绕如何进行战略规划、战略实施、战略控制和战略修正而展开的，各种模型之间只是部分细节上的不同。

这样的模型当然具有其一定的指导意义，但是从广义的战略管理概念来看，就不再是一种合适的模型。

根据广义的战略管理概念，对一个企业实施战略管理，需要以整个企业为管理对象，是对一个企业全过程和全方位的管理。

在这一管理过程中，我们认为，不论企业大小，也不论问题多少，都可以围绕战略、文化、结构三个方面去认识一个企业。

依据它们之间的相互关系，为直观起见，可以构建如下三角形模型(见图１)。

企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划，决定着企业的发展方向，涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。

在环境日益复杂多变的今天，面对经济全球化和知识经济的严峻挑战，对于任何一个企业而言，不管是否要做出书面的战略规划，企业战略不再是可有可无的，并且还需要进行充分的论证和在企业内部取得统一认识。

正如著名未来学家托夫勒在为美国电报电话公司提供咨询报告而写成的《企业必须面向未来》一书中所强调指出的：“对于没有战略的企业来说，就尤如在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中穿行，最后很有可能就迷失方向。

即使飞机有幸不坠落，也有耗尽燃料之险。

如果对于将来没有一个长期的明确的方向，对本企业的未来形式没有一个指导方针，不管企业的规模有多大，地位多稳固，都将在这场革命性的大变革中失去其生存条件”。

企业文化反映一个企业的精神风貌，决定着企业内在凝聚力的大小。

在现代企业管理中，文化力的作用已越来越为人们所认识，正是企业文化这一非经济的、非技术的因素导致了一些杰出企业的成功。

海尔集团CEO张瑞敏曾在广交会上接受记者采访时指出，一个企业要在国际上站住脚，就必须做大。

然而，这种“大”是要建立在“强”的基础上的，只有“强”才能保证企业在“大”的过程中不出问题。

而使企业强大的一个核心问题是企业文化，这应该是一种价值观正确、全体员工都认同的粘合剂，是企业进行管理的一种内在基础。

日本政府在总结明治维新时期经济能得到迅速发展的经验时发表过一份白皮书，其中有这样一段话：日本的经济发展有三个要素，第一是精神，第二是法规，第三是资本。

这三个要素的比重是，精神占50％，法规占40％，资本占10％。

这说明，资本不是最关键的因素，文化要素才是最重要的。

在有了正确的战略的前提下，除了要有优秀的企业文化作保证外，还必须有健康运行的企业结构。

在这里，企业结构是指企业作为一个系统的结构，是企业内部所有关系的总和，它决定着企业的运行效率。