如何做好一名优秀的现场管理者.ppT
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14
✓第二讲：如何有效的挖掘车间问题
1.制造企业的三大突出问题
支
品质
运
营
持
利润
成本
流
交期 流
程
程
人力资源
三类突出问题相互作用，1彼5 此牵联，影响着企业的更快发展
2.现场管理之屋
利润管理
质量及 成本 进度 安全管理 管理 管理
作业的 人员
信息
设备
产品及材 料
流程、标准化、制度化
5S(良好的建筑环境维持) 消除马虎、浪费
40
⑥5个为什么问题解析法
5个为什么的特点是就问题点直接发问，回答也只需要就问题作 直接回答，回答的结果又将成为下一个发问的问题，连续5次就 可问出问题发生真正原因
例：一个人骑车摔了一跤（下坡路上）
41
案例分析：焊点为什么松动＃
志兴电子公司焊接五班担任线路板的焊接任务，今天由品管部查出3号位的焊点松动率达 90％，经检查是焊点偏位。该焊接是机器自动焊接。并下达停产整顿的通知给焊接五班。 班长刘小军立即组织班组QC小组进行分析，他们的分析思路是：
上级给下级下达的指示，下级向上级反馈的意见等 。 ◆时间。管理好时间就是处理好事情，管理者应对每 天的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分，进行 时间1.见管识理,判。断事一物名本质好和的预见领未导来的者能在力 时间上是有条不紊的 。2.人情,人际协调和人际沟通的能力
3.技术和专业技术的能力 三者之间占比例如何？
38
4.制定对策并实施
依据计划对照表，检查实际 执行的结果
WHY（为什么），说明为什么要制定各项计划和措施 WHERE（那里干），说明由哪个部门负责什在什么地点进行。 WHAT（干到什么程度），说明要到达的目标。 WHO（谁来干），说明措施的主要负责人。 WHEN （何时完成），说明完成措施的进度。 HOW（这样干），说明如何完成任务，应对措施
团队合作 目视管理
士气強化 品管圈
自律 提案建议
16
3.问题与问题意识
➢何谓问题？何谓问题意识？
问题 就是现状与目标产生
并且需要解决的事情
问题意识 就是对问题的
，不知道原因，需要知道原因，
理想情况
差距
实际情况
17
问题
4.工作中的两种问题与两大使命
➢工作中的两种问题
目标 标准
日常性问题（还原性问题）
36
案例：
运用头脑风暴法和因果图寻找原因
找出影响主要问题的全部 原因
环境
人
物料
没有生产计划 订货情报掌握
配合度较差 不确定
库存无材料
没有式样生产 条件不好
没有交货意识
运送成本高
为何交货期拖延？
方法不明确
方法
存放位置不对
是
制作能力 不够
机器
37
老化设备生产慢
找原因
3.确认主要原因
从全部原因中找出主要原因
顺位
1
2
34
5
6
30
品质管理案例
深圳XX公司PCB装配线的浸锡流程改善实例， 该公司在通过持续改善手法成功地将不合格率从4000 DPPM(百 万分之一)降低至3 DPPM。 该改善活动分两个阶段来实现的：
31
质量改善第一阶段
品质管理案例(续）
质量改善第二阶段 32
③. 5W2H法
抓住问题、解决问题，不只可以让你跳出日常管理 的旋涡中，更可让你的工作更具有挑战性，更丰 富化。抓住问题，解决问题的过程中，可雷击更 多的经验。
B,面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的 声音说话;
C,面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场 上讲话.
班组长的特点用16字概括: 职位不高,决策不少,“麻雀”虽小,管理要全.
9
6.班组长的重要作用
班组长影响着决策的实施,因为决策再好,如果执 行者不得力,决策也很难落实到实处.所以班组长 影响着决策的实施,影响着企业目标的最终实现;
33
➢5W2H案例
区 分 5W2H
意思
对策
1.对象 2.目的
做什么？有必要吗？ 为何要做？目的何在？
排除工作中 那些不必要 的部分
3.场所 4.时期 5.人
在哪里做？非在那里做吗？
如果可能的
话，将其组
何时做？有必要在那个时期做吗？ 合或改变顺
序 由谁做？别的人来做不好吗？
6.方法
怎样做？没有比这更好的手段吗 工作简单化 ？
分析 内容 人
机
问题点
1、新员工肖伟第一 次上岗操作 2、肖伟的师傅谭军 串岗聊天
1、上班前没有进行 设备点检 2、3号焊嘴变形
5W1H
1、新员工第一次上岗，为什么敢在师傅不 在场的情况下操作设备？ 2、新员工培训的时间够吗，是否达到培训 要求？ 3、什么时候出现的师傅串岗现象？ 1、设备点检制度是否严格执行？ 2、设备是否定期进行保养和检查？ 3、为什么3号嘴变形，其它嘴不变形？
当异常状况发生时，应找出发生的原因，并且予以解决，其意
义不仅只在于解决问题而已，且使异常的部分恢复到“一贯状态
”
19
5.改善的意识与障碍
➢改善的基本意识
1）永不自满，永无止境的改革意识和进取精神 2）任何工作总会找到一种最佳的方法 3）从全局出发，追求系统效益 4）提倡协作精神，团队作战，并与其它改善活动结合推行 5）追根就底，凡事多问为什么
对策图
26
5实施计 按照计划对策表，认真地
b.问题处理要点（决定方向后）
1 抓住事实
建立数据，做好统计分析 研究判断问题的产生 2 解决方案 必要有关人员会商 解决方案利弊分析 3 问题处置 组织相关人员进行处置措施 4 检讨结果 对拟订的解决芳案及进行的处27置措施，应加以追踪考察。
3
1.什么是管理
4
总结
管理不仅是一种知识， 更是一种实践；
不仅是一门科学， 更是一门艺术；
管理工作是科学性与艺术性的有机统一
➢管理不是把工作
化而是把
的工作
化．
➢运用企业资源，结合下属及众人的智慧与努力，来达成企业（部 门）的目标
5
2.班组长的管理水平现状
生产技术型 盲目执行型 大撒把型 劳动模范型 哥们儿义气型
100％
17
②柏拉图法
将前例依缺勤人数所占比率顺位
生产 品管 技术 营业 财务 总务 合计 科 科 科科 科 科
总人数 200 50 40 50 25 25 390
缺人数 20
6
54
2
2
39
缺勤率 10％ 12％ 12.50 12％ 8％ 8％ 10％
％ 占比率 51％ 16％ 13％ 10％ 5％ 5％ 100％
34
④鱼骨图法
“鱼骨图”又称要因分析图，就是将造成某项结果 的众多的原因，以系统的方式图解，也就是以图 表的方式来表达结果与原因的关系，因其图形象 鱼骨，所以称为鱼骨。
鱼骨图编制程序 1.先确定要探讨的特性（成果）
再由左方画一条线，箭头对准 特性代表造成的原因
35
2.大方向的原因——4M
找出大方向的原因，大方向的原因通常是“4M”： 材料Material 机器Machine 人Man 方法Method
c.问题分析手法
常用的问题分析法有：层别法、柏拉图法、5W2H法 、鱼骨图法、头脑风暴法、5个为什么六种。
① 层别法
层别法是所有手法中最基本的概念，也是 使用资料的最基础，层别法就是多种多样 的资料，因应目的的需要，分成不同的类 别，加以统计，使之方便以后的分析。
28
案例
某厂在某月人员的请假率偏高，达到14％应计
有明确的标准，凡不符合标准的都应视为问题。既为了维持标准 必须要排除的阻碍要素
创造性问题（革新性问题）
为提高标准水平而必须排除的阻碍因素。即因为改善革新而出现 的问题
18
两大使命
➢工作者的两大使命
目标
一贯状态
过去
异常状况 现在
标准
维持工作的“一贯状态”
即指在工作中依照既定目标、根据指导方针，有计划性地执行 任务，达成预期中的效果
7
管理模式 PCP
PDCA
D-CAPA CDC
4.看谁的路线走得正确？
PDCA与SDCA
ACTION措施
PLAN计划
DO执行
CHECK查核 ACTION措施
STANDARD 标准
DO执行
CHECK查核
8
5.班组长对三个阶层人员的不同立场
A,面对部下应站在代表经营者的立场上,用领导者的声音说 话;
班组长既是承上启下的桥梁,又是员工联系领导的 纽带;
班组长是生产的直接组织和参与者,所以班组长既 应是技术骨干,又是业务上的多面手.
10
7．管理的五项内容
◆人。对人的管理，也就是对员工的管理。 ◆财。对财进行管理，比如成本核算，资金流向。 ◆物。对物品的管理，也就是对生产的管理。物品主
要是指生产资料。 ◆信息。对信息的管理包括：生产进度方面的信息，
如何做好一名优秀的现场管 理者
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1
目录
一、找准车间管理人员职责定位 二、如何有效的挖掘车间问题 三、车间管理人员技能提升 四、现场成本控制企业生存的根本 五、车间计划管理与异常控制 六、如何提升现场质量的管理
2
✓第一讲：找准车间管理人员职责定位
认识自己很重要
20
6.企业中缺乏问题意识的现象
➢企业中缺乏问题意识的现象
◆ 同样问题重复发生 ◆ 不良率持续偏高 ◆ 推、拖、拉现象多，找理由、找藉口情形多 ◆ 缺乏作业指导书或标准书久未修订 ◆ 潜在浪费多 ◆ 人员被动，等待命令或工作
21
7.改善的意识与障碍
➢工作改善的障碍
1）不知问题之所在，不感觉问题存在 2）不能区别问题之原因结果 3）受习惯做法影响与支配（赶车） 4）仅用眼睛看，缺乏新方法 5）缺少干劲，对问题反应微弱
6）失去信心，怕惩罚
22
8.问题改善的五种基本精神
➢问题改善的五种基本精神
1）舍去原有观念，凡事求新创变 2）不要找理由，而是找方法 3）错误立即改正 4）改善是永远的追求 5）改善永无止境
23
问题讨论
例一： 有人经过喇叭网厂冲网组摔倒，张成刚组长立 即赶到现场，发现地上有油。请问张成刚组长 如何处理 ？
料
1、产品没有实行首 1、没有首检，班组长为什么注意到？
法
检
2、品管员为什么没到现场巡视？
2、品管员没履行职
责
42
环
措ຫໍສະໝຸດ Baidu与对策
1、新员工第一次上岗 必须有师傅在场 2、对谭军扣发当月奖 金
1、严格执行设备点检 制度 2、严格执行设备保养 制度 3、追查3号嘴的质量
1、班组长加强首件管 理 2、强化品管员现场巡 视制度
5.总结经验
总结经验标准化
6.遗留问题
遗留问题，转入下个循环 这一循环尚未解决的问题，转入下一个循环去解决。 以持续改进过程业绩。
39
5H1H方法
⑤.头脑风暴法的运用
利用群体的智慧
头脑风暴法规则
头脑风暴法
--不批评别人的意见； --欢迎奇特的构思； --不突出个人表现，人人参与；
针对分析结果，利用排列图和意见一致法，选择4-6个 主要原因作为改善对象
应评估项目： 时间：在预定的时间内是否能完成 成本：是否能够减少或避免 人力：是否成员能参与，成员是否足够能里完成此项工
作 效益：是否能达到预期的经济效果，是否具有推广价值 可行性：对策要可操作，并能稽查核实，描述具体并可
以细化
24
9.管理模式：
找问题
反馈 Action
计划 Plan
AP
CD
检查
执行
Check
Do
25
a. PDCA问题解决的流程
步骤
关键
应用工 具
1界定问 题
找出存在的主要问题
排列图
2原因分 析
找出影响问题的全部原因
因果图
P
3确认原 因
从全部原因中找出主要原 因
排列图
4制定对 策
针对主要原因制定措施计 划
11
8.这个是什么？
总结： 1，主次之分 2，分工协作 3，员工职业化 4，角色认知
12
董事长\总经理
副总/厂长
中（高）层管 理干部 基层员工
9.如何成为优秀的干部
角色定位： 工作态度：
职业 事业 职业 事业
为别人做 为自己做 全力应付 全力以赴
职业 被动 对待问题：
事业 主动
13
目录
一、找准车间管理人员职责定位 二、如何有效的挖掘车间问题 三、车间管理人员技能提升 四、现场成本控制企业生存的根本 五、车间计划管理与异常控制 六、如何提升现场质量的管理
(对待设备的方法对待人) (态度强硬官僚作风) (得过且过缺乏责任) (勤恳务实缺乏领导) (感情用事缺乏原则)
6
3.角色认知
阶层名称 经营层
管理层
监督层 作业层
功能/职能
创业精神与经营理念 远景/愿景（VISION）规划 方针/目标的拟定 策略/战略策划 企业诊断与审查（REVIEW） 作业模式/流程规划 部门职责与权责划分 机能规划 作业活动稽核 作业教导 任务贯彻 异常排除 作业执行 自我检查
营业科 财务科 总务科 技术科
品管科 生产科 合计
总人数 50
25
25
40
50
200
390
缺人数 4
2
2
5
6
20
39
缺勤率 8％
8％
8％
12.5％
12％ 10％
10％
占比率 10％ 5％
5％
13％
①由上我们可以得知缺勤率为14％ ②可以得知每个部门的缺勤率 ③各部门缺勤人数占有比率。 29
16％ 51％
✓第二讲：如何有效的挖掘车间问题
1.制造企业的三大突出问题
支
品质
运
营
持
利润
成本
流
交期 流
程
程
人力资源
三类突出问题相互作用，1彼5 此牵联，影响着企业的更快发展
2.现场管理之屋
利润管理
质量及 成本 进度 安全管理 管理 管理
作业的 人员
信息
设备
产品及材 料
流程、标准化、制度化
5S(良好的建筑环境维持) 消除马虎、浪费
40
⑥5个为什么问题解析法
5个为什么的特点是就问题点直接发问，回答也只需要就问题作 直接回答，回答的结果又将成为下一个发问的问题，连续5次就 可问出问题发生真正原因
例：一个人骑车摔了一跤（下坡路上）
41
案例分析：焊点为什么松动＃
志兴电子公司焊接五班担任线路板的焊接任务，今天由品管部查出3号位的焊点松动率达 90％，经检查是焊点偏位。该焊接是机器自动焊接。并下达停产整顿的通知给焊接五班。 班长刘小军立即组织班组QC小组进行分析，他们的分析思路是：
上级给下级下达的指示，下级向上级反馈的意见等 。 ◆时间。管理好时间就是处理好事情，管理者应对每 天的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分，进行 时间1.见管识理,判。断事一物名本质好和的预见领未导来的者能在力 时间上是有条不紊的 。2.人情,人际协调和人际沟通的能力
3.技术和专业技术的能力 三者之间占比例如何？
38
4.制定对策并实施
依据计划对照表，检查实际 执行的结果
WHY（为什么），说明为什么要制定各项计划和措施 WHERE（那里干），说明由哪个部门负责什在什么地点进行。 WHAT（干到什么程度），说明要到达的目标。 WHO（谁来干），说明措施的主要负责人。 WHEN （何时完成），说明完成措施的进度。 HOW（这样干），说明如何完成任务，应对措施
团队合作 目视管理
士气強化 品管圈
自律 提案建议
16
3.问题与问题意识
➢何谓问题？何谓问题意识？
问题 就是现状与目标产生
并且需要解决的事情
问题意识 就是对问题的
，不知道原因，需要知道原因，
理想情况
差距
实际情况
17
问题
4.工作中的两种问题与两大使命
➢工作中的两种问题
目标 标准
日常性问题（还原性问题）
36
案例：
运用头脑风暴法和因果图寻找原因
找出影响主要问题的全部 原因
环境
人
物料
没有生产计划 订货情报掌握
配合度较差 不确定
库存无材料
没有式样生产 条件不好
没有交货意识
运送成本高
为何交货期拖延？
方法不明确
方法
存放位置不对
是
制作能力 不够
机器
37
老化设备生产慢
找原因
3.确认主要原因
从全部原因中找出主要原因
顺位
1
2
34
5
6
30
品质管理案例
深圳XX公司PCB装配线的浸锡流程改善实例， 该公司在通过持续改善手法成功地将不合格率从4000 DPPM(百 万分之一)降低至3 DPPM。 该改善活动分两个阶段来实现的：
31
质量改善第一阶段
品质管理案例(续）
质量改善第二阶段 32
③. 5W2H法
抓住问题、解决问题，不只可以让你跳出日常管理 的旋涡中，更可让你的工作更具有挑战性，更丰 富化。抓住问题，解决问题的过程中，可雷击更 多的经验。
B,面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的 声音说话;
C,面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场 上讲话.
班组长的特点用16字概括: 职位不高,决策不少,“麻雀”虽小,管理要全.
9
6.班组长的重要作用
班组长影响着决策的实施,因为决策再好,如果执 行者不得力,决策也很难落实到实处.所以班组长 影响着决策的实施,影响着企业目标的最终实现;
33
➢5W2H案例
区 分 5W2H
意思
对策
1.对象 2.目的
做什么？有必要吗？ 为何要做？目的何在？
排除工作中 那些不必要 的部分
3.场所 4.时期 5.人
在哪里做？非在那里做吗？
如果可能的
话，将其组
何时做？有必要在那个时期做吗？ 合或改变顺
序 由谁做？别的人来做不好吗？
6.方法
怎样做？没有比这更好的手段吗 工作简单化 ？
分析 内容 人
机
问题点
1、新员工肖伟第一 次上岗操作 2、肖伟的师傅谭军 串岗聊天
1、上班前没有进行 设备点检 2、3号焊嘴变形
5W1H
1、新员工第一次上岗，为什么敢在师傅不 在场的情况下操作设备？ 2、新员工培训的时间够吗，是否达到培训 要求？ 3、什么时候出现的师傅串岗现象？ 1、设备点检制度是否严格执行？ 2、设备是否定期进行保养和检查？ 3、为什么3号嘴变形，其它嘴不变形？
当异常状况发生时，应找出发生的原因，并且予以解决，其意
义不仅只在于解决问题而已，且使异常的部分恢复到“一贯状态
”
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5.改善的意识与障碍
➢改善的基本意识
1）永不自满，永无止境的改革意识和进取精神 2）任何工作总会找到一种最佳的方法 3）从全局出发，追求系统效益 4）提倡协作精神，团队作战，并与其它改善活动结合推行 5）追根就底，凡事多问为什么
对策图
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5实施计 按照计划对策表，认真地
b.问题处理要点（决定方向后）
1 抓住事实
建立数据，做好统计分析 研究判断问题的产生 2 解决方案 必要有关人员会商 解决方案利弊分析 3 问题处置 组织相关人员进行处置措施 4 检讨结果 对拟订的解决芳案及进行的处27置措施，应加以追踪考察。
3
1.什么是管理
4
总结
管理不仅是一种知识， 更是一种实践；
不仅是一门科学， 更是一门艺术；
管理工作是科学性与艺术性的有机统一
➢管理不是把工作
化而是把
的工作
化．
➢运用企业资源，结合下属及众人的智慧与努力，来达成企业（部 门）的目标
5
2.班组长的管理水平现状
生产技术型 盲目执行型 大撒把型 劳动模范型 哥们儿义气型
100％
17
②柏拉图法
将前例依缺勤人数所占比率顺位
生产 品管 技术 营业 财务 总务 合计 科 科 科科 科 科
总人数 200 50 40 50 25 25 390
缺人数 20
6
54
2
2
39
缺勤率 10％ 12％ 12.50 12％ 8％ 8％ 10％
％ 占比率 51％ 16％ 13％ 10％ 5％ 5％ 100％
34
④鱼骨图法
“鱼骨图”又称要因分析图，就是将造成某项结果 的众多的原因，以系统的方式图解，也就是以图 表的方式来表达结果与原因的关系，因其图形象 鱼骨，所以称为鱼骨。
鱼骨图编制程序 1.先确定要探讨的特性（成果）
再由左方画一条线，箭头对准 特性代表造成的原因
35
2.大方向的原因——4M
找出大方向的原因，大方向的原因通常是“4M”： 材料Material 机器Machine 人Man 方法Method
c.问题分析手法
常用的问题分析法有：层别法、柏拉图法、5W2H法 、鱼骨图法、头脑风暴法、5个为什么六种。
① 层别法
层别法是所有手法中最基本的概念，也是 使用资料的最基础，层别法就是多种多样 的资料，因应目的的需要，分成不同的类 别，加以统计，使之方便以后的分析。
28
案例
某厂在某月人员的请假率偏高，达到14％应计
有明确的标准，凡不符合标准的都应视为问题。既为了维持标准 必须要排除的阻碍要素
创造性问题（革新性问题）
为提高标准水平而必须排除的阻碍因素。即因为改善革新而出现 的问题
18
两大使命
➢工作者的两大使命
目标
一贯状态
过去
异常状况 现在
标准
维持工作的“一贯状态”
即指在工作中依照既定目标、根据指导方针，有计划性地执行 任务，达成预期中的效果
7
管理模式 PCP
PDCA
D-CAPA CDC
4.看谁的路线走得正确？
PDCA与SDCA
ACTION措施
PLAN计划
DO执行
CHECK查核 ACTION措施
STANDARD 标准
DO执行
CHECK查核
8
5.班组长对三个阶层人员的不同立场
A,面对部下应站在代表经营者的立场上,用领导者的声音说 话;
班组长既是承上启下的桥梁,又是员工联系领导的 纽带;
班组长是生产的直接组织和参与者,所以班组长既 应是技术骨干,又是业务上的多面手.
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7．管理的五项内容
◆人。对人的管理，也就是对员工的管理。 ◆财。对财进行管理，比如成本核算，资金流向。 ◆物。对物品的管理，也就是对生产的管理。物品主
要是指生产资料。 ◆信息。对信息的管理包括：生产进度方面的信息，
如何做好一名优秀的现场管 理者
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1
目录
一、找准车间管理人员职责定位 二、如何有效的挖掘车间问题 三、车间管理人员技能提升 四、现场成本控制企业生存的根本 五、车间计划管理与异常控制 六、如何提升现场质量的管理
2
✓第一讲：找准车间管理人员职责定位
认识自己很重要
20
6.企业中缺乏问题意识的现象
➢企业中缺乏问题意识的现象
◆ 同样问题重复发生 ◆ 不良率持续偏高 ◆ 推、拖、拉现象多，找理由、找藉口情形多 ◆ 缺乏作业指导书或标准书久未修订 ◆ 潜在浪费多 ◆ 人员被动，等待命令或工作
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7.改善的意识与障碍
➢工作改善的障碍
1）不知问题之所在，不感觉问题存在 2）不能区别问题之原因结果 3）受习惯做法影响与支配（赶车） 4）仅用眼睛看，缺乏新方法 5）缺少干劲，对问题反应微弱
6）失去信心，怕惩罚
22
8.问题改善的五种基本精神
➢问题改善的五种基本精神
1）舍去原有观念，凡事求新创变 2）不要找理由，而是找方法 3）错误立即改正 4）改善是永远的追求 5）改善永无止境
23
问题讨论
例一： 有人经过喇叭网厂冲网组摔倒，张成刚组长立 即赶到现场，发现地上有油。请问张成刚组长 如何处理 ？
料
1、产品没有实行首 1、没有首检，班组长为什么注意到？
法
检
2、品管员为什么没到现场巡视？
2、品管员没履行职
责
42
环
措ຫໍສະໝຸດ Baidu与对策
1、新员工第一次上岗 必须有师傅在场 2、对谭军扣发当月奖 金
1、严格执行设备点检 制度 2、严格执行设备保养 制度 3、追查3号嘴的质量
1、班组长加强首件管 理 2、强化品管员现场巡 视制度
5.总结经验
总结经验标准化
6.遗留问题
遗留问题，转入下个循环 这一循环尚未解决的问题，转入下一个循环去解决。 以持续改进过程业绩。
39
5H1H方法
⑤.头脑风暴法的运用
利用群体的智慧
头脑风暴法规则
头脑风暴法
--不批评别人的意见； --欢迎奇特的构思； --不突出个人表现，人人参与；
针对分析结果，利用排列图和意见一致法，选择4-6个 主要原因作为改善对象
应评估项目： 时间：在预定的时间内是否能完成 成本：是否能够减少或避免 人力：是否成员能参与，成员是否足够能里完成此项工
作 效益：是否能达到预期的经济效果，是否具有推广价值 可行性：对策要可操作，并能稽查核实，描述具体并可
以细化
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9.管理模式：
找问题
反馈 Action
计划 Plan
AP
CD
检查
执行
Check
Do
25
a. PDCA问题解决的流程
步骤
关键
应用工 具
1界定问 题
找出存在的主要问题
排列图
2原因分 析
找出影响问题的全部原因
因果图
P
3确认原 因
从全部原因中找出主要原 因
排列图
4制定对 策
针对主要原因制定措施计 划
11
8.这个是什么？
总结： 1，主次之分 2，分工协作 3，员工职业化 4，角色认知
12
董事长\总经理
副总/厂长
中（高）层管 理干部 基层员工
9.如何成为优秀的干部
角色定位： 工作态度：
职业 事业 职业 事业
为别人做 为自己做 全力应付 全力以赴
职业 被动 对待问题：
事业 主动
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目录
一、找准车间管理人员职责定位 二、如何有效的挖掘车间问题 三、车间管理人员技能提升 四、现场成本控制企业生存的根本 五、车间计划管理与异常控制 六、如何提升现场质量的管理
(对待设备的方法对待人) (态度强硬官僚作风) (得过且过缺乏责任) (勤恳务实缺乏领导) (感情用事缺乏原则)
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3.角色认知
阶层名称 经营层
管理层
监督层 作业层
功能/职能
创业精神与经营理念 远景/愿景（VISION）规划 方针/目标的拟定 策略/战略策划 企业诊断与审查（REVIEW） 作业模式/流程规划 部门职责与权责划分 机能规划 作业活动稽核 作业教导 任务贯彻 异常排除 作业执行 自我检查
营业科 财务科 总务科 技术科
品管科 生产科 合计
总人数 50
25
25
40
50
200
390
缺人数 4
2
2
5
6
20
39
缺勤率 8％
8％
8％
12.5％
12％ 10％
10％
占比率 10％ 5％
5％
13％
①由上我们可以得知缺勤率为14％ ②可以得知每个部门的缺勤率 ③各部门缺勤人数占有比率。 29
16％ 51％