企业核心员工激励机制研究
国内外核心员工激励机制研究
国内外核心员工激励机制研究近年来，以员工为核心的企业管理方式越来越受到重视。
员工是企业的重要资产，尤其对于技术密集型企业来说，核心员工的流失可能会对企业的发展产生一定的影响。
因此，建立一套有效的员工激励机制是企业发展的必然选择，对于企业维持核心竞争力来说至关重要。
国内外核心员工激励机制的发展历程自20世纪70年代，随着企业制度变革的推进，激励机制开始被应用于企业管理实践中。
20世纪80年代至90年代初期，企业开始注重员工的工作满意度和福利待遇。
追求个人自我实现的理念在这一时期开始兴起，并且得到了全球普遍的推崇。
尤其是在日本，企业开始为员工提供从住房到医疗保险等一系列的福利服务，强调企业与员工的共同利益关系。
进入新世纪后，全球经济的竞争愈发激烈，企业需要更多的创新和勇气去应对市场的挑战。
因此，在员工激励方面，国内外的企业开始秉持着“让员工成为企业中的合作伙伴”的理念，大力科研创新和培养核心员工。
让员工投身发展的顶峰，让企业通过技术上的创新提升自身的核心竞争力。
企业内部进行激励的同时，也进一步构建了企业和员工之间的利益平衡合作关系。
国内外常见的核心员工激励机制目前，企业内部的核心员工激励机制主要采取以下几种方式：I. 薪酬激励薪酬激励是最基本、最常见的激励方式，在全球范围内广泛应用。
在国内，薪酬激励通常包括基本工资和绩效奖金，同时还有其他形式的现金激励和非现金激励，如股票期权和优先购买股票等。
II. 咨询顾问企业可以聘请专业的HR顾问或管理顾问，对于企业内外部的人力资源问题进行深度咨询和解答。
III. 员工股权员工股权是一种现代化的激励方式，它可以帮助企业留住核心人才并吸引更多的人才加入企业。
通过员工持股计划，企业可以向员工提供股票或股票期权，让员工能够分享企业成长的成果。
IV. 职级晋升职级晋升是一种传统的员工激励方式，可以让员工感受到自己在企业内部的成长和发展。
职级晋升通常要求员工在岗位上表现优异，具备一定的管理和技术能力，同时还要具备面对挑战和创新的勇气。
灵活多变的多方位激励——浅析企业核心员工激励机制
马斯洛 的需 求层 次理论 、 茨伯格 的双 因素理论 、 赫 麦克莱 兰 的三种需要理论 和弗 鲁姆 的期望理 论。这些 理论都 是基 于 这样 的假设 ： 人们 的行为都 是起 于未满 足的需要 ， 当人们 意 识 到 自己未满足的需要 时 ， 就转变 为一 种有 目的 的行 为 ， 进 而导致 目标性行为的 出现。显然 ， 这些 以需要为基 点的激励 理论能 很好地解释人们的努力行为 ， 对管 理实践具 有极 大的 指导意义。但是 ， 这些理 论关注 的只是 努力 行为本 身 ， 而忽 视了如何使人们保持持久的努力和 自我 发展。也就是说 ， 这 些理论尽管能 比较直观地揭示人们努力行 为的本质 ， 但却并 没有揭示导致人们 持久 努力行 为的本 质。而对 于任何 组织 而言 ， 最关心 的是 如何让其组 织成员 能长期保持 高投入状态 和 自我发展 ， 而不 是短期 的努力行 为。 因此 ， 些激励 理论 这 对于如何让组织成 员保持 持久 的努力 和不断 的 自我 发展这
一
传统 激励理论 第二 大不足就 是没有 把组 织成 员潜在 能 力 的塑造考虑进 去 ， 只关注组织成员 的努力程度 。忽略 对 而 组织成员 能力的塑造 以及个人 能力 与个人努 力之 间 的相 互 作用对员 工长 期激励 是非常 不利 的 ， 者说 ， 或 这样 会 限制更 大激励效 果的取得。因为 ， 一方面个人 的努力程度 主要是一 个强 度指标 ， 也就是说个人付 出的增加往 往只带来效率 的提 高， 而不是效果 的提 升。而能力 的提 升则不一 样 ， 在带来 效 率 提高的同时 ， 意味着效果 的提升； 还 另一 方面 ， 个人 的付 出 水平 受多种因素的影 响。其 中， 一个极 为重要 的因素是个人
L房地产公司员工激励制度研究
2、激励机制不完善：L公司的激励方式较为单一，缺乏长期激励措施，员工的 工作积极性和创造力受到限制。
3、培训与发展机会不足：L公司对员工培训与发展缺乏重视，员工职业发展空 间有限，不利于员工的个人成长与公司长远发展。
4、绩效管理不科学：L公司的绩效管理体系不够科学，绩效评价结果与实际工 作表现存在偏差，影响员工工作积极性。
三、L公司知识型员工激励策略 建议
为了解决上述问题，本次演示提出以下激励策略建议：
1、提高薪酬福利水平：根据市场行情和同行业标准，调整公司薪酬福利体系， 提高公司的薪酬福利竞争力，吸引和留住优秀人才。
4、员工心理健康：在重视员工专业发展的同时，员工的心理健康和福利需求， 建立健全的员工关怀体系。
5、引入多元化激励手段：结合物质激励和精神激励，引入更多元化的激励手 段，如荣誉奖励、团队建设等，激发员工的内在动力和创造力。
参考内容
随着全球进入知识经济时代，人力资源已成为企业取得核心竞争优势的关键资 源。尤其对于L公司这样的高科技企业，知识型员工是公司成功的关键因素。 为了保持持续的竞争优势，L公司必须采取有效的激励策略来吸引、留住和激 励知识型员工。本次演示旨在探讨L公司知识型员工的激励策略。
1、调整薪酬结构：根据市场薪酬水平和员工的反馈意见，适时调整薪酬结构， 确保薪酬制度的公平性和竞争力。
2、拓宽晋升通道：进一步优化晋升通道，为员工提供更多元化的发展空间和 机会，满足不同类型员工的职业发展需求。
3、强化股权激励：加大股权激励的力度，扩大股权激励的覆盖范围，使更多 员工能够分享企业的成长红利。
四、结论
综上所述，L公司应从薪酬福利、长期激励机制、培训与发展机会、绩效管理 体系、工作制度、组织文化和非物质激励等方面制定有效的激励策略，以吸引、 留住和激励知识型员工。通过不断优化和完善激励策略，L公司将能够在激烈 的市场竞争中保持领先地位，实现可持续发展。
公司员工激励问题研究开题报告
员工激励作为现代企业人力资源管理体系中的核心组成部分,员工激励有助于分解企业的战略目标、确定各部门的目标、定位不同岗位的职责,提高企业内部成员的绩效考核质量、效应和过程。同时,通过有效地岗位职责反馈和沟通机制,能够帮助企业管理层更好地了解组织成员的需求和心理,提高绩效管理的针对性,进一步地引导员工改进个人绩效,提高团队绩效和企业绩效,加快企业战略目标实现的效率,最终实现企业的良性发展和员工成长的双重效应。?
其次，对收集的资料进行筛选，分类整理，分析汇集，并加工整合；铭师堂教育公司关于销售人员激励方面存在问题运用相关知识进行分析、研究。
最后，在借鉴已有的研究成果的基础上，通过对铭师堂教育公司的分析，指出铭师堂教育公司在对待员工激励方面的问题提出改进措施和建议。
5．研究计划
（1）第1-2周：完成开题报告。
[18]宋政谦.国有企业改革的回顾与国际借鉴[J]. 山东社会科学.2014(05):172-175.
[19]马加龙.CM公司销售人员的激励体系优化研究[D]. 山东大学，2013:22-23.
[20]杨祖胜.需要层次理论在初中历史教学中的应用研究[J]. 教育教学论坛.2014(12):75-76.
激励机制方面，张冬梅（2006）认为想要获得经营者的人力资本“高价值”，就需要进行“高激励”，对经营者的“高激励，才能体现经营者人力资本的“高价值”。杨宏力和巨荣良（2010）在当前企业薪酬制度的设立过程中增加了业务和企业战略发展，从而确保当前企业一些较为关键的员工战略薪酬体系Ｍ。王运启（2012）表示，目前一些国外企业除了满足当前员工基本生活保障外，还通过一些商业保险的提供，来有效减少这些员工日后生活困扰。以此来提升企业自身人才建设，确保了企业对于一些优秀人才保障和需求，从而也增加员工工作积极性和对于企业忠诚度。但是在中国大多数企业在这些具体方面存在了较大差距。杨超、贾利利（2013）等人根据具体探究结果证实，目前中国国内存在一些中小企业，本身企业激励机制不够，并且发展水平也远远不及那些国外企业，这样也就导致激励本身达不到想要效果。并且对于工作的成就感以及工作特长这些员工迫切想要展示东西也不能够得到满足。当前大部分员工还是希望能够在具体的工作中获得自我价值体现。李保翠（2014）建议应建立弹性福利制度，允许员工将所需福利与个人需要结合起来章建伟（2016）强调，要制定差异化激励机制，高低学历的员工注重的价值不一样，高学历的员工更加重视自我价值的实现，除了物质，还需要精神层面的满足，对普通员工和骨干员工的激励方式也不同，骨干员工要采取长期激励政策。
某企业员工激励机制研究报告--开题报告书
开题报告某企业员工鼓励机制的研究一、 论文选题的背景、意义〔一〕选题的意义随着现代人事理论的开展和现代管理理念系统的形成,人作为生产力第一大要素而排名在各大资源之首,人具有主观能动性,具有利用别的资源的能力,是可以创造财富的资源，是企业文化的核心。
现代企业要想在剧烈的竞争中立于不败之地并保持着对人才恒久的吸引力,就应当通过一个切实可行的鼓励机制正确地诱导员工的工作动机,使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要,增加其满意度,从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。
建立适合企业自身的鼓励机制将对企业产生深远的影响,有效的鼓励,能够激发和调发动工的积极性,促使企业员工为实现企业目标不懈努力及保证企业始终充满生机与活力。
2021年又爆发了全球性的金融危机，对于企业来讲更是寒冷的冬天，企业想要在危机的浪潮中立于不败之地，很重要一点就是能否充分发挥人力资源优势，而发挥人力资源的关键那么在于企业是否能有效的鼓励员工，产生高绩效。
而对于个人来说，要想继续留在企业，就必须努力为企业创造高绩效，这也迫切需要借助外力激发自身的工作热情。
基于此，我们应该认真分析当前形势,结合企业实际,在工作中不断了解员工的需求,及时将员工新的需求反映在政策中。
根据实际情况,综合运用多种鼓励机制,把鼓励的手段和目的结合起来,改变思维模式,真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的鼓励体系。
〔二〕、文献综述1、鼓励概述鼓励机制是指鼓励赖以运转的一切方法、手段、环节等制度安排的总称。
既包括外部鼓励，又有部鼓励。
这里主要指的是部鼓励机制。
在一定条件下, 制定有效的鼓励机制, 可以使人们在心理上和精神上得到满足。
人们得到满足后, 又会受到刺激而去努力工作产生新的绩效。
现代企业中, 人力资源作为一种战略性资源, 已经成为企业开展的关键因素。
企业是否成功地对员工实施了现代鼓励机制, 是否充分发挥了人的积极性, 将直接决定其未来的市场竞争地位。
新时代企业员工激励问题的研究与对策
Forum学术论坛 2019年11月237DOI:10.19699/ki.issn2096-0298.2019.21.237新时代企业员工激励问题的研究与对策无锡市公佳劳动保障事务代理所有限公司 张 峰 无锡同创人力资源有限公司 王旦旦摘 要：员工激励属于人力资源管理的一个重要的研究方向，新时代下企业的员工激励面临众多问题，传统激励方式已不能适应当下复杂的环境。
本文从目前员工激励的常见问题入手，分析了员工激励面临困境的原因，并提出了部分的解决方案。
关键词：员工激励 新时代 研究与对策中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：2096-0298(2019)11(a)-237-02员工是企业最重要的资产，如何让这些资产为企业的发展和繁荣创造更多的价值，一直以来是企业家和学者们关注的问题，与之相关的研究逐渐形成了人力资源研究中的一个分支，员工激励问题的研究。
而新时期下社会经济发展加快，竞争压力增大，也使得传统的激励方式变得不适用，需要采取更加科学合理的新方式来重新调动起员工的积极性，发挥企业员工的积极精神与创新精神，让员工对企业怀有归属感与使命感。
本文针对这一问题做出了深入研究并提出了部分解决方案。
1 员工激励的内涵及其发展历程1.1 员工激励的内涵激励一词在中国古代最早出现于《史记》中，意为催人奋发，引人上进。
国外管理学研究中激励的英文单词为motivation ，是关于现代组织形式下对员工的一种行为，它含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意义。
管理学意义上具体的关于激励的定义，就是组织通过一定的奖惩设计，在信息沟通系统的辅助下和特定的工作环境下，来规划、引领、控制和促进组织成员的行为，最终使得员工的努力向企业的整体目标靠拢。
员工激励不仅仅是企业内部人力资源管理的一个重要方面，也是企业战略管理的重要内容。
许多管理者都认为，合理的激励政策能够促进员工的积极性，进而推动整个企业效率的提升。
更加科学合理的新方式能够调动起员工的积极性，发挥企业员工的积极精神与创新精神，让员工对企业怀有归属感与使命感。
知识型企业核心员工及其激励机制研究
．|l I隶天孕学喜砭蠹差彗鑫黠差曩知识型企业核心员工及其激励机制研究巨荣良杨宏力摘要：能够最大限度创造价值、其人力资本在知识创新上是企业高度专用的资产的员工称为知识型企业的核心员工。
核心员工可分为四类：灵感型即具有开创性思维的核心员工；实践型即具有将新思维转化为新知识的能力的核心员工；拓展型即能迅速、有效地将新知识应用到产品体系中去的员工；权威型即具有人格魅力的核心员工。
核心员工不是企业的资产，而是投资者。
激励机制的构建应围绕核心员工的个性特征。
其人力资本的“资产专用性”的双向专用性质、建立“权威激励”机制、保障核心员工自我价值实现渠道顺畅等途径可有效增强对核心员工的激励。
关键词：核心员工；知识型企业；激励机制；权威激励；资产专用性一、知识与知识型企业在目前可查找到的经济管理文献中，对“知识”的定义还没有一种普遍可接受的观点。
许多作者混淆了知识和信息的概念并多次简单的将信息用知识替代。
N onaka指出了知识与信息之间的三个不同点。
ⅢSvei by将知识描述为是隐性的，以行动为导向，建立在一定制度基础上、依附于个人并持续不断地改变。
吲D e l l and G r ayson将知识分为两类：显性知识(expl i ci t know ledge)与隐性知识(t act i c know l edge)，并对两者之间的区别作了进一步的研究。
④当然，上述对知识的认识也有其缺陷，它对知识的描述大部分趋于抽象和个人化，没有进一步说明组织内对知识的集体共享和使用问题。
我们认同上述知识以实践为导向且具有持续变化特征的理解，并且认识到显性知识与隐性知识的相互作用。
本文认为，知识是由创新、分析、综合、创造性、价值判断等相互联结而成的整体。
理论界对于知识型企业颇多争论。
知识型企业的概念肇始于20世纪90年代初，1991年，野中郁次郎在《哈佛商业评论上》发表了一篇题为“知识创造型企业”的论文，这篇论文虽然没有严格地对知识型企业进行定义，却触摸到了知识企业的本质特征。
国内外核心员工激励机制研究
国内外核心员工激励机制研究xx年xx月xx日CATALOGUE目录•引言•核心员工激励机制理论基础•国内外核心员工激励机制现状分析•国内外核心员工激励机制实践案例研究•国内外核心员工激励机制问题与对策建议•研究结论与展望01引言1研究背景与意义23随着市场竞争的日益激烈，企业越来越意识到核心员工的重要性，这些员工是企业保持竞争优势的关键。
市场竞争激烈在国内外，许多企业面临着核心员工流失的问题，这给企业的持续发展带来了很大的威胁。
人才流失严重许多企业缺乏有效的核心员工激励机制，导致员工的工作积极性和创造力受到限制。
激励机制不足本研究旨在探讨国内外核心员工的激励机制，分析现有激励机制的不足之处，并提出相应的改进建议，以帮助企业更好地留住和激励核心员工。
研究目的本研究将采用文献综述和案例分析的方法，通过对国内外相关文献的梳理和对企业实际案例的分析，深入探讨核心员工的激励机制。
研究方法研究目的与方法02核心员工激励机制理论基础激励理论概述激励理论定义激励理论是指通过特定的方法和管理体系，将员工对组织及工作的承诺最大化，进而提高其积极性和创造性的过程。
要点一要点二激励理论分类包括内容型激励理论、过程型激励理论、行为改造型激励理论等。
激励理论意义帮助组织了解员工需求，提高员工满意度和绩效，实现组织目标。
要点三核心员工激励机制模型激励机制模型定义激励机制模型是指组织为了吸引和留住核心员工而设计的薪酬、福利、培训等综合方案。
激励机制模型分类包括经济型激励机制模型和非经济型激励机制模型。
核心员工激励机制模型特点注重个性化、长期性、动态性及综合性的激励。
激励理论在核心员工管理中的应用内容型激励理论应用针对核心员工的不同需求，设计有针对性的奖励措施，如提供培训、晋升机会等。
过程型激励理论应用通过优化工作流程、建立公平的考核机制等方式，提高核心员工的工作积极性和绩效。
行为改造型激励理论应用通过对核心员工的行为进行正负强化，引导其行为向着组织目标方向发展。
国有科技型企业中长期激励机制研究
国有科技型企业中长期激励机制研究导读：国有科技企业的激励对象主要是企业的核心科研人员、重要技术人员和管理骨干。
就支付方式而言，它们可分为现金型和权益型。
国有科技型企业中长期激励机制研究国有科技企业的激励对象主要是企业的核心科研人员、重要技术人员和管理骨干。
就支付方式而言，它们可分为现金型和权益型。
1.现金型激励主要包括超额利润激励、虚拟股权激励、岗位奖金激励、项目奖金激励等。
岗位奖金激励、项目奖金激励等。
属于单独的工资总额项目，而超额利润激励和虚拟权益属于工资总额管理。
2.股权型激励主要包括股权奖励、股权期权、股权认购、股权跟进等。
一、现金模式基于现金模式的中长期激励需要提前考虑资金来源。
无论使用何种现金激励工具，都应考虑会计科目、权责发生制、个人税务安排以及对公司未来现金流的潜在影响。
目前，较为流行的中长期激励方式主要包括国有科技企业的项目奖金和岗位奖金，以及超额利润分享和虚拟股权。
(一)项目收益分红作为一种中长期激励，与其他激励方式相比，项目收益奖金的激励效果可以在短时间内显现出来。
实施方法主要基于项目，用于鼓励与项目相关的关键人员。
科研项目收入奖金是“以科技成果转化为收入为基础，采用项目收入奖金的方法”。
激励目标针对性强。
项目收益分红的激励来源是项目的增量收益，因此国有资产流失的风险较小。
然而，科技成果是企业共享的科研成果。
净收入的计算方法比较困难，分配比例也不容易确定。
实现起来有点困难。
有些项目需要很长时间且具有不确定性，不利于激励方案设计基础薄弱的企业。
(二)岗位分红岗位奖金主要基于企业的经营收入。
作为一种中期和长期激励措施，如果有收益，就可以分配红利。
操作相对简单，适用范围广，可以采用任何可以转化的科技成果。
激励部分也是增量收入，因此国有资产流失的风险很小。
但是，在具体实施过程中，通常是一部分上层员工最终受到激励，这不适合有普惠制激励需求的企业，激励的额度有限，激励效果有限。
实施岗位奖金激励首先要打破企业内部现有的激励分配制度，重新划分激励分配的层次和模式，合理选择奖金岗位和奖金对象是最关键的环节。
国有企业高管人员激励机制研究
国有企业高管人员激励机制研究国有企业高管人员激励机制研究一、引言近年来，国有企业在我国经济发展中起着至关重要的作用。
然而，由于其独特的所有制性质和组织结构，国有企业在管理和经营层面面临着许多挑战。
为了提高国有企业的经营绩效和竞争力，激励高管人员成为一项迫切需要研究和改进的问题。
本文旨在探讨国有企业高管人员激励机制的现状、问题以及可能的解决方案。
二、国有企业高管人员激励机制的现状国有企业高管人员激励机制的现状可以概括为以下几点。
首先，由于国有企业具有一定的垄断地位，高管人员在改革开放初期往往缺乏改革的动力。
其次，国有企业中部分高管人员的激励方式过于单一，主要以政绩考核为主，导致他们缺乏对企业财务绩效和市场竞争的关注。
再次，由于国有企业具有特殊的社会责任，高管人员往往要承担诸多非经济因素的影响，如就业稳定和社会安全等，这使得他们难以全身心投入到企业的发展中去。
三、国有企业高管人员激励机制存在的问题国有企业高管人员激励机制存在一系列问题。
首先，传统的绩效考核方式过于简单粗暴，往往只看重企业的经济财务指标，无法全面评价高管人员的能力和贡献。
其次，在激励方式上缺乏多样性和灵活性，无法满足不同高管人员的个体差异和潜力发展。
再次，国有企业激励机制中存在政府干预过多的问题，导致高管人员缺乏自主决策权和创新精神。
最后，由于部分国有企业缺乏完善的薪酬体系和激励机制，高管人员晋升渠道不畅、激励激励缺失，导致人才流失和风险加大。
四、国有企业高管人员激励机制的改进方向为了改进国有企业高管人员激励机制，可从以下几个方面进行探索和改进。
首先，建立全面的绩效评估体系，不仅包括经济财务指标，还应考虑到市场竞争力、企业发展潜力以及高管人员的领导能力和团队协作能力等因素。
其次，在激励方式上要多样性和灵活性，并根据不同高管人员的需求量身定制激励方案，如薪酬激励、股权激励、职业发展等。
再次，减少政府的过度干预，鼓励企业高管人员自主决策和创新，提高企业的运营效率和竞争力。
国内外核心员工激励机制研究
国内外核心员工激励机制研究xx年xx月xx日•引言•国内核心员工激励机制现状及问题•国外核心员工激励机制现状及问题•国内外核心员工激励机制比较分析目•核心员工激励机制优化设计•结论与展望录01引言1研究背景与意义23在当今市场竞争日趋激烈的环境下，企业需要不断提高自身的核心竞争力以确保其市场地位。
市场竞争激烈核心员工是企业最重要的资源之一，他们的能力和动力直接影响到企业的运营和发展。
人才的重要性有效的激励机制可以激发员工的积极性和创造力，提高员工的工作投入和绩效，从而推动企业的持续发展。
激励机制的作用本研究旨在探讨国内外核心员工激励机制的现状、差异及其影响因素，并提出相应的建议以完善核心员工的激励机制。
研究方法本研究采用文献研究法、案例分析法和比较分析法等多种研究方法，搜集并分析相关文献资料和企业案例，比较国内外核心员工激励机制的异同点，总结归纳出相应的建议措施。
研究内容研究内容与方法VS研究目的本研究旨在通过对国内外核心员工激励机制的深入剖析，为企业管理者提供有关核心员工激励机制的实践指导，以提高企业的竞争力和绩效。
研究限制本研究仅对国内外核心员工激励机制进行定性和定量分析，可能无法涵盖所有情况和变量，同时由于不同企业和行业的激励机制可能存在差异，因此需要进一步针对具体情况进行深入研究。
研究目的与限制02国内核心员工激励机制现状及问题03职业发展国内企业逐步重视员工的职业发展，提供了一定的晋升空间和培训机会。
国内核心员工激励机制现状01薪资与福利国内企业通常根据员工的工作性质、经验、学历等因素，设定不同的薪资和福利标准，但整体水平相对较低。
02股权激励部分企业开始尝试股权激励计划，但实施范围和力度仍有限。
国内企业常用的激励方式局限于薪资和福利，缺乏多元化的激励手段。
激励方式单一由于激励方式与员工实际需求存在差距，导致激励效果不佳。
激励效果不明显国内企业的激励措施多以短期为主，缺乏对员工长期贡献的考虑。
太平保险公司的激励机制研究1
太平人寿保险公司的激励机制研究摘要人才是企业发展的关键因素，在现代企业的发展之中，如何留住人才成为企业发展的关键，而合理的激励机制是留住人才的关键因素之一。
管理者在对企业的核心员工进行激励时，必须把握核心要素，掌握既定目标，使员工在企业的工作中付出最大的努力，实现企业与员工的双赢，最终实现企业组织与个人目标行为上的一致性，从而达到两者之间在行为及其效果上的良性循环。
所以本文以太平人寿保险公司为例，对其公司的核心员工激励制度存在的问题进行详细的分析，并提出一些解决的办法，希望为太平人寿保险公司能够对企业核心员工激励机制的建立提供有益的探索。
关键词：太平人寿保险公司；激励机制；核心员工AbstractTalent is a key factor in the development of enterprises, in the development of modern enterprises, how to retain talent become the key to enterprise development, and reasonable incentive mechanism is one of the key factors for retaining talent. Managers in the enterprise core staff incentive, must grasp the core elements, mastery goal, make employees work in enterprises biggest effort, to realize win-win situation of enterprises and employees, finally realizes the enterprise behavioral consistency of the organizations' and individual's objectives, so as to achieve between the behavior and its effect on the virtuous cycle. So this article the etheric life insurance company as an example, the company's core staff incentive system, a detailed analysis of the problems existing in the and puts forward some solution, hope to taiping life insurance company can for the establishment of the enterprise core staff incentive mechanism to provide beneficial exploration.Keywords: Taiping Life Insurance Company; incentive mechanism; core staff目录一、核心员工激励机制理论概述 (1)（一）激励的涵义 (1)（二）员工激励机制构建原则 0二、太平人寿保险公司核心员工激励机制存在的问题 0（一）太平人寿保险公司简介 0（二）激励机制不完善 (1)（三）激励方式不合理 (2)三、健全和完善太平人寿保险公司核心员工激励管理 (4)（一）物质与精神兼顾 (4)（二）实施全面薪酬激励机制 (4)（三）实行核心人才动态管理 (6)（四）建立科学的考核评价体系 (6)总结................................................................................................................................ 错误!未定义书签。
关于企业激励和留住核心员工对策的研究
・ ｌ ３ １
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关
（ 牡 丹江大学， 黑龙江 牡丹江 １ ５ ７ ０ １ １ ）
摘 要： 员 工是 企 业 生存 的 重要 资 本 和 源 泉 ， 特别是核 心员工 ， 企 业 如 何 留住 优 秀 员工 以提 高企 业 效 益 和 整 体 绩 效 ， 如 何 留住 核 心 员工， 以提 升企业关键价值链和效益创造力 。本文就如何 激励 和留住核 心员工问题进行分析 并提 出解决的对策。 关键词 ： 核 心员工； 激励机制 ； 价值链 ； 对策
．
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０ 仫 Ｌ 、 员上
酬对内分配不公 ， 企业通常不强调贡献大小、 绩效高低 ， 而是一律以级
，
． １ 核心 员工 概念。 企 业的核 心员工 是指 企业实现 战略目 标和 效 别定 薪， 导致核 心员工 心理受 损； 只要 外界有高 薪诱发， 常常 会选择 离
益、 提高竞争优势 、 提高管理业务能力 、 经营能力 和防御企业管理风险 职。ｂ ． 激励因素。企业不同的发展时期 员工的需求也会不同。针对不 能力中起重要作用的员工 。 同时期企业经常固定采用一种或几种激励手段 ， 常年不变 没有创新 ， ． ２ 业核心员工的作用。（ １ ） 影响企业效益的关键。楱 员工是 时间越长， 激励作用越小 ， 甚至出现不满情绪。 ａ 管理者的因素 现代 企 创造 １ 企业绩效 的关键 ， 并对企业发展壮大有着直接 的影响 ， 因为核心 业采用的是扁平式管理模式 由于岗位合作 ， 管理者越来越忙 ， 不善于 员工或者是掌握高难专业技能 ， 或者精通管理 ， 或者关系广泛 、 协调能 或无暇顾及有效沟通 ， 管理 中表现为简单 高高在上 ， 使核心员工安全 力强 ， 这些是企业其他员工无法替代 的， 一旦失去将给企业效益造成 感匮乏； 领导艺术不足 ， 不知人善任 缺少 爱护 ， 使核心员工感受不 严重影响。 （ ２ ） 导致关键价值链中断。 核心员工一般掌握较高的知识或 到归属感 。（ ３ ） ９ ｂ 部环境因素—一主要是激烈的人才竞争而引发核心 精通关键技能 ， 这些对企业的发展至关重要 ， 直接影响企业的绩效 ， 是 员工离职。随着我国经济 的快速发展 ， 人才竞争越来越激烈 视为 知识 其他企业竞争的对象 ， 也是企业在市场竞争 中的获胜法宝 ， 一旦失去 资本的稀缺资源企业核心员工越来越受到重视。为吸引竞争对手的核 会导致关键价值链中断。 （ ３ ） 其他员工短时间内难以替代和取缔 。 核心 心员工 ， 许多企业采用高薪酬、 高福利 、 高职位、 优厚待遇 、 出国培训机 员 工 在企 业 中 的位置 、 角色、 责任 、 作 用具 有关 键 陛 ， 他们 有 的掌握 企 业 会等 争夺 核心 员 工 ， 加 剧 了核 心员 工离 职率 的增 长 。 定 的 经 营 决 策权 ， 精通经营管理 ； 有 的精 通 企 业 业务 链 条 中的 关 键 ３企 业激 励和 留住 核 心员 工的 对策 技术和管理 ， 位置相对重要 ， 是其他员工在短时间内难 以替代和取缔 ３ ． １多层次多途径激励核心员工超越 自我价值 。现代企业管理强 的。 （ ４ ） 导致重要岗位的人才流失 ， 增加企业招聘培训成本 。 随着知识经 调“ 以人为本 ” ， 所 以企 业应制定多层次 、 多途径的激励核心员工超越 自 济时代的到来 ， 人 的知识成为资本资源 ， 随之而来 的是 由传统的资本 我价值 的创新方案 ， 完善组织 目标 的激励管理措施 ， 通过创新企业与 雇佣劳动转向知识雇佣资本 ， 因此核心员工的知识和技能也成为重要 核心员工 的形成的多种合作关系 ， 如层级股份制等 ， 给予核心员工充 的资源 ， 企业如果不能充分发挥核心员工的才能 ， 满足其成就感和需 分的信任 ， 建立企业与杨 员工真正实质上的一种“ 双赢” 关系 ， 满足核 求， 他们有可能随时离开企业 ， 并很快被竞争对手招聘 ， 导致企业重要 心员工渴望能力的充分发挥和 自我价值的超越实现的心理 ， 真正吸引 岗位 的人才流失 ， 同时需要招聘并 培训新人 ， 从而增加企业招聘培训 和留住核心员工 。 成本。 ３ ． ２提供合理的短期与长期绩效和薪酬激励制度 。制定合理 的绩 ２企业核心员工流失的影响和原 因分析 效激励政策 ， 设计符合本企业的薪酬激励制度 ， 对核心员工试用年薪 ２ ． １ 企业核心员工流失的负面影响分析。（ １ ） 核心员工流失的重要 制 ， 建立长期福利计划和特色福利计划 ， 通过年薪制与弹性工资制结 负面影响之一是可能导致企业的重要客户或关系源流失。离职核心员 合 ， 实现工作绩效与员工的贡献、 薪酬直接挂钩 ， 结合绩效评估结果 ， 落 工对企业的情况了解很多 ，很多带着情绪的离职员工离开企业 以后 ， 实薪酬激励制度 ， 从而有效调动核心员工积极性 ， 推进工作 目标 和努 很难会说原来企业好话 ， 因此会给企业的名誉 、 声誉造成一定的影响。 力方 向。 在工作交接时 ， 再完善的工作交接 、 在严密的离职审批也很难将离职 ３ － ３营造 良好 的成长环境和企业文化。 提供升迁的机会， 优化职位 员工的所有与企业相关 的信息、 资产都移交回公司。甚至导致核心资 晋升 、 授权和责任契约化和制度化 ； 为员工提供培训的机会 ， 形成核心 产流失 ， 因为核心员工离职就是企业最核心资产的流失 ， 还有一些员 员工与企业 同成长的企业文化氛 围； 强化企业 与核心员工建立有效的 工带走正在做的一些项 目、 一些资产 、 一些客户 ， 导致企业的重要客户 沟通渠道 ， 对核心员工的工作成绩给予及时充分的肯定 ， 培养核心员 或关系源流失。（ ２ ） 核心员工流失的重要负面影响之二是可能泄露企 工的归属感 、 认同感 、 成就感 、 满足感 ； 为增强企业凝聚力 ， 建立企业与 业核心或关键技术、 商业机密。企业核心员工流失可能引起核心或关 员工共同的职业规划 ， 明确大 目标 与小 目标一致奋斗 的路径 ， 通过以 键技术 、 商业机密泄露， 势必挫伤团队的士气 ， 造成企业一定的损失， 特 上方面营造 良好 的成长环境和企业文化 ，调动核心员工 的工作积极 别是如果核心员工跳槽到竞争对手的企 业或 自立 门户时， 其后果将更 性。 加严峻 。（ ３ ） 核心员工流失 的重要负面影响之三是可能使企业关键 岗 ３ ４ 实施有意义的参与和诚信制度。鼓励核心员工参与企业决策 位空缺。由于核心员工掌握特殊知识或技能， 如果离职 ， 替代的人选可 管理 ， 既能实现企业在决策时获得有价值的理念和知识 ， 也能在多个 能无法立刻找到 ， 一定时期 内就会出现关键或重要岗位空缺 ， 会影响 可行方案 中选择 ， 从而正确决策 ， 通过正面强化 核心员工对企业 的认 企业正常营运 ， 甚至可能造成损害。（ ４ ） 核心员工流失的重要负面影响 同感 ， 满足核心员工的 自尊和 自我实现的高层次需要 ， 进 一步激励核 之 四是可能导致企业招聘 、 培训成本的增加。企业核心员工离职后 ， 出 心员工挑战相关工作的创造力。同时一旦明确激励措施 ， 必须建立诚 现重要或关键 岗位空缺 ， 此时需要重新招募和培训企业新员工 ， 并支 信保障制度 ， 通过核心员工参与决策管理和建立预防诚信流失措施来 付相应 的费用 。而核心员工属于稀缺资源， 将花费更多的成本来获取。 开发核心员工的潜能和积极性 ， 提升核心员工为企业创造价值 的能动 ２ ． ２核心员工流失原 因分析 。 （ Ｉ ） 核心员工 自身因素—— 主要是核 性 ， 使核心员工 自 愿 留下。 心员工 自身期望值越来越高 ， 企业的激励值在减弱。随着工作时间的 总之 ， 提高核心员工对企业的忠诚度是企业发展 的关键 ， 既可以 增多， 核心员工 由成长期进入成熟期 ， 此时核心员工期望 的是尊重 ， 并 避免核心员工跳槽 ， 又能积极发挥核心员工 自身的知识和技能资源优 祈求更多的利益 回报。由于待遇已经达到最高 ， 此时没有激励动力 ， 所 势， 降低成本 ， 达到通过核心员工 的关键作用 ， 推进现代企业 的经济效 以对企业的忠诚度在逐渐降低 。（ ２ ） 企业内部 因素一 主要是薪酬、 激 益。 励、 管理者等因素引发核心员工离职。ａ 薪酬因素。薪酬是员工价值体 参考文献 现 的重要指标 ， 由于核心员工掌握企业的核心技术或精通管理 ， 对薪 ［ １ ］ 邓德 鸿， 陈春花． 论核心竞争力来 自于企业文化们． 商场现代化 ， ２ ０ ０ ６ ． 酬 回报期望值相对要高。然而 ， 大多数企业核心员工工资普遍较低 ， 薪 ［ ２ ］ 刘黎贺 ， 炳红． 核心员工管理策略探讨册． 科技创业月刊 ， ２ ０ ０ ６ ．
企业员工激励机制的研究开题报告
开题报告某企业员工激励机制的研究一、论文选题的背景、意义（一）选题的意义随着现代人事理论的发展和现代管理理念系统的形成,人作为生产力第一大要素而排名在各大资源之首,人具有主观能动性,具有利用别的资源的能力,是可以创造财富的资源，是企业文化的核心。
现代企业要想在激烈的竞争中立于不败之地并保持着对人才恒久的吸引力,就应当通过一个切实可行的激励机制正确地诱导员工的工作动机,使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要,增加其满意度,从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。
建立适合企业自身的激励机制将对企业产生深远的影响,有效的激励,能够激发和调动员工的积极性,促使企业员工为实现企业目标不懈努力及保证企业始终充满生机与活力。
2008年又爆发了全球性的金融危机，对于企业来讲更是寒冷的冬天，企业想要在危机的浪潮中立于不败之地，很重要一点就是能否充分发挥人力资源优势，而发挥人力资源的关键则在于企业是否能有效的激励员工，产生高绩效。
而对于个人来说，要想继续留在企业，就必须努力为企业创造高绩效，这也迫切需要借助外力激发自身的工作热情。
基于此，我们应该认真分析当前形势,结合企业实际,在工作中不断了解员工的需求,及时将员工新的需求反映在政策中。
根据实际情况,综合运用多种激励机制,把激励的手段和目的结合起来,改变思维模式,真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系。
（二）、文献综述1、激励概述激励机制是指激励赖以运转的一切办法、手段、环节等制度安排的总称。
既包括外部激励，又有内部激励。
这里主要指的是内部激励机制。
在一定条件下, 制定有效的激励机制, 可以使人们在心理上和精神上得到满足。
人们得到满足后, 又会受到刺激而去努力工作产生新的绩效。
现代企业中, 人力资源作为一种战略性资源, 已经成为企业发展的关键因素。
企业是否成功地对员工实施了现代激励机制, 是否充分发挥了人的积极性, 将直接决定其未来的市场竞争地位。
对企业核心员工激励问题的反思与探讨
（ 二 ） 激励 过 于 随 意性 、缺 乏 透 明度
很多企业对于核心员工 的激 励都很 随意 ，根据 管理者 的喜好而 定 ， 没有特别的规定。有的时候效益好 就多给点 ， 效 益不好 就不给 ，给 多给 少都是管理者 自己定 ，这就导致了员工对于激励 体系抱 着一种侥幸 的心 理 ，不会使 出全身劲去努力工作。 激励制度首先要做的就是薪酬制度的透明化 ，因为薪酬制度 的透明 化可 以使员工感到公平并且有向上奋斗的动力。而现在的激励制度 大都 由企业管理者说 了算 ，有很多考虑不到的地方 ，过于专制 ，不利 于激励 制度 的实行 。 （ 三 ）核心 员工激励的不平等性 激励 的不平等性是激励体制 中一个致命的弱点 ，会使员工对企 业产 生怀 疑，从而对企业不信任 ，导致核心人才流失的现象发生 。不平等性 往往体现在家族企业 中，对家人奖励多 ，对一般员工奖励少 。也会 产生 在领 导和普通员工之 间，对领导奖励多 ，对员工奖励少 ，会使 员工产生 不平衡 的奖励 ，往往会起到相反 的效果 。 三、企业核心 员工激励 的主要对策与建议
（ 三 ） 强化 核 ・ 心价 值 观 ，增 强 文 化 激 励
般的激励方 法都是 物质 奖励 ，但 是对 于一 些高 层 的核心人 员来 说 ，他们的生活已经达到了一个很高 的水平 ，不再特别需要物质奖励 了， 在这样的环境下，物质奖励就没有用了，而需要精神激励了。而现在很多企 业都没有采用精神激励法 ， 导致激励效果不明显，起不了太大作用。
一
、
核 心 员 工 的 界 定
核心员工是掌握着核心的技术 ，有很大的创 造性 ，有着普通员工 没 有 的管理技术 、沟通能力 以及工作能力 ，能为企业创造很大利益 的一部
分人 。
核心员工的有效激励途径探析
核 心 员 工 的 有 效 激 励 途 径 探 析
张安 洲， 卫 闽 陈
（ 中国石化集 团公 司中原油 田分公 司 ， 河南濮 阳 ４ ００ ） ５ ０ ０
摘
要： 核心 员 工 的保 留与激 励关 系 到企 业 的生存 与发 展 ， 业针 对核 心 员工 的有效 激励机 制 的设 计必 企
机的理论》 一书中首次提 出了需求层次理论。马斯 洛认 为 ， 人类 的需 求包 括 五个层 次 ， 从基 本 的衣食住 行 到 复 杂 的 自我 实现 ， 按重 要性 依 次为 生理需 求 、 安
全需 求 、 社交 需 求 、 重需 求 和 自我实 现 的需 求 。生 尊 理需 要 即人 对食 物 、 空气 、 、 和休息 的需 要 ， 维 水 性 是 持个 体 生存 和种 系发 展 的 需 要 ， 一 切需 要 中它 是 在
用 金 钱贿 赂你 的夫人 做家 务 ， 不 能用 金 钱 激 励 员 更 工为 你工 作 ” 这 是美 国一 句 著 名 的 、 于人 力 资 源 ， 关 管理 的话 。如何 激 励 人 才 、 留住 人 才 是 企业 管 理 的
永恒 课题 ， 励 不足 会造 成优 秀 的员工 跳槽 ， 激 而激励
基层各个岗位上符合上述特点 的管理人员 、 技术人 员 、 务人 员甚 至是 生 产工人 ； 企业 核心 员工 的有 财 对 效 激励 措施 也 必然 不 可 能 是 千 篇 一律 的 ， 须针 对 必 不 同层 次 的核 心员 工制 定合 理 的激励 机制 。而能够
制 定 有效 激励 机 制 的前 提 就是深 入 了解企 业 不 同层 次 的核心 员工 在 特定 时 间 、 特定 环境 下 的需求 特点 。
须 以满足 其 需求 为基 础 。根据 马 斯洛 的 需求层 次理 论 ， 同层 次 的核 心 员工 有 着不 同层 次 的需求 ： 不 基层 核心 员工处 于 生理 需 求层 次 ， 中层 核心 员工 处 于安全 和 社交 需求 层 次 ， 层 核心 员工 则处 于尊 重和 自我 实现 需求 高
《2024年企业员工激励机制研究》范文
《企业员工激励机制研究》篇一员工激励机制研究：激发企业效能的核心策略一、引言随着企业竞争环境的日益激烈，人力资源管理已经成为企业发展的重要驱动力。
而在这其中，员工激励机制作为激发员工工作热情、提高工作效率的关键策略，越来越受到企业界的关注。
本文将深入研究员工激励机制的理论基础，探讨其实施现状，以及在提升企业绩效中的作用，为企业建立科学有效的激励机制提供理论依据和实用策略。
二、员工激励机制的理论基础1. 激励机制的定义：员工激励机制是指通过一系列奖励、惩罚、晋升等手段，激发员工的工作积极性、创造性和忠诚度，从而达到提高企业绩效的目的。
2. 激励机制的分类：根据激励方式的不同，可分为物质激励、非物质激励和综合激励。
物质激励包括薪酬、奖金、福利等；非物质激励包括晋升、培训、荣誉等。
三、员工激励机制的实施现状1. 国内外企业实践：国内外众多企业已经将员工激励机制应用于人力资源管理中，如阿里巴巴的“能者上、庸者下”的晋升机制、华为的“以奋斗者为本”的薪酬体系等。
这些成功案例表明，有效的激励机制能够激发员工的潜力，推动企业的发展。
2. 存在的问题：虽然许多企业已经认识到员工激励机制的重要性，但在实际操作中仍存在一些问题，如激励手段单一、缺乏针对性、缺乏公平性等。
这些问题导致员工的工作积极性无法得到充分激发，甚至引发员工流失等问题。
四、员工激励机制在提升企业绩效中的作用1. 提高员工工作积极性：通过实施有效的激励机制，使员工感受到自己的努力得到了认可和回报，从而提高其工作积极性。
2. 增强企业凝聚力：有效的激励机制能够使员工更加认同企业的价值观和发展目标，增强企业的凝聚力。
3. 提升企业绩效：当员工的积极性和凝聚力得到提高时，企业的整体绩效也会随之提升。
五、建立科学有效的员工激励机制1. 多元化激励手段：结合物质激励和非物质激励，根据员工的实际需求和个性特点，制定多元化的激励手段。
如薪酬福利、晋升机会、培训机会、荣誉表彰等。
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企业核心员工激励机制研究激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。
激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。
根据激励的定义，激励机制包含以下几个方面的内容：1、诱导因素集合诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。
对诱导因素的提取，必须建立在队员个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况设计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬（通过工作设计来达到）。
需要理论可用于指导对诱导因素的提取。
2、行为导向制度它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。
在组织中，由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定都是指向组织目标的。
同时，个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导价值观。
行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织的各种目标服务的。
勒波夫（M.Leboeuf）博士在《怎样激励员工》一书中指出，世界上最伟大的原则是奖励；受到奖励的事会做的更好，在有利可图的情况下，每个人都会干得更漂亮。
他还列出了企业应该奖励的10种行为方式：（1）奖励彻底解决问题的，而不是仅仅采取应急措施。
（2）奖励冒险，而不是躲避风险。
（3）奖励使用可行的创新，而不是盲目跟从。
（4）奖励果断的行动，而不是无用的分析。
（5）奖励出色的工作而不忙忙碌碌的行为。
（6）奖励简单化，反对不必要的复杂化。
（7）奖励默默无声的有效行动，反对哗众取宠。
（8）奖励高质量的工作，而不是草率的行动。
（9）奖励忠诚，反对背叛。
（10）奖励合作，反对内讧。
勒波夫所列举的这些应该奖励的行为方式，对很多企业来说，都可作为其员工的行为导向。
3、行为幅度制度它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。
根据弗鲁姆的期望理论公式（M=V*E），对个人行为幅度的控制是通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性以及奖酬本身的价值来实现的。
根据斯金纳的强化理论，按固定的比率和变化的比率来确定奖酬与绩效之间的关联性，会对员工行为带来不同的影响。
前者会带来迅速的、非常高而且稳定的绩效，并呈现中等速度的行为消退趋势；后者将带来非常高的绩效，并呈现非常慢的行为消退趋势。
通过行为幅度制度，可以将个人的努力水平调整在一定范围之内，以防止一定奖酬对员工的激励效率的快速下降。
4、行为时空制度它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。
这方面的规定包括特定的外在性奖酬和特定的绩效相关联的时间限制，员工与一定的工作相结合的时间限制，以及有效行为的空间范围。
这样的规定可以防止员工的短期行为和地理无限性，从而使所期望的行为具有一定的持续性，并在一定的时期和空间范围内发生。
5、行为归化制度行为归化是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。
组织同化（Organizational Socialization）是指把新成员带入组织的一个系统的过程。
它包括对新成员在人生观、价值观、工作态度、合乎规范的行为方式、工作关系、特定的工作机能等方面的教育，使他们成为符合组织风格和习惯的成员，从而具有一个合格的成员身份。
关于各种处罚制度，要在事前向员工交待清楚，即对他们进行负强化。
若违反行为规范和达不到要求的行为实际发生了，在给予适当的处罚的同时，还要加强教育，教育的目的是提高当事人对行为规范的认识和行为能力，即再一次的组织同化。
所以，组织同化实质上是组织成员不断学习的过程，对组织具有十分重要的意义。
以上五个方面的制度和规定都是激励机制的构成要素，激励机制是五个方面构成要素的总和。
其中诱导因素起到发动行为的作用，后四者起导向、规范和制约行为的作用。
一个健全的激励机制应是完整的包括以上五个方面、两种性质的制度。
只有这样，才能进入良性的运行状态。
激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。
激励机制对组织的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说，激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。
1、激励机制的助长作用激励机制的助长作用是之一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。
我们称这样的激励机制为良好的激励机制。
当然，在良好的激励机制之中，肯定有负强化和惩罚措施对员工的不符合组织期望的行为起约束作用。
激励机制对员工行为的助长作用给管理者的启示是：管理者应能找准员工的真正需要，并将满足员工需要的措施与组织目标的实现有效的结合起来。
2、激励机制的致弱作用激励机制的致弱作用表现在：由于激励机制中存在去激励因素，组织对员工所期望的行为并没有表现出来。
尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效的调动员工的积极性，实现组织的目标。
但是，无论是激励机制本身不健全，还是激励机制不具有可行性，都会对一部分员工的工作积极性起抑制作用和削弱作用，这就是激励机制的致弱作用。
在一个组织当中，当对员工工作积极性起致弱作用的因素长期起主导作用时，组织的发展就会受到限制，直到走向衰败。
因此，对于存在致弱作用的激励机制，必须将其中的去激励因素根除，代之以有效的激励因素。
这种激励机制运行模式，是从员工进入工作状态之前开始的，贯穿于实现组织目标的全过程，故又称之为全过程激励模式。
这一激励模式应用于管理实践中可分为5个步骤，其工作内容分别如下：第一，双向交流。
这一步的任务使管理人员了解员工的个人需要、事业规划、能力和素质等，同时向员工阐明组织的目标、组织所倡导的价值观、组织的奖酬内容、绩效考核标准和行为规范等；而员工个人则要把自己的能力和特长、个人的各方面要求和打算恰如其分的表达出来，同时员工要把组织对自己的各方面要求了解清楚。
第二，各自选择行为。
通过前一步的双向交流，管理人员将根据员工个人的特长、能力、素质和工作意向给他们安排适当的岗位，提出适当的努力目标和考核办法，采取适当的管理方式并付诸行动；而员工则采取适当的工作态度、适当的行为方式和努力程度开始工作。
第三，阶段性评价。
阶段性评价是对员工已经取得的阶段性成果和工作进展及时进行评判，以便管理者和员工双方再做适应性调整。
这种阶段性评价要选择适当的评价周期，可根据员工的具体工作任务确定为一周、一个月、一个季度或半年等。
第四，年终评价与奖酬分配。
这一步的工作是在年终进行的，员工要配合管理人员对自己的工作成绩进行评价并据此获得组织的奖酬资源。
同时，管理者要善于听取员工自己对工作的评价。
第五，比较与再交流。
在这一步，员工将对自己从工作过程和任务完成后所获得的奖酬与其他可比的人进行比较，以及与自己的过去相比较，看一看自己从工作中所得到的奖酬是否满意，是否公平。
通过比较，若员工觉得满意，将继续留在原组织工作；如不满意，可再与管理人员进行建设性磋商，以达成一致意见。
若双方不能达成一致的意见，双方的契约关系将中断。
全过程激励模式突出了信息交流的作用，划分了激励工作的逻辑步骤，可操作性强。
核心员工对于企业来说，是所谓的“有常之士，非常之才”，从管理学的“80~20”原理来看，核心员工占到企业总人数的20~30%，他们集中了企业80~90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，是企业的灵魂和骨干。
但同时，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，“跳槽”的机会最多、可能性最大。
他们一旦“跳槽”，对企业造成的损失往往难以估量。
“千军易得，一将难求”，在产品、技术、渠道等竞争因素趋于同质化的情况下，人才成为企业之间差异化竞争的焦点。
因此，加强对核心人才的管理，提高核心人才的忠诚度，如何留住核心员工，做到“相推而不相碍”，成为企业人力资源管理的重要职能。
甄别企业的核心员工要想吸引和留住核心员工，首先必须知道哪些员工是自己需要的核心人才。
一般来说，企业核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工。
他们一般具有以下特征：创造、发展企业的核心技术；建立和推动企业的技术和管理升级；扩大企业的市场占有和提高企业的经济效益；务实、忠诚、积极和有牺牲精神。
他们是“不可代替”的员工。
核心员工概念有两个层次：“创造绩效及对公司发展最有影响作用”，这是“核心员工”的内容。
从广义的角度上讲，一个组织系统的成员都是对绩效有贡献的，而对公司发展“最有贡献”会因判断标准和时间的不同而不同，那么，甄别“核心员工”的关键就是第2个层次：不可代替性。
在IT行业，大家都知道为了防止信息、文件损坏和丢失，最重要的解决之道是将文件备份。
同理，“人才备份”是防止因员工流失引起损失的重要工具。
但是，活的人才不同于死的文件，某些人身上特有的才华是很难备份的。
逆向思维就可发现，能否进行人才备份是甄别核心员工的最重要工具：备份不了的就是“不可代替”的，就是核心员工。
核心员工为什么要离开沃顿商学院人力资源中心主任彼特·卡普里教授认为：是市场而不是你的公司完全地决定了职员的流动。
你可以使你的组织更加完善，提供与环境相一致的工作环境。
但你不能计算市场对员工的拉动力有多大，不能把员工藏起来而不被市场中的机会和具有诱惑力的招聘所吸引。
核心员工多为知识型员工、进取型员工，自我实现愿望强烈，希望在企业中获得更多的发展空间，偏好宽松自由的工作空间，勇于承担责任，追求卓越。
比如软件企业的员工非常看重个人的成长、发展，可以称他们为职业化程度比较高的群体。
就好比NBA 运动员，他们对个人技术的提高非常重视，但往往对在哪个球队打球不是那么在乎。
换言之，在现有环境不断变化的情况下，员工对单位的忠诚感要小于他对职业本身的忠诚感。
如果企业能够为这样的员工提供足够好的职业发展机会，他们则很愿意留在企业里。
市场经济条件下，如果不能在一个方面做到最好，就会被淘汰，这种危机意识已经被广大职场人士接受。
如果某人发现自己在企业里停滞不前、不能学到新东西，而企业又不能给他很好的发展机会，必要时他就会考虑离开。
这是员工管理发展、变化的一个趋势，高新技术产业尤其明显。
没有太多的发展机会；不认同企业文化与公司人际关系；希望更高的薪水，是核心员工离职的主要原因。
一项调查显示：20.5%的被访者认为最能留住人才的企业，应该“有一套合理的竞争机制，能够人尽其才”；19.3%的被访者认为“将员工置于最适合的岗位，以发挥他们的才能”；16.9%的被访者认为应该“给员工较高的薪水”；16.3%的被访者认为“制定合理的薪金制度”更加重要。
让核心员工与企业如胶似漆一旦你知道哪些员工是你需要留下、留多久的话，又知道核心员工真正需要的是什么，你就可以使用一些机制、措施去鼓励他们留下来，使新的机制适应各种雇员的需要并适应市场各个层面的需求。