工程造价部管理流程图
工程造价管理流程图
工程造价管理流程图
→ → →
根据公司规定邀请招标造价咨询单位（小于规定公开招标的项目）
确定中标单位，委托做施工图预算编制
根据造价咨询单位所做造价进行审核，公司上会确定招标控制价。
按规定发布清单及招标控制价。
确定中标单位，审核中标单位投标报价有无不平衡报价，并根据约定总价不变情况下局部调整不平衡报价，签订合同。
按公司安排工作进行下列工作
合同登记，建立台账。
合同变更 合同结算 合同支付
合同变更：即施工现场签证审核，由施工方提交于公司工程部经工程部审核工程量，同时进行审核其价格，由一名审核人员及一名复核人员签字审查并做好电子台账，审核完毕交由审计部门审核，最终由第三方审计最终审定。
合同支付计划：根据合同约定计量，有
重大变更费用的先经公司审核确定完毕，由预留金中按约定支付此部分一定费用，其它按正常支付办理手续，建立电子台账。
合同结算：对所报结算进行全面审核，并出审核报告，在交审计部门审
核，最终以第三方审计审核为准。
竣
工 结 算
支付合同约定款项，按合同约定质保期满支付质保金。
造价控制流程图
造价控制流程图在任何一项工程项目中，造价控制都是至关重要的环节。
它不仅关乎到项目的经济效益，也影响着项目的决策、设计、施工和运营等各个阶段。
因此，理解和掌握造价控制流程图对于建筑行业从业者来说具有重要意义。
造价控制流程图是一个以图形方式表示的，用于描述在项目全生命周期内如何进行造价控制的工作流程。
这个流程图不仅展示了造价控制工作的主要步骤，还揭示了这些步骤之间的相互关系。
通过这个流程图，我们可以更好地理解造价控制工作的整体框架，以及每个步骤在整个过程中的作用。
在投资决策阶段，造价控制的主要任务是进行可行性研究，确定项目的技术、经济和环境可行性。
这一阶段的造价控制对于整个项目的成功至关重要，因为早期的决策将决定项目的大部分成本。
设计阶段是确定项目成本的关键阶段。
在这个阶段，造价控制的主要任务是确保设计方案符合功能需求，同时也要考虑材料、人工和设备等成本因素。
还需要进行价值工程分析，以确定最优设计方案。
在招标阶段，造价控制的主要任务是制定招标文件，包括工程量清单和合同条款。
同时，还需要对投标文件进行评审，选择合适的承包商。
在这个阶段，签订公平合理的合同对于后续的造价控制至关重要。
施工阶段是实现项目成本的关键阶段。
在这个阶段，造价控制的主要任务是监控施工现场的工程量变化，审核工程变更和索赔，以及定期进行进度款结算。
还需要对合同执行情况进行监控，确保各方按照合同约定进行工作。
在竣工验收阶段，造价控制的主要任务是审核竣工结算，确保结算金额真实、合理。
还需要进行项目后评价，总结经验教训，为今后的项目提供参考。
造价控制流程图是一个强大的工具，可以帮助我们更好地管理和控制项目成本。
通过了解和掌握这个流程图，我们可以更好地理解造价控制工作的全貌，从而更好地在各个阶段进行成本控制。
在实际工作中，我们应该根据项目的具体情况和需求，灵活运用造价控制流程图，确保项目的经济效益和社会效益最大化。
在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想取得成功，除了拥有创新的产品和服务外，还需要有一套完善且有效的内部管理体系。
工程造价管理流程图
1、概述：为合理确定工程造价，有效提高工程预结算编制和审核质量，维护预结算正常秩序，促进合同和成本管理的规化，特制定本流程。
施工图预算根据施工图设计文件、施工组织设计、招投标资料、施工合同、预算定额及有关文件编制。
施工图预算是确定工程预算造价、支付工程进度款和控制工程建安成本控制的依据。
工程结算是在工程完工后，根据合同、竣工图纸、变更签证等所有与工程造价相关的资料编制的最终工程造价文件。
、适用围和依据文件适用围2.1.1 公司所有工程的预结算编制、审核工作2.1.2 工程实施过程中发生的变更、签证、索赔等费用审核工作2.1.3 工程实施过程中的造价控制依据文件2.2.1 技术开发部提供完整的、配套的、经审查合格的施工图，并附加电子版。
2.2.2 公司初步暂定以下材料需由甲定、乙供的：如防水材料、保温材料、玻璃、五金、油漆、涂料、地毯、实木地板、复合地板、塑胶垫、天花板、河卵石、硬木、热镀锌钢材、铸铁制品、外墙涂料、钢构件热镀锌、氟碳漆、成品烟道、铸铁大门、铸铁栏杆、铁艺、成品景观等。
具体由合约管理部根据工程项目确定。
2.2.3 工程结算依据文件为：单项工程竣工验收合格；竣工图绘制完毕并经监理单位、工程管理部审核通过、职责合约管理部经理负责工程预结算、工程预结算审计等全面工作。
合约管理部预结算小组全面负责管理工程预结算，负责编制或审定工程预结算，负责工程量的计算、统计，审核供方工程量，负责工程款的支付审核及台帐记录。
负责工程结算的委托和审核。
合约管理部审计主管负责工程预结算成果的审查工作。
合约管理部合约主管负责根据经审查合格的施工图，明确总包施工围及甲方直接分包的工程项目，甲供，甲定、乙供材料及设备的分工和材料单价参考价、单价或综合价、工程预算工作程序工程（合同）预算4.1.1 根据技术开发部提供完整的、配套的、经审查合格的施工图，并附加电子版。
要求施工图设计作法明确、尺寸标高标注准确、具有装修表、块料面层应有尺寸及颜色、无明显错误。
工程造价工作流程图
将编制、审核结果以书面形式向委托方汇报，按委托人意见进行修改
结算阶段
三级复核
质量认定支付工程进度款
出具工程咨询成果文件
二、工程进度款支付控制流程图
二、现场签证造价控制流程图
工程计量签证
工程项目变更签证
造价工程师与业主工程管理部、施工单位进行联合测量确理单位、定，现场签证
每季度向业主工程管理部提交一次工程投资盈亏分析报告
业主工程管理部对总体和年度使用计划进行审核确认
造价工程师对投资项目目标进行跟踪检查，进行动态分析与调整
业主工程管理部根据工程造价动态分析报告，对总体投资目标进行动态调整
全过程管理人员配备情况表
全过程管理人员配备情况表
技术负责人：许英姿
项目负责人：林丹青
技术人员
技术人员．
技术人员
技术人员
技术人员
对审核内容，三方共审，形成初步审核结果
一级编制
业主工程管理部对监理审核过的工程量进行复核，
制、招标控制结算资料等价、对清单及招标控制价编制、确认
签字
审
对有异议项目进行进一步核对
形成编制及审核成果文件初稿
二级审核
造价工程师对监理、
核结果进行二级审核对形成的初步成果文件进行业主工程管理部审核过的工程量及业主工程管理部核实确认
一、造价咨询工作流程图
准备阶段实施阶段施工单位按要求提交已完工程计量报告，
向委托方提交所需资料清单依据（计算过程、断面图等）
接收编审资料并提供计量的。
编制工程造价咨询实施方案
熟悉合同、图纸、相关清单编监理在接到报告后按设计图纸核实已完工程量，认。
依据相关法规、文件、清单计价规范、定额进行编制、审核核实确
工程预结算工作流程图及工作表单(定稿)
工程预算工作流程图附件一：工程预算资料交接表工程预算资料交接表项目名称：编号：备注：上述资料均需提供原件，具体资料名称根据实际资料名称可做修改，具体资料要求详见管理办法第十四条。
填表说明：1、本表由工程等相关部门在提供资料阶段填写，随表提供预算所需各类资料。
2、委外预算编审时，资料的交接也使用本表。
附件二：主要材料、设备或分部分项工程清单主要材料、设备或分部分项工程清单填表说明：1、此表由工程等负责材料采购的部门提出该工程所需的主要材料、设备（或分部分项工程）需求，具体包括材料、设备品种、规格、品牌、市场价格（或分部分项工程市场价格），由预结算管理部门（人员）对清单内容进行预算估价后，构成附件一工程预算资料交接表的附表2、分部分项工程指土方、桩基础等分部分项工程。
附件三：预算编制说明预算编制说明预算编制说明应包括的内容如下：一、建设单位、工程名称二、本预算包含详细范围及界面：三、本预算未包含详细范围：四、预算编制的分项要求：按《XX集团房地产开发标准成本项目分类表》执行五、图纸依据：本预算书根据的施工图号图进行工程量计算。
六、计价办法：七、套用定额：八、取费标准：九、人工工资标准：十、主材及价格：十一、暂定项目的具体做法：十二、甲方限价材料及设备的价格表：十三、按独立费计入的项目：十四、其它事项（如施工组织设计、图纸有关事项说明）：编制部门（人员）（签章）：编制时间：年月日填表说明：1、上述内容根据预算的具体情况编写，可以根据实际情况补充应说明的内容。
2、本说明构成附件一工程预算资料交接表的附表附件四：工程预算承诺书工程预算承诺书公司：为规范工程造价管理，提高预算工作效率，控制工程预算误差比例，我公司对承包贵公司的所出具的预算承诺如下：我公司承诺本工程预算按照《长沙房产（集团）有限公司预结算管理暂行办法》执行，对该工程项目所编制的预算误差不超过预算审定金额的15%：1、如果15%＜（送审金额—预算审定金额）/预算审定金额≤20%时，我公司同意承担审减金额超过预算金额15%以上部分产生的审计费用；2、如果（送审金额—预算审定金额）/预算审定金额＞20%时，我公司同意承担全部审计费用。
工程造价咨询工作流程图
河南平原建筑工程造价咨询有限公司工程造价咨询工作管理流程本流程主要以结算审核业务为例，对其他类型造价咨询业务的实施流程，可参考进行。
工程造价咨询工作管理流程反映了公司各级人员在咨询工作中的基本岗位责任，明确了管理人员在为项目服务过程中，应该督查和指导的重点环节，规定了为保证工程造价咨询质量必须履行的基本控制程序，原则上，上一流程未履行，不允许进入下一流程。
一、签订业务委托约定书1.审核业务委托约定书，结合项目具体情况选用合同类型（格式范本合同、公司格式合同等）和完善合同内容。
2.业务委托约定书由公司经理或授权人与委托方沟通协商，由公司审查会签后签章，交委托方盖章后由办公室存档。
3.业务委托约定书一般一式四份，受托方和委托方各执两份。
4.议定并任命项目负责人。
二、审前会议并接收资料正式委托后，请委托方召开一次审前会议，也可与资料的交接工作一并进行。
1.了解招投标及合同签订情况、开竣工情况、工程发包方式、主要参建单位、过程中产生的争议情况、结算的申报审批情况、各方关注的重点问题等。
2.相互认识并建立联系，为后续审核工作提供方便；提请受托方指定一位熟悉项目的人员担任项目联络人，配合审核工作，协调参建各方，传递资料，介绍情况、交换意见。
3.结合审核项目具体情况编制填写《工程造价咨询所需资料清单》，提前送达委托方。
4.交接清单采用《工程资料移交清单》一式贰份，双方各执一份，作为归还资料的依据。
资料的交接需重点注意以下方面：1）一般不能直接接受承包单位任何资料，只通过委托方接收资料，其他渠道来源资料不作为审核依据。
2）需在移交清单中注明各承包单位的送审金额。
3）检查资料的完整情况，尽可能一次性将所需资料收集齐全。
4）交接时登记好接受资料的名称、份数或页数、接收时间，双方签字认可。
三、制定造价咨询实施方案实施方案一般由项目负责人编制，内容主要包括：1）工程概况：包括项目名称、委托方、主要参建单位、招投标情况（关注投标价及中标价）、合同价、送审结算价、发包方式、结算方式等；2）拟成立项目组人员计划；3）拟安排的人员分工；4）审核各个阶段的时间计划；5）审核方法及目的；6）审核时重点关注的问题。
成本管理流程图
1、成本规划编制与审批流程图
百度文库-好好学习.天天向上
百度文库-好好学习.天天向上
技术与施工图设计阶段
百度文库-好好学习.天天向上
2、概预算编制、审批流程图
百
度文库-好
好学习.天天向上
后续设计、招标、施工 3、设计变更成本审核流程
成本分析、对比・按时完成结算审核 4、现场签证成本审核流程
否
技术核定
是
V 2万
<5万
<10万
现场签证申请7
技术意见与批示
费用报价资料
纳入工程结算范围
工程部签发、分管副总批示
工程部现场初步核实工程量
成本、费用审核
总工办、成本部、工程部＜
客户等提出变更
工程部提出签证
承包商提出签证
其它提出变更
施工单位 总工办
成本部
丁‘现场签证单/
施工单位
工程部
分管副总
总裁
5、工程结算审核工作流程
否
具备结算条件?
是 否
资料真实完整?
是
竣工验收
证明
合同
结算书
招标图纸
竣工图纸
文件签收
复核意见
审批意见
批示意见
施工单位组编结算资料
结算审核报告
工程结算审核
分管副总审批
成本部经理复核
董事长批示
总裁审批
造价咨询单位
施工单位
成本部
审批意见
工程部
财务部工程部成本部施工单位。
工程造价管理：进度款的支付流程
工程进度款支付的规定
• (1)在计量结果确认后14天内，发包方应向承包商支付工程进度款，并按约定将应扣回的预付款扣回。
• (2)工程变更调整的合同价款、承包商的索赔款和其他条款中约定追加的合同价款，应与工程进度款同期支 付。
• (3)发包方超过约定时间不支付工程进度款，承包商可向发包方发出要求付款通知。发包方收到通知后仍不 能按要求付款，可与承包商签订延期付款协议，经承包商同意后可延期支付。延期付款协议应明确延期支 付的时间和从计量结果确认后第15天起计算应付款的贷款利息。
的工程量和应该得到的工程款报给发包方，发包方支付给承包商部分工程款的行为。工进度款支付流程图
工程进度款的支付流程
•
工程进度款是指在施工过程中，根据合同约定的结算方式，承包商按月进度或形象进度将已完成
的工程量和应该得到的工程款报给发包方，发包方支付给承包商部分工程款的行为。工程进度款的结算过
进度款的支付
工程进度款的支付流程
•
工程进度款是指在施工过程中，根据合同约定的结算方式，承包商按月进度或形象进度将已完成
的工程量和应该得到的工程款报给发包方，发包方支付给承包商部分工程款的行为。工程进度款的结算过
程是如下图所示。
图 工程进度款支付流程图
工程进度款的支付流程
•
工程进度款是指在施工过程中，根据合同约定的结算方式，承包商按月进度或形象进度将已完成
• (4)发包方不按合同约定支付工程进度款，双方又未达成延期付款协议，导致施工无法进行，承包商可停止 施工，由发包方承担违约责任。
THANKS
• (2)监理工程师收到承包商报告后7天内未计量，从第8天起，承包商报告中开列的工程量即视为被确认，作 为工程价款支付的依据。监理工程师不按约定时间通知承包商，致使承包商未能参加计量，计量结果无效。
工程造价部管理流程图
分包方准入控制流程图
工程造价—01
注：特例分包方指：1、甲方指定的分包方2、资证不全，所分包工程的专业性较强且工期紧急、不超过一个月施工期的分包方。
分包工程申请和分包方选择流程图
工程造价—02
分包合同签订和补充协议办理流程图工程造价—03
分包方考核、评价流程图工程造价—04
注：考核评价按《施工分包控制程序》中相应的《分包方考核评价表》认真执行，分出等级：优良、合格、基本合格、不合格四个等级。
公司按考核
结果推荐使用单位优先选择优良的分包方。
考核不合格的分包方按程序文件规定在公司范围内严禁使用，并在公司范围内公开监督。
分包工程突发事件管理流程图
工程造价—05
说明：
1、本流程所指分包工程突发事件是指：项目上分包方因各种原因引发的消极怠工、罢工、恶意讨薪等事件；分包工程出现严重质量、安全事故；因分包方原因不能满足分包合同、公司质量-环境-职业健康安全管理体系或顾客要求等。
分包工程预结算流程图
工程造价—06
计划统计工作流程图工程造价—07
工程成本降低率指标测算流程图工程造价—08。
工程部管理制度流程图 公司工程部管理制度
工程部管理制度流程图公司工程部管理制度第一部分工程管理部（土建）工作流程图一、设计变更方案及费用审查流程图二、变更设计方案及费用审查流程图三、预算外签证审查流程图四、重大方案变化审查流程图五、工程进度款支付审批程序六、工程竣工结算程序七、工程质量管理流程图质量控制流程八、开工手续审核流程图九、单位工程竣工验收流程图第二部分工程管理部规章制度一、工程管理制度第一条为规范呼伦贝尔能源公司基建工程施工管理，使基建工程管理有章可循，有据可依，特制定本制度。
第二条单位工程开工报告审批。
单位工程正式开工前，施工单位必须提交书面开工报告（依据呼伦贝尔能源公司统一制定的格式），在工程管理部审核后，报领导批准。
凡是未经批准开工的工程，施工单位不得擅自开工，否则后果自负。
第三条施工单位进场。
施工单位应按照呼伦贝尔能源公司的要求，及时组织进驻施工现场。
进场前，施工单位必须按照呼伦贝尔能源公司规划提出临时设施申请报告，经呼伦贝尔能源公司审批后，施工单位应按照临时设施申请报告批准内容执行，不得随意增加内容和数量。
若确实需要增加临时设施的内容和数量，需提出申请报告报批。
第四条施工组织设计审核。
施工单位承建工程，必须按照有关规定编制施工组织设计（一式五份），报工程部、监理、甲方代表及相关部门审查批准后执行。
如有较大问题，应返回施工单位重新编报，时间限制在三天之内完成。
第五条设计交底和施工图会审。
工程项目开工前必须进行设计交底和施工图会审，由工程部负责组织使用部门、设计院、监理单位、施工单位及相关部门，召开设计交底和施工图会审会议。
解决施工单位、监理单位和施工管理人员提出的问题，设计单位对所有问题必须给出书面答复。
第六条工程协调会制度。
为保证工程中有关问题得到及时协调和解决，由工程管理部（土建）门组织，定时召开工程协调会。
协调和解决设计、施工中存在的问题；施工接口及交叉作业的有关问题；工程进度、质量、安全文明施工等问题；总平面布臵及其它涉及工程的有关问题。
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部门 阶段
公司主 管领导
分包方准入控制流程图
工程部 部长
工程造价部 预结算科
工程造价—01
工程部
各项目部
科长受理
推荐拟准入 的分包方
分
包
方
正
常
准
审批
入
审批
主
提供分包方资证原
管
件和加红章复印件
科
资料、主要管理人
员
员执业资格证书复
审
印件、特殊工种复
验
印件等
不
合
合
格
格
科长复核
分包方 补充资料
颁发“施工生 产准入证书”
分包方准 入通过
分包方 例外准入
审批
核准 放行
科长受理 落实情况
特例分包方
一次准入
分包方准入通过
注：特例分包方指：1、甲方指定的分包方 2、资证不全，所分包工程的专业性 较强且工期紧急、不超过一个月施工期的分包方。
1/9
部门 阶段
总经理
分包工程申请和分包方选择流程图
主管领导
公司工程管 理部
工程造价部 预结算科
工程造价—02
项目经理
项目 合同预算部
提分包出 申请
审
审批分
批
包申请
工程
分包
申请
阶段
受理 审核
项目经 理签字
项目 合同 预算 部主 管领 导签 字
审批结 果反馈
准备招标文件或重新申请
分包方 选择、确定
阶段
审核分包方 信息
据工程性质 预选分包方
配合经营管理部 准备招标文件
选择参与投标 合格分包方
办理分包方 安全准入证
公开招标 或议标确 定分包方
签合同
合同交底及合 同执行
2/9
部门 阶段
公司主 管领导
主管 领导 审核 主要 条款
分包合同签订和补充协议办理流程图
工程造价部
部长
预结算科
项目经理
工程造价—03
项目 合同预算部
部长 审核 条款
起草 合同
项目总经及项目经 理审核合同条款
项目合同预算部配合预 结算科起草合同
合同条款 修改确定
分包方法人或其委托代理人 签字，盖合同专用章
分包
合同
签订
备案
审批
阶段
预结 算科 审核
盖章
合同生效
登记建档备案 上报相关部门
项 目 经 理 签 字
金
安 全 生 产 风 险 抵 押
组 织 分 包 方 交 纳
备齐分包合同、法人授权委托书、 有效的施工生产准入证、安全合
同、承诺书等备查
补充
审批
协议
办理
阶段
合同 原则 内审 批
审核 起草补充
协议
按分包合同 程序办理
3/9
提出签订补充协议申请 配合预结算科起草补充协议
补充协议执行
部门 阶段
日常 管理 阶段
月、季 考核 评价 阶段
季度考核 结果公布
阶段
项目部
建立项目分包 方管理台帐 对分包方日常教 育、检查、监督 每月考核分包方
填写分包方考核评价表
每季度考核分包方
填写分包方考核评价表
分包方考核、评价流程图
工程造价部
预结算科 建立公司分包方管理台帐
预结算科 对分包方日常检查、监督
对分包方进行季度考核评价 表
部长审核
汇总分包方考核评价表
发布季度分包方考核结果
工程造价—04 公司其它职能部门（工程、
安全、质量、总工办）
建立公司分包方管理台帐
对分包方日常检查、监督
对分包方进行季度考核评价 表
部长审核
注：考核评价按《施工分包控制程序》中相应的《分包方考核评价表》认真执行，分出等级：优良、合格、基本合格、不合格四个等级。
公司按考核 结果推荐使用单位优先选择优良的分包方。
考核不合格的分包方按程序文件规定在公司范围内严禁使用，并在公司范围内公开监督。
4/9
部门 阶段
突发 事件 调查 阶段
考核 评价 阶段
分包工程突发事件管理流程图
项目部
项目部对自身实施的分 包进行事件调查 写出书面调查情况报告
对事件进行核实 确认情况属实
工程造价—05 工程造价部
把分包方考核为不合格 列为不合格分包方申请
核实情况的属实性 主管领导审核
列入公司不合格分包方台帐
分包 方清 退阶 段
接收清退通知 将分包方清退出场
预结算科 下发分包方清退通知
说明： 1、本流程所指分包工程突发事件是指：项目上分包方因各种原因引发的消极怠
工、罢工、恶意讨薪等事件；分包工程出现严重质量、安全事故；因分包方 原因不能满足分包合同、公司质量-环境-职业健康安全管理体系或顾客要求 等。
5/9
部门 阶段
基础 资料 审核 阶段
项目部 合同预算部
分包工程预结算流程图
项目经理
工程造价—06
工程造价部
预结算科
部长
主管领导
分包合同备案
分包合同备案
组织分包方 预算编制
审核、备案
备案
分包方编制月 报量
施
工
过
程
合同预算部
阶
初审
段
备案
审核 批准
审核 批准
备案
审核 批准
审核 批准
分包方编制
竣
竣工结算
工
结
算
合同预算部 初审
阶
段
分包方确认
项目部接收 备案
审核 批准
审核 批准
备案
6/9
审核 批准
审核 批准
计划统计工作流程图
部门
阶段
公司主管领导
审
制定
批
计划
阶段
工程造价部
部长
计统科
审核 调整 计划
根据集团和 公司的总体 发展速度，结 合各项目的 上报情况拟 定公司经营 指标计 划
下达经营 计划指标
工程造价—07
各项目部
拟定本 单位经 营计划
落实
审阅
计划
阶段
审批 同意
汇总公司统计 预报
落实计划执 行情况
汇总并送公 司统计报表
对公司下达的 计划进 行分解
每月 15 日落实 计划完成情况
每月 20 日统计 月完成情况
公司综合统计月报表
调整 和
确保 计划 阶段
审批
审核确 定调整 方案
制定管理改进 措施,拟定调整
计划草案
下达调整 计划
检测计划出现较大偏差时， 调整计划
执行公司调整计划
采取措施确保计划完成
7/9
部门 阶段
公司主管 领导
工程成本降低率指标测算流程图
工程造价部
部长
预结算科
工程造价—08
公司各项目部
参加承包部组织的合同交底
发出测算通知
收集工程地各 种信息指标
测算 阶段
审批 签发
执行 与
改进 阶段
审批 签发
复审确 定，或 提出修 改意见
复审确 定，或 提出修 改意见
整理项目部测 算资料，根据合 同及项目反馈 资料审核项目
部测算情况
整理项目部各种信息、 合同价款\与项目各部门 进行沟通,进行指标测算
初审确定，或提 出修改意见
归档、下达
执行、分 解指标、 组织实施
跟踪执行 情况
跟踪落 实分析 偏差对 重大偏 差提出 修改意 见
分析 偏差 提出 改进 措施
核实情况，初审 修订的指标
8/9
过程控制、出 现偏差分析原 因书面反馈
采取措 施，确 保指标 实现
9/9
。