建立组织能力_中欧工商管理学院
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
18-Jun-10
�
组织能力分析
所需的关键组织能力:
组织能力:为了建立这些关键组织能力,我们部门/单元目前三条支 柱的具备情况如何? 问题
我们员工多大程度具备所需 的知识,技能和素质?
评分 (1-10)
提升方法
员工能力
员工思维
我们员工多大程度具备所需 的心态,价值观和行为?
员工治理
我们公司是否具备合适的组 织设计,流程和信息系统?
18-Jun-10
应用案例: 应用案例:三星电子
奖励创新 容忍失败 惩罚拒绝创新者
员工思维模式
创新
员工能力 员工治理方式
高度授权 跨部门虚拟团队 新产品开发流程 知识交流和管理平台
18-Jun-10
领先的技术能力 创意,开放,冒 险,自信……
速度制胜观念/作风 KPIs:周期,周转 员工思维模式
组织能力 创新,速度和全球化 创新 速度,定制 质量,低成本 低成本,速度,快乐 以客户为中心 低成本,服务
2.如何建立所需组织能力?
愿不愿意? 员工思维模式
会不会? 员工能力
组织能力
容不容许? 员工治理方式
18-Jun-10
常用管理工具
(仅供参考)
员工能力
胜任力模型 人才库存盘点 外聘人才 培养人才 留住人才 借用人才 解雇绩效落后者 重新部署 360度反馈 经理人培训 轮岗/工作分配 继任计划 与研发实验室建立 合作伙伴关系 外包
能从上而下, 能从上而下,建设各层 级强而有力的领导人才, 级强而有力的领导人才, 以支持组织的转型和成 长
不存在任何CEO继任问题 在多个级别上建立充裕的储 备干部(3对1) 最大的CEO出口商 GE的领导人才享有品牌价值
18-Jun-10
掌握变革机遇,发动 一波又一波的战略成 长和转型
在20年时间内取得令 人瞩目的业绩成果
GE的领导者是通过以下途径教导他人的: 的领导者是通过以下途径教导他人的: 的领导者是通过以下途径教导他人的
-个人的角色模范作用:客观务实地面对现实,制订对应的战略措施,促使 变革执行 -把每一个场合和机会变为彼此学习的机会(战略计划,预算审核,C会 议……)
创造彼此教学相长的平台(比如: 创造彼此教学相长的平台(比如:交流成功故事和 最佳实践) 最佳实践)
建立组织能力 确保战略实施
杨国安 教授
中欧国际工商学院 美国密歇根大学商学院
18-Jun-10
基本前提
企业成功=战略×组织能力
18-Jun-10
何谓组织能力? 何谓组织能力?
组织能力=竞争力DNA
(为客户创造价值,超越竞争对手,可持续,深植于组织而非个人)
18-Jun-10
从战略到能力建设
1.为了实施新的经营战略,我们需要具备哪些组织能 力?
韦尔奇时代GE所产生的 韦尔奇时代 所产生的CEO 所产生的
公司
3M Home Depot Albertson's Polaris TRW/Honeywell Allied Signal/Honeywell SPX General Dynamics Calpine Conseco Stanley Works Pentair lomega Primedia Great Lakes Chemical Intuit Terra Lycos Comdisco Owens Corning
18-Jun-10
Байду номын сангаас
员工思维模式
领导层以身作则 沟通 平衡记分卡 KPI设计及实施 新的核心价值观 新绩效标准 客户满意度调查 利润中心/成本中心 浮动薪酬 激励计划/季度奖 股票期权 股票颁发 认可与表彰 晋升标准 末位淘汰(最差的5%)
员工治理方式
流程再造 六西格玛 跨部门合作 项目经理 重要客户经理 组织重组 组织扁平化 授权 学习型组织 客户导向组织 矩阵式管理 岗位职责修订 知识管理 客户关系管理(CRM) 企业资源规划(ERP)
18-Jun-10
CEO
Jim McNerney Bob Nardelli Larry Johnston Tom Tiller Dave Cote Larry Bossidy John Blystone William Anders Peter Cartwright Gary Wendt John Trani Randy Hogan Bruce Altertson Tome Rogers Mark Bulriss Steve Bennett Joanquin Agut Norman Blake Glenn Hiner
GE人才发展的成功秘诀 人才发展的成功秘诀
为什么GE可以发展出如此 多的世界级领导者,而其它 大型公司纵然投入了巨大的 资源也无法做到呢?
18-Jun-10
人才发展的架构模块
高层领导的哲学 和参与 克罗顿维尔 及培训项目
常见错误 靠人力资源部门驱 动,缺乏领导的支持 与投入 靠领导者驱动,缺 乏基本的人力资源架 构 以经验为本的人才 发展,缺乏系统性的 培训支持 为了培训而培训, 与实务脱节
- 这是一个非常关键的决策,因为组织能力是整合内部资源的焦点.
18-Jun-10
一些范例
公司 三星 3M 戴尔 丰田 西南航空 花旗 沃尔玛
18-Jun-10
战略 通过"数字化整合"快速增 长 通过多元化经营驱动增长 与主要客户建立密切关系 质量领先 短途,高频率的旅客 为全球客户提供解决方案 客户价值
速度
员工能力 员工治理方式
专业能力 团队合作,自信, 行动导向,冒 险……
18-Jun-10
扁平组织 高度授权 重要流程再造 信息反馈和管理
包容性文化 跨文化信任与尊重 本地与全球利益考量
员工思维模式
全球化
员工能力 员工治理方式 全球资源网络 全球组织架构 重要流程整合 全球信息平台
全球领导能力 海外人才吸引和保留 全球人才调动
课堂之外的"课 堂"
识别/获取领导人才的基础架构
18-Jun-10
以领导者为老师
在GE,教导和领导是不可分割的 ,
-领导者的功能就是通过他人完成工作→改变人们的思维模式,帮助他们 看到以前没有看到的机会/危机,激励他们采取行动(而不是简单地发布 命令,进行控制) -韦尔奇利用在克罗顿维尔的教学发动GE的变革
18-Jun-10
人才培养战略
面对公司成长/转型需求,公司应如何快速,有效 且系统地培养关键人才?
①感鸭子上架→边做边学 ②专业式计划→加速培养,弥补人才需求缺口 ③储备式供应→不断发掘高潜力人才(pipeline),提前培 养所需人才(pool)
18-Jun-10
GE:世界级的人才发展「工厂」 :世界级的人才发展「工厂」
�
组织能力分析
所需的关键组织能力:
组织能力:为了建立这些关键组织能力,我们部门/单元目前三条支 柱的具备情况如何? 问题
我们员工多大程度具备所需 的知识,技能和素质?
评分 (1-10)
提升方法
员工能力
员工思维
我们员工多大程度具备所需 的心态,价值观和行为?
员工治理
我们公司是否具备合适的组 织设计,流程和信息系统?
18-Jun-10
应用案例: 应用案例:三星电子
奖励创新 容忍失败 惩罚拒绝创新者
员工思维模式
创新
员工能力 员工治理方式
高度授权 跨部门虚拟团队 新产品开发流程 知识交流和管理平台
18-Jun-10
领先的技术能力 创意,开放,冒 险,自信……
速度制胜观念/作风 KPIs:周期,周转 员工思维模式
组织能力 创新,速度和全球化 创新 速度,定制 质量,低成本 低成本,速度,快乐 以客户为中心 低成本,服务
2.如何建立所需组织能力?
愿不愿意? 员工思维模式
会不会? 员工能力
组织能力
容不容许? 员工治理方式
18-Jun-10
常用管理工具
(仅供参考)
员工能力
胜任力模型 人才库存盘点 外聘人才 培养人才 留住人才 借用人才 解雇绩效落后者 重新部署 360度反馈 经理人培训 轮岗/工作分配 继任计划 与研发实验室建立 合作伙伴关系 外包
能从上而下, 能从上而下,建设各层 级强而有力的领导人才, 级强而有力的领导人才, 以支持组织的转型和成 长
不存在任何CEO继任问题 在多个级别上建立充裕的储 备干部(3对1) 最大的CEO出口商 GE的领导人才享有品牌价值
18-Jun-10
掌握变革机遇,发动 一波又一波的战略成 长和转型
在20年时间内取得令 人瞩目的业绩成果
GE的领导者是通过以下途径教导他人的: 的领导者是通过以下途径教导他人的: 的领导者是通过以下途径教导他人的
-个人的角色模范作用:客观务实地面对现实,制订对应的战略措施,促使 变革执行 -把每一个场合和机会变为彼此学习的机会(战略计划,预算审核,C会 议……)
创造彼此教学相长的平台(比如: 创造彼此教学相长的平台(比如:交流成功故事和 最佳实践) 最佳实践)
建立组织能力 确保战略实施
杨国安 教授
中欧国际工商学院 美国密歇根大学商学院
18-Jun-10
基本前提
企业成功=战略×组织能力
18-Jun-10
何谓组织能力? 何谓组织能力?
组织能力=竞争力DNA
(为客户创造价值,超越竞争对手,可持续,深植于组织而非个人)
18-Jun-10
从战略到能力建设
1.为了实施新的经营战略,我们需要具备哪些组织能 力?
韦尔奇时代GE所产生的 韦尔奇时代 所产生的CEO 所产生的
公司
3M Home Depot Albertson's Polaris TRW/Honeywell Allied Signal/Honeywell SPX General Dynamics Calpine Conseco Stanley Works Pentair lomega Primedia Great Lakes Chemical Intuit Terra Lycos Comdisco Owens Corning
18-Jun-10
Байду номын сангаас
员工思维模式
领导层以身作则 沟通 平衡记分卡 KPI设计及实施 新的核心价值观 新绩效标准 客户满意度调查 利润中心/成本中心 浮动薪酬 激励计划/季度奖 股票期权 股票颁发 认可与表彰 晋升标准 末位淘汰(最差的5%)
员工治理方式
流程再造 六西格玛 跨部门合作 项目经理 重要客户经理 组织重组 组织扁平化 授权 学习型组织 客户导向组织 矩阵式管理 岗位职责修订 知识管理 客户关系管理(CRM) 企业资源规划(ERP)
18-Jun-10
CEO
Jim McNerney Bob Nardelli Larry Johnston Tom Tiller Dave Cote Larry Bossidy John Blystone William Anders Peter Cartwright Gary Wendt John Trani Randy Hogan Bruce Altertson Tome Rogers Mark Bulriss Steve Bennett Joanquin Agut Norman Blake Glenn Hiner
GE人才发展的成功秘诀 人才发展的成功秘诀
为什么GE可以发展出如此 多的世界级领导者,而其它 大型公司纵然投入了巨大的 资源也无法做到呢?
18-Jun-10
人才发展的架构模块
高层领导的哲学 和参与 克罗顿维尔 及培训项目
常见错误 靠人力资源部门驱 动,缺乏领导的支持 与投入 靠领导者驱动,缺 乏基本的人力资源架 构 以经验为本的人才 发展,缺乏系统性的 培训支持 为了培训而培训, 与实务脱节
- 这是一个非常关键的决策,因为组织能力是整合内部资源的焦点.
18-Jun-10
一些范例
公司 三星 3M 戴尔 丰田 西南航空 花旗 沃尔玛
18-Jun-10
战略 通过"数字化整合"快速增 长 通过多元化经营驱动增长 与主要客户建立密切关系 质量领先 短途,高频率的旅客 为全球客户提供解决方案 客户价值
速度
员工能力 员工治理方式
专业能力 团队合作,自信, 行动导向,冒 险……
18-Jun-10
扁平组织 高度授权 重要流程再造 信息反馈和管理
包容性文化 跨文化信任与尊重 本地与全球利益考量
员工思维模式
全球化
员工能力 员工治理方式 全球资源网络 全球组织架构 重要流程整合 全球信息平台
全球领导能力 海外人才吸引和保留 全球人才调动
课堂之外的"课 堂"
识别/获取领导人才的基础架构
18-Jun-10
以领导者为老师
在GE,教导和领导是不可分割的 ,
-领导者的功能就是通过他人完成工作→改变人们的思维模式,帮助他们 看到以前没有看到的机会/危机,激励他们采取行动(而不是简单地发布 命令,进行控制) -韦尔奇利用在克罗顿维尔的教学发动GE的变革
18-Jun-10
人才培养战略
面对公司成长/转型需求,公司应如何快速,有效 且系统地培养关键人才?
①感鸭子上架→边做边学 ②专业式计划→加速培养,弥补人才需求缺口 ③储备式供应→不断发掘高潜力人才(pipeline),提前培 养所需人才(pool)
18-Jun-10
GE:世界级的人才发展「工厂」 :世界级的人才发展「工厂」