建立组织能力_中欧工商管理学院
从组织能力到学习地图
从组织能力到学习地图战略的错误可以导致公司的失败，但战略的正确却不能保证公司的成功。
这是为什么？其中的关键在于组织能力。
企业是什么？这个看起来几乎不是问题的问题，其实是个大问题。
经济学家科斯就是因为对这个问题的回答而获得了诺贝尔经济学奖，他认为企业是一种和“市场”相补充的资源配置机制。
管理学家德鲁克对这个问题也进行了深入思考，他认为：企业是承载使命、责任、目标的一种组织体系。
战略学家波特也提供了他的答案：企业是一个价值链，并在价值链支持下形成了某种战略定位。
对基本概念或低级问题的无限拷问，总能成就大师。
这些伟大的思考给了我们无尽的启明，但是并不意味着我们可以停下探索的步伐。
现在，也许是到了需要凯洛格给出答案的时候！凯洛格认为，企业是一种能力组合，这种能力组合在本质上决定了企业与企业之间的差异，在根本上决定了企业与企业之间的强弱。
在2007年世界500强排行榜中，美国零售大王沃尔玛公司卷土重来，以3511.39亿美元的年营业收入再度跃居榜首。
沃尔玛公司的成功秘诀是什么呢？比较可信的研究结论是沃尔玛“天天低价”的竞争优势。
但是，“天天低价”说起来容易，做起来却很难，沃尔玛是如何做到的？我们需要追问的是为什么只有沃尔玛公司的成本结构能够低到可以承受“天天低价”？躲藏在“天天低价”背后的东西又是什么？这也许才是真正有价值的思索。
一个企业的成功是由竞争优势所驱动的，“天天低价”正是沃尔玛的竞争优势。
竞争优势是“果”，其“因”正是核心的组织能力，企业一旦发展出了核心组织能力，就容易获得竞争优势。
最新的研究表明，上述诸多问题的答案是：沃尔玛将“直驳”(cross-docking)作为公司的核心能力。
每天有119个国家的5千万人光顾麦当劳的31000家餐厅。
人们涌向麦当劳快餐店，不仅仅因为喜欢吃汉堡，而更是在用餐过程中的一种“麦当劳体验”。
很多企业可以快速模仿麦当牢的店面布置、推出类似食品，但却很难复制麦当劳的组织能力，而这才是麦当劳的核心竞争力，并非汉堡和薯片。
组织能力杨三角
愿不愿意
员工能力
员工会做不等于愿意做，因此组织能 力的第二个支柱就是员工的思维模式， 让大家每天在工作中所关心、追求和 重视的事情与公司所需的组织能力匹 配。
组织能力
容不容许
员工具备了所需的能力和思维模式 之后，公司还必须提供有效的管理 资源和制度支持才能容许这些人才 充分施展所长，执行公司战略。
员工思维 模式
方式：
ห้องสมุดไป่ตู้
内建（内部培养） 外购（外部招聘） 解雇（淘汰不胜任的人才） 留才（保留关键人才） 外借（借用外部人才）
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员工思维模式 Ⅰ. 什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？ Ⅱ. 如何建立和落实这些思维模式和价值观？
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1、确定理想员工的思维模式 2、审核现存员工思维模式 3、制定思维模式的变革战略 关键点：危机感的建立、高级主管以身作则、全面系统的考虑、耐心和恒心
员工能 力
生产部门
企业文化
员工思 维模式
组织 能力
员工治 理模式
有法可依
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结束!
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组织能力的杨三角
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5W2H
WHAT WHY WHEN WHERE WHO HOW (TODO MUCH)
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what
组织能力 一个组织（企业）能够达到目标的能力，反应在企业组织的经 营活动的效率和效果上。
组织能力的杨三角 创始人：杨国安 世界杰出华人管理大师之一 中欧国际工商学院人力资源管理教席教授 曾担任宏基集团全球高级主管
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员工治理模式
组织能力的杨三角--导读
《组织能力的杨三角》Organizational CapabilitySecrets of Sustainable Business Success 杨国安著企业成功的关键在于有正确的战略和与之相匹配的组织能力。
纵观中国企业30多年的发展，有的企业成功地在中国市场成为行业的领袖，继而走向全球，成为在全球舞台上引人注目的中国力量。
而有的企业虽然能在短时间内凭借财务或营销上的技巧吸引众多眼球，却难以保持基业长青，最终只是昙花一现，迅速走向衰败。
这些成功企业和烟花企业的关键差别在于组织能力。
作者在本书中结合中外企业的案例，深入阐述了中国企业应如何打造组织能力，以取得可持续成功。
本书共有10章，将分别讲述有关组织能力的内容。
第1章先分析当今中国企业在这个历史契机下所面临的机遇与挑战，从而说明组织能力建设的迫切性。
第2章介绍组织能力的内涵与建设。
第3-9章讲述如何打造组织能力的3个支柱：员工能力（第3-6章）、员工思维模式（第7章）、员工治理方式（第8-9章）。
第10章指出中国企业如何实现经营战略和组织能力的跨越，成为世界级企业。
杨国安教授，中欧国际工商学院菲利普人力资源管理教席教授。
他曾任宏碁集团的组织变革和领导力发展工作。
目前为多家公司的独立董事，并先后担任腾讯科技、阿里巴巴、TCL-汤姆逊等公司的高级顾问。
杨国安教授主要研究战略性人力资源管理、组织能力建设以及华人企业全球化等问题。
组织能力的杨三角是杨国安教授多年来结合学术理论和企业实践，自主开发形成的组织分析和诊断框架，是系统地提升企业软实力和团队战斗力的管理工具。
在密歇根大学、宏碁标杆学院和中欧国际工商学院的十多年教学中，这一理论框架和工具在成千上万的高管培训中，一次次被大家认可。
组织能力的“杨三角”在实践中，实现了快速成长、扭亏为盈或战略转型，尤其一提的是宏碁和腾讯这两家企业，尤其取得了良好的效果。
这本书中的思路和工具为众多企业家、高层主管、部门经理和人力资源从业人员提高了切实的帮助。
中欧商学院战略和竞争讲义
中欧商学院战略和竞争讲义中欧商学院是一所享有盛誉的商学院，其战略和竞争力是保持其领先地位的关键。
战略是整个组织的长期目标和动作方案，而竞争力则是企业在市场上的能力和优势。
本文将重点探讨中欧商学院的战略并分析其竞争力。
首先，中欧商学院的战略是以全球化为导向的。
随着全球经济的融合和国际竞争的加剧，商学院必须适应这一环境，并为学生提供国际视野和全球经验。
中欧商学院与一流的欧洲商学院合作，为学生提供从欧洲到中国的全球化学习机会。
这种全球化的战略不仅满足了学生的需求，也增强了学院在国际商业教育领域的声誉。
其次，中欧商学院的战略是以合作为基础的。
商学院必须与政府、企业和其他机构建立合作关系，以提供更好的教育和培训服务。
中欧商学院与一些知名企业建立了紧密的合作关系，如合作开设双硕士项目。
这种合作不仅为学生提供了实践经验，也帮助商学院更好地了解企业的需求，从而调整课程内容和教学方法。
再次，中欧商学院的战略是以创新为核心的。
商学院必须不断更新课程内容和教学方法，以适应快速变化的商业环境。
中欧商学院致力于通过创新教学方式和先进技术手段提高学生的学习体验和能力。
例如，商学院在课程中引入了在线学习和远程教育，以满足学生的时间和空间需求。
此外，商学院还积极开展研究活动，推动知识产权保护和商业创新，为商学院提供更多的竞争优势。
最后，中欧商学院的竞争力主要体现在以下几个方面。
首先，商学院优秀的师资队伍是其竞争力的重要组成部分。
商学院教师具有丰富的实践经验和深厚的学术背景，能够为学生提供高质量的教育和培训。
其次，商学院与知名企业的合作关系为学生提供了实践机会和就业前景。
第三，商学院拥有先进的教学设施和资源，提供良好的学习环境和支持。
最后，商学院的声誉和国际认可度是其竞争力的重要因素。
商学院多次获得国际认证机构的认可，并与全球知名商学院合作开展研究和教学项目。
综上所述，中欧商学院的战略是全球化、合作和创新的。
其竞争力主要体现在师资队伍、合作关系、教学设施和声誉方面。
工商学院课程体系（2015）中欧国际
工商学院课程体系（2015）中欧国际中欧国际工商学院课程体系（2015）领导力01.建设高效团队：高效团队的三大特点、团队发展的四个阶段与管理对策、奠定高效团队的基础、打造团结协作的团队、提升团队绩效：评估与授权、02.管理风格：不同的独立性，不同的管理方式、运用正确的管理方式帮助员工进步、采用不同的管理方法处理棘手谈话、03.愿景与领导力：何谓愿景？、创造你的愿景、何谓领导力？、如何让愿景变得具体可行？、为实施愿景做准备、员工价值观与积极性管理、让你的团队接受愿景、04.新官上任：管理员工的七种期望、审视你的管理角色、诊断你的团队、了解你的团队、在新管理岗位上取得成功的黄金法则、05.人际争端管理：冲突的产生过程、用DESC法缓解紧张关系、人际危机处理、识破人际冲突中的有害游戏、06.横向管理：何谓横向管理？、培养合作行为、提升在非等级关系中的领导力、让发言更有说服力、人际关系网、07.注重多样性：利用多样性创造更好的业绩、你是否已为多样性做好了准备？、在日常工作中实施多样性原则、管理多样性、08.跨文化管理：认识文化差异、文化对人的影响、文化对组织以及工作方式的影响、在跨文化环境中工作的六大胜任力、在跨文化环境中建立信任、跨文化环境中的远距离交流、09.群策群力解决问题：便条法：人人参与大型会议、高效会议的三种方法、领导头脑风暴会、10.授权：什么是授权？、授权的最佳方法是什么？、监督授权、如何处理出错的授权任务？、11.管理变革：认识你的变革项目、选择合适的变革战略、变革项目的组织、变革中的沟通、动员你的团队支持变革、支持团队成员完成变革、日常变革指导、变革领导中的道德问题、了解参与者的不同立场、12.建设性冲突管理：认识人际争端的六个阶段、解析“斗争型”的三种基本角色、如何在争端的不同阶段改善人际关系、主动管理冲突的四部曲、13.成功组织中的领导力：有效决策7步法、建立正确的领导思维方式、识别和管理员工的个人文化差异、了解团队角色，打造和谐团队、有效的跨部门管理、高效团队的特征、团队建设的不同阶段与管理方式、使用7S框架建设协调一致的组织、巧用薪酬体系，强化员工行为、关键需求——有效激励的突破口、运用SMART法制定恰当的目标、使用P.L.A.N.法提升执行力、自我管理01.管理沟通：使用同理心加强理解与合作、提升领悟力、管理你的提问、高效论证、非语言沟通、通往成熟沟通之路、02.培养你的情商：什么是情商？、了解并更好地控制情绪、如何控制你的情绪？、03.提升说服力：用头脑风暴法寻找论据、让你的论据更有力、让人说“是”的问题、如何提出让人说“是”的问题？、如何应对异议？、04.有效的会议：准备会议：CPA法、如何从开始掌控会议？、如何高效地开会？、如何结束会议？、05.压力管理：什么是压力？、压力分析和评估、如何应对经理人的典型压力？、如何应对变革带来的挑战？、06.基础沟通工具：确定不同的沟通风格、什么是“感知滤镜”？、影响沟通的各种因素、积极倾听、如何表现同理心？、让论证更有力、提问的诀窍、复述的威力、07.时间管理：分析工作安排和首要任务、找出浪费时间的因素、使用计划和备忘工具、如何处理日常干扰？、怎样对付“麻烦精”？、08.培养自信心：何谓自信心？、如何提出请求和表达拒绝？、如何在困境中保持自信？、09.有效的公开演讲：准备公开演讲、掌握演示工具、吸引并抓住听众的注意力、使用辅助信息提高沟通的影响力、建立沟通的默契并且提高影响力、沟通-与你的员工建立联系、10.提高你的每日效率：提高记忆力、如何有效地做笔记？、如何利用电子邮件更好地沟通？、11.高效管理你的时间：提高时间的效能、使用阿尔卑斯山法制定日计划、如何处理日常干扰、电子邮件处理高手、人力资源管理01.职场好教练：如何成为一名出色的导师、今天，你授权了吗？、如何避免授权的常见误区、如何运用授权培训员工、帮助员工进行职业发展管理、根据员工类型选择教练风格、做员工的“情商教练”、02.组织能力建设的杨三角：企业持续成功方程式、建设组织能力三步曲、用杨三角打造组织能力、借助能力模型确定员工能力、招聘人才的4S法、搭建人才培养的小房子、留住人才的三大关键、如何科学地淘汰C类员工、三步法塑造员工思维模式、让组织架构助力员工治理、用“无边界组织”优化员工治理、因企而异的组织能力建设、03.当好临时培训师：如何为培训做准备？、组织培训的过程、有效地运用培训技巧、如何开展培训？、根据不同的学员类型开展培训、04.员工激励：确定员工的动力、如何处理士气低落的情况？、如何用V.I.E 体系激励员工？、05.评估你的员工：年度评估面谈：烦人的任务还是建设性的机会？、成功进行年度评估面谈的四大黄金法则、如何进行评估面谈？、如何处理评估面谈中的困境？、如何监督和指导目标的完成？、如何使用SMART法制定恰当的激励性目标？、06.经理人教练：管理中的心理学、如何提高教练能力？、何时教练？何时管理？、07.成功进行员工面谈：成功进行职业发展面谈、处理违规员工、如何讨论糟糕的绩效？、如何祝贺和夸奖员工？、08.招聘：如何准备经理人招聘面试？、如何进行经理人招聘面试？、如何结束招聘面试？、09.拓展员工技能：胜任力与团队技能发展、应需而变拓展团队技能、通过培训提升员工技能、通过授权培养技能、一对一教练法：GROW法、变日常工作为培训、提供建设性反馈、10.有效的激励：发掘激励的动因、五招激励士气低落的员工、制定综合性的激励方案、善用奖惩激励员工、11.发展员工技能：在日常工作中创造培训机会、如何成为一个教练型经理人、如何提高员工胜任力、通过建设性反馈帮助员工进步、12.成功的招聘：明确用人需求、做好面试前的准备、行为事例法、面试中的提问、做出正确的选聘决定、销售与市场01.突破你的营销思维：市场营销R&D、市场营销的4PC、管理客户满意度、创造优质客户、你所未想到的市场细分法、如何发挥品牌的力量、定价策略、营销中的数学、如何做出好广告？、掌握渠道中的支配力、管理你的价值链、新技术时代的市场营销、02.市场营销基础：何谓市场营销？、市场调研、消费者行为、市场细分、03.市场营销：营销组合、消费者的购买决策、市场调研、市场细分、市场定位、04.销售技能精华：成功销售的基本原则、如何准备销售会谈？、做好初访开场白、发现客户的需求与动机、如何有力地说服客户？、处理客户异议、向签单冲刺、05.成功的谈判：确定和完善你的谈判风格、避免讨价还价、成功谈判之道：双赢法、谈判准备十步曲、在谈判中保持良好的合作关系、06.顾问式销售：SPIRAL法：深入了解潜在客户、发掘客户的潜在需求、将潜在需求转化成明确需求、通过实例学习如何推销大项目、关注客户的期望结果、采用恰当的销售说辞、07.准确定位你的营销组合：何谓营销组合？、产品分析、定价策略、分销的理念、营销传播基础、广告基础、08.确定和执行市场战略：选择正确的产品定位、营销审计、确定市场战略、制定市场计划、财务与会计01.财务会计基础：财务管理入门、什么是资产负债表？、什么是损益表？、什么是现金流量表？、财务报表分析、02.公司财务：公司财务的三大支柱、衡量利润率、评估财务平衡、分析流动性、估值基础、利用财务杠杆进行管理、日常财务管理、03.管理会计基础：衡量价值创造的ROCE和EV A指标、化战略为行动的平衡计分卡、管理控制：业绩管理、转移价格与责任中心、什么是成本？、主要成本：变动和完全成本、从完全成本法到作业成本法、04.财务会计：资产负债表、损益表、现金流量表I、现金流量表II.、基本财务报表分析法、损益表、05.管理会计：认识成本、保本点分析与本量利关系、完全成本法与变动成本法、资本预算决策：贴现法和非贴现法基础、创新01.激发和落实团队的创新潜能：鼓励员工各抒己见、帮助员工实施创意、认可员工的创意、帮助员工推行复杂创意、02.强化您的创造力：沃尔特?迪斯尼与梦想成真之道、利用“问题树”分析复杂问题、利用思维导图提高思考能力、战略01.企业战略基础：何谓企业战略？、战略项目制定指南、掌握SWOT分析法、市场发展趋势分析、价值链与竞争优势、竞争地位分析、价值创造和战略、02.业务层面战略：在业务层面确立战略、何谓成本战略？、成功实施成本战略、何谓差异化战略？、实施差异化战略、运营管理01.供应链管理基础：什么是供应链？、管好供应链中的“流”、供应链及客户满意度、供应链及供应商关系、供应链与产业结构决策、02.项目管理：定义项目以及项目参与者的角色、使用里程碑执行项目、分解项目、组织项目以及协商资源、项目启动以及确保项目成功的条件、控制项目进展、结束项目、控制项目风险、管理项目中的人力因素、项目结束后的变革管理、03.如何提高团队客服意识：何谓优质客服？、把满足客户的期望落实为行动流程、处理客户的不满、鼓励员工客户导向的管理方法、通过辅导提高员工技能、像对待客户一样对待员工、。
杨国安：构建“杨三角”系统打造组织能力
实 务
司必 须先 分 析 自身所 处 的 经 营 环 境 ，
制 定 正 确 的 战 略 方 向 。然 后 ， 司依 公 据 选 定 的 战 略 方 向 ， 确 两 三 项 与 战 明
式和 价 值 观 ？
第 三 ，员 工 治 理 方 式 。员 工 具 备
工 能 力方 面 ， 司可 以建 立 员工 能 力 公 模 型 （ 称 为 胜 任 力 模 型 或 素 质 模 也
ＨＲＭ： 好 与 企业 发 展战 略相 结 做 合之 后 ， 何 来 系 统 地 打 造 支持 战 略 如 实施 的组 织 能 力昵 ？ 杨 国 安 ：我 认 为 ，支 持 战 略 实 施 的 组 织 能 力 必 须 有 ３ 支 柱 的支 撑 个
（ 下 图 ） 见 。
要考 虑 的具 体 问题 包 括 ： １ 如 何 设 计 支 励 计 划 、 位 淘 激 末 汰等 。 打造员工治理 方式 上 ， 司 在 公
常 用 的 工 具包 括 ： 织 重 组 、 程 再 组 流 造 、 西格 玛 、 六 客户 管 理 系统 、 ＲＰ Ｅ 、
第一 ，员 工 能 力 。 撑 组 织 能 力 支 的第 一 个 支 柱 是 员 工 能 力 ， 公 司 全 即 体 员 工 （ 括 中 高 层 管 理 团 包 队 ） 须 具 备 能 够 实 施 企 业 必
杨 国安 ：优 秀 的公 司 往 往 在 两 三 个方 面 展 示 出 众 所 周 知 的组
织 能力 。 造 组 织能 力 时 必须 配 合 战 略 ， 要 专 注 于两 三 项 。 果 打 需 如 什么都 做 ， 而 无法 集 中资源 建 立 优 势 ， 易 变 成 四 不像 ， 样 都 反 容 样 不专不 精 。 织 能 力也 不是 集 中在 几 个人 身 上或 几 个 部 门 内部 ， 组 它 必须 是 全 员行 动 ， 整 个 组 织所 具 备 的 能力 ， 且判 断 公 司组织 能 是 而 力 比较 客 观 的 裁判 是客 户 ， 不 是管 理 团队 自身。 而
组织能力建设课件(PPT 37张)
建构能力模型流程图
12
组织能力的杨三角
能力审核
明确未来发展所需要的能力之后，企业针对现状和未来的差距设法弥补
能力审核规 划流程
1 现有能力调查
2 能力与需求差距比较 3 弥补能力差距的战略
示例：
能力类型 专业能力
现有能力 海外销售管理人员 发展中国家： 3位符合2009年要求 8为可作为2010年储 备人才 欧美市场： 3位可作为2011年的人 才储备
第1章 组织能力：企业成败的关键 第2章 组织能力的内涵和建设 第10章 中国企业的未来
第7章：如何塑造员工的 第3~6章 打造员工能力 赢得人才抢夺战 保留与淘汰双管齐下 建立人才培养机制 思维模式
第8~9章 如何选择适合的
组织架构 改善组织边界
第3~9章讲述如何打造组织能力的3个支柱
组织能力的杨三角
2010年10月
组织能力的杨三角
目录
作者简介
本书框架
学习分享
讨论
2
组织能力的杨三角
作者简介
主要研究领域： 战略性人力资源管理 组织能力建设 华人企业全球化 并有大量学术文章刊登在《人力资源管理期刊》、《哈佛 杨国安 教授 商业评论》（中文版）以及其他许多学术杂志和书籍上
能力差距 量： 缺少3位2009年开拓 发展中国家的海外销 售管理人员
未来需求 海外销售管理人员 2009年：发展中国家 6位 2010年：发展中国家 12位 2011年：发展中国家 12位，欧洲2位，美 国1位
13
组织能力的杨三角
能力提升（5B）--外购（第4章 赢得人才抢夺战）
外购人才的时机： 战略转型：实施新的战略、进入新的领域、新的海外市场或新客户群，现 有人才不能满足战略需要 高速增长
发展组织能力Orgnizational capability.ppt-Sharon Hu
Securing
高阶主管充分参与 接受率：90%(社会招募); 72％(校园招募)
结果： 人才是竞争优势的来源（知识产业）：世界最优秀软件开发团队 招募最好人才(25000 8000 2600(校园面谈) 800(总部面谈) (Offer) 400(Accept) 员工流失率为产业一半(7-8%)
500
招聘积极进取的新血（345位ABK的MBA毕业生），加速催化 每个分部的全球性思维 地区专家计划，提高语言和文化技巧
设立全球四大工业设计中心（美国、日本、法国、中国） 投资人才考获国际资格认证：培训了4700名得到SAP、 微软、IBM、甲骨文和思科等认证的IT专业人才
案例： 案例：三星电子 2.新的员工思维模式 新的员工思维模式
创新
1
员工能力
3
员工治理方式
案例： 案例：三星电子
速度
2
员工思维模式 专业能力 团队合作、自信、 团队合作、自信、 行动导向、冒险… 行动导向、冒险 速度制胜观念/作风 速度制胜观念 作风 KPIs: 周期、周转 周期、
速度
1
员工能力
3
员工治理方式
扁平组织 高度授权 重要流程再造 信息反馈 何管理
克罗顿维尔
课堂之外的”课堂“ 课堂之外的”课堂“
基础：识别领导人才 基础：
•领导人才的定义：绩效＋价值观/能力＋4Es •C会议：识别和审核高潜力人才 •去芜流程：第4类型领导者，C级员工
塑造员工思维模式
员工思维模式塑造工具
自上而下工具
最高管理层沟通/宣示 最高管理层言行一致，以 身作则 文化营销/活动/奖项 领导能力模型 360度反馈/向上反馈等 人力库存盘点 全员性培训 新绩效标准，并加以反馈 和追踪 变动性工资/激励计划/股票 期权/股票所有权 晋升/降职/劝退 组织架构重组 利用新信息技术
组织能力杨三角第一章
组织能力杨三角
人
丰富的劳动力资源
和
中国有7.7亿的劳动力，未来持续供大 于求 全球第四大电脑生产商—联想，在收购 IBM的PC业务后，将北美生产基地转移 回中国 迈瑞、比亚迪都充分利用中国的劳动力 资源，大量培养自己的工程师队伍，使 企业销售额和利润大幅度的提升
组织能力杨三角
具备全球竞争力的中国企业
企业持续成功的秘诀组织能力杨三角现任中欧国际工商学院人力资源管理教授ceo学习联盟创始人以及人力资源与组织管理研究中心主任参与了哈佛大学密歇根大学等知名大学高级主管课程的教学中国将是21世纪世界经济的佼佼者30年后会和美国并列成为全球第一中国企业和企业家都将面临机遇和挑战组织能力杨三角此后经济衰败到20世纪50年代跌至谷底从20世纪70年代后期开始改革开放改变了中国的命运走上了经济复兴道路并快速的发展中国近代经济发展历程中国近代经济发展历程组织能力杨三角天时赋予中国的发展契机天时赋予中国的发展契机一批优秀的企业发展壮大的机遇有的成为本土行业的领袖有的取得全球行业的话语权全球最大份额的各国商品中有958种中国制造的产品名列第一位德国和美国居后中国制造的更多产品位于全球的领先地位组织能力杨三角中国特有的市场中国特有的市场中国市场的包容性成为中国企业改善产品品质孵化创新的基地通过中国市场练兵进军国际市场吸引外资加入组织能力杨三角丰富的劳动力资源丰富的劳动力资源全球第四大电脑生产商联想在收购ibm的pc业务后将北美生产基地转移回中国迈瑞比亚迪都充分利用中国的劳动力资源大量培养自己的工程师队伍使企业销售额和利润大幅度的提升组织能力杨三角利用天时地利人和优势成为优秀企业如
战略是通过高层领导团队，花费相对短的时间就可以制 定的 组织能力是通过全体员工投入、耗费较长的时间才能打 造的 任何变革措施，如果没有公司的最高领导层的支持和推 动，人力资源部门式很难取得实质性成就，因此，组织 能力常常成为遏制企业发展的主要瓶颈 组织能力的建设需要各级主管的积极投入，担负起培养 员工的责任
如何将员工能力变成组织能力
如何将员工能力变成组织能力如果说曾经的市场可以用按部就班或者循序渐进来形容的话，那么当今的状态则是变幻莫测。
置身于一个未来无法预测的市场环境中，企业怎样才能实现可持续发展呢？中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教席教授、组织能力建设学习联盟会长杨国安给出的答案就是，“建立能够快速应对外在环境改变的团队战斗力。
”这种能力，被杨国安定义为组织能力，“这不是指个人能力，而是一个团队（不管是10 人、100 人或者100 万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
”合适的组织能力，在杨国安看来，是保证企业持续成功的两大关键因素之一，与之相对应的另一大关键因素，就是正确的战略。
“持续成功= 战略×组织能力，这两个因素之间是相乘的关系（而不是相加关系），其中一项不行，企业就无法获得成功。
”那么，组织能力与战略之间是什么关系，组织能力又是如何被确定、如何能被成体系的建设出来呢？杨国安多年潜心研究并总结形成的独特的杨氏三角形组织能力建设理论和框架，就系统地解决了这些问题。
杨三角理论，是杨国安在其多年大学执教和担任企业高管期间逐渐探索产生并日臻完善的。
1990 年杨国安毕业于美国密歇根大学商学院后就留在那里任教，1998 年，应宏集团创始人施振荣邀请，创办宏标杆学院，2000年底，在宏集团业务遇到重大挫折时，临危受命为集团首席人力资源官，2004 年加入中欧。
杨三角理论，就是在杨国安这一系列从理论研究到实践再到理论研究的职业发展过程中，被一次又一次地验证、丰富和完善的。
组织能力取决于战略“组织能力是战略实施的根本保障能力”，因此，在杨国安看来，组织能力的确定，一定是跟战略方向分不开的。
“企业必须先分析自身所处的经营环境，制定正确的战略方向，然后，依据选定的战略方向，明确两三项与战略最直接相关的组织能力。
”杨国安认为，确定这样的组织能力，不是企业惯常那样着眼于企业内部就能搞定的，而是需要一个从外向内的审视、思考和决策过程，首先，要看看外部哪些变化在发生，从而明确战略应该朝着什么方向，企业应该选择什么领域经营，提供什么产品和服务，有什么样的资源来支持这些动作；搞清楚这些问题后，接着就要确定与之匹配的商业模式，如何实现差异化的竞争能力，如何靠这些能力实现价值，如何实现这些价值的变现；最后，根据这些问题的答案，再去确定与之匹配的组织能力（见表一：组织能力规划模版）。
组织能力的内涵和建设
组织能力的内涵和建设【周末·休闲】作者：杨国安中欧国际工商学院教授杰出的华人管理大师来源：管理的常识（ID：Guanlidechangshi）何为组织能力我们提到中国有很多“烟花企业”，它们能在短期内凭借创始人的敏锐直觉和运筹帷幄的能力抓住商机、调动资源迅速崛起，但是这些企业却难以持续成功，它们缺乏的不是别的，正是扎实的组织能力。
组织能力（organizational capability）指的不是个人能力，而是一个团队（不管是10人、100人或是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
真正的组织能力具备以下特点。
独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性每个行业都有为数众多的公司参与竞争，它们各自的战略和组织能力都不尽相同。
例如，电脑行业的戴尔采用的商业模式是直销模式，它所需的组织能力是速度和定制，而中国联想采用的商业模式是分销模式，它所需的组织能力则是效率和低成本。
丽嘉酒店面对的是高端尊贵的客户，它的组织能力是卓越服务，无论到全球哪一家丽嘉酒店，你都能享受到同样卓越的个性化服务，这和锦江之星、如家快捷这类以低成本、便利为竞争优势的经济型连锁酒店完全不同。
中国有很多能人企业，个别企业领导（尤其是企业总裁）能力超强，企业可以在他们的英明领导下取得快速成长，但是由于整个企业的成功依赖于少数个人，通常在能人离开或者出了问题之后，整个企业就会走下坡路甚至瘫痪，这类企业强的是个人能力，而不是组织能力。
组织能力靠的不是个人，它深植于组织内部，是整个团队的战斗力，并且是可持续的，它可以帮助企业实现基业长青。
为客户创造价值组织能力必须能够为客户创造价值并得到客户认可。
美国西南航空公司的目标客户是短途、高频率飞行的顾客，它为客户提供的价值是“低成本、速度和快乐”。
生产汽车的企业很多，但提起丰田，大家都知道它的产品质量有保证。
快速扩张企业的组织能力建设(忻榕)
酬制度（激励措施、衡量指标和评估标准）？
– 要履行我们的战略，我们目前的衡量指标是否恰当？
– 它们是否会阻碍战略的执行？
Dr.Katherine Xin 7
组织能力
目前较弱的链接是组织的 计划，及由此而产生的执 行上的误差 组织计划带来合适的人， 技能，领导力，结构，和 合理的流程 帮助我们改善我们的产品 和企业的发展
目前的领导 接班人 人才储备
架构/角色分工 流程 工具/技术 奖励 文化
Dr.Katherine Xin 9
组织能力建设的过程
分辨企业的战略目标，战略结果 & 和组 织发展的战略挑战 收集业务和人力资源数据，并评估对实现 组织的目标会产生风险所缺组织能力 寻找弥补组织能力差距的解决方案：长期和短期 测评对业务产生的影响 管理好执行
Dr.Katherine Xin 19
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竞争优势的支撑
竞争优势
领导力
人力资源战略
组织能力
商业战略
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Dr.Katherine Xin 18
反思人力资源战略
增加人力资源的影响：执行…联盟…对竞争优势的贡献 从商业模式开始：“钱在那里” 有效之路：人力资源活动能增加组织能力，从而支持商 业模式和战略实施 最大的障碍：与商业战略联系不紧密，人力资源缺乏竞 争意识 政策/体系 制度不是人力资源领导力的替代品！
成功模式
产品和服务计划
企业发展计划
组织计划
成功的组织能力建设需要在三个层面的优秀实施
Dr.Katherine Xin 8
组织能力的聚焦点
组织 员工队伍的能力 领导力
我们是否有合适的组织让 我们在市场上赢?
中欧线上学习-组织能力建设的杨三角
员工个人 公司总裁 单选题（每题 10 分） 5、 下列选项中的哪一项不属于组织能力的特点 (A) 依赖个人能力 为客户创造价值 帮助企业超越竞争对手 深植于组织内部 单选题（每题 10 分） 6、 下列选项中的哪一项不是组织能力的三大支柱 (D) 员工治理方式 员工思维模式 员工能力 员工培养模式 单选题（每题 10 分） 7、 有关组织能力的描述，下列选项中错误的一项是 (A) 判断公司组织能力比较客观的裁判是管理团队自身 组织能力的打造必须配合公司战略 优秀的公司往往在两三个方面展示出众所周知的组织能力 组织能力是整个组织所具备的能力 单选题（每题 10 分） 8、 在员工治理方面，下列选项中的哪一项不属于公司需要考虑的问题 (B)正确答案: D 如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？ 如何设计支持公司战略的组织架构？ 如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？ 如何建立和落实员工需具备的思维模式？ 单选题（每题 10 分） 9、 下列选项中的哪一项不属于影响战略趋势的因素 (A) 人员配置 法令改变 技术发展 竞争对手 单选题（每题 10 分） 10、 下列选项中的哪一项不属于公司在培养员工能力时要考虑的问题 (D) 公司目前是否有这样的人才储备？ 如何引进、培养、保留合适的人才？ 公司具体需要怎么样的人才？ 公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？
测试题：
单选题（每题 10 分） 1、 在建设组织能力时，公司总裁的作用主要体现在三个方面。下列选项中错误的一项是 (C) 公司总裁的言行对下属有着表率作用 遇到困难时，公司总裁的坚持或放弃决定了组织能力的建设能否持续 公司总裁负责设计和开发围绕组织能力建设的工具 作为最高决策者，公司总裁有权要求其他主管重视组织能力的建设 单选题（每题 10 分） 2、 有关员工思维模式的描述，下列选项中错误的一项是 (A) 在公司墙上贴标语口号是培养员工思维模式最有效的方法 在面临战略转型、企业老化等情况时，公司需要大规模地重塑员工思维模式 员工每天工作时真正关心的事情必须与公司的组织能力相匹配 除了要具备ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ任能力，员工还必须有朝公司希望的方向去努力的意愿 单选题（每题 10 分） 3、 下列选项中的哪一项不属于建设组织能力的三大步骤 (B) 组织能力的诊断与提升 与公司各层管理者确定需要打造的组织能力 明确与战略最直接相关的组织能力 分析自身所处的经营环境，制定战略方向 单选题（每题 10 分） 4、 组织能力的打造需要“三群人”的努力。这“三群人”不包括下列选项中的哪一项？ (C) 直线主管 人力资源团队
如何打造组织能力V0.11(1)
如何打造组织能力主要研究领域：战略性人力资源管理、组织能力建设、华人企业全球化并有大量学术文章刊登在《人力资源管理期刊》、《哈佛商业评论》以及其他许多学术杂志和书籍上推荐经典书籍《组织能力的杨三角：企业持续成功的秘诀》杨国安：世界杰出华人管理大师之一现为中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教习教授，副教务处长、CEO 学习联盟创办人以及人力资源与组织管理研究中心主任曾任宏碁集团的首席人力资源官，负责推动宏碁集团的组织变革和领导力发展工作先后担任腾讯科技、阿里巴巴、TCL-汤姆逊的高级顾问建立实施战略的组织能力企业成功 = 战略 X 组织能力员工思维模式员工能力员工治理组织能力会不会？愿不愿意？容不容许？何为组织能力？= 员工能力 × 员工思维模式 × 员工治理方式12431.企业获利成长空间的能力，2.获得/积累资源的能力，3.充分整合资源，使其在竞争领域超越对手的能力定义：关键在全员行动，客户评价是标准判断/评价依据：打造组织能力须配合战略，专注于两三项组织能力聚焦点：特性：1.为客户创造价值2.超越竞争对手3.独特性，可持续性4.深植于组织而非个人， 配合公司战略组织 能力员工每天最关心、追求和重视 的事情与所需组织能力一致提供有效管理支持和资源，容许人才充分施展所长员工知识技能和素质是否能做出与组织能力匹配的决策和行为员工思维模式员工 能力员工 治理组织能力会不会？愿不愿意？容不容许？战略决定组织能力 打造三支柱必须符合两个原则：（1）平衡：3个支柱都要一样强，而不是其中一两个强；（2）匹配：3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。
请思考：战略和组织能力，哪一个对企业持续成功的影响度更大？杨国安：与战略相比，组织能力的高低，更能决定企业可否持续性地取得成功这是因为，战略的重新制定常常只需要高层领导团队的参与，快则几周，满则数月。
但是组织能力的打造却要数以年计，并且需要公司上下全体员工的投入才会见效。
“杨三角”杨国安教授：战略对了，组织能力不能迅速落地，是创业最大的坑｜研习社12月12日演讲实录
“杨三角”杨国安教授：战略对了，组织能力不能迅速落地，是创业最大的坑｜研习社12月12日演讲实录12月12日，颠覆式创新研习社《打造移动互联时代的组织能力》登台，“市场化网络组织”创想大师、中欧国际工商学院四大名师之一、杨三角学习联盟会长杨国安教授以Google为案例，分析了移动互联网时代的组织能力如何打造。
杨国安说，企业要持续成功靠两个东西：战略和组织能力。
好战略能落地的关键在组织能力，而提高组织能力取决于三点：员工能力、员工思维方式和员工治理方式。
演讲者｜杨国安（杨三角学习联盟会长、中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教授）在移动互联时代，企业要持续成功靠什么？我觉得主要靠两个东西；战略：企业能不能够持续找到高获利高成长的空间？组织能力：你的团队能不能够比竞争对手更快更有效地把战略方向执行下来。
战略对了，缺乏有效的执行最后仍然可能失败执行的关键是有可持续战斗力的团队假如公司找到对的战略方向，知道往哪里发展，但是团队没有办法比竞争对手更快、更有效把战略执行。
往往这个结果是，你看得到这块肥肉，可是你吃不到。
为什么呢？第一，公司战略清楚了，不等于这个战略能执行。
第二，有资源不等于这个战略能执行。
有技术，有钱，有人才也不等于战略能执行。
很多企业死不是死在资源，死在没办法执行。
钱不会执行战略，技术不会执行战略，因为只有人才会执行战略。
人是决定战略执行好不好最关键的因素。
什么叫组织能力？我认为归根结底讲的是整个团队所发挥的、为客户带来价值的可持续战斗力。
第一，他指的是整个团队，深植于组织而非个人或少数人。
乔布斯第一次离开苹果之后，整个苹果创新就不行了。
第二次乔布斯再回来了，他开始打造团队，培养下面的人，苹果公司的文化、组织、流程得以沉淀下来。
第二，他涵盖的范围往往是整个公司，不是个别部门。
比如说你去丽嘉酒店，这个酒店服务很好，是因为他客服很好？还是开门、扫地的很好？丽嘉酒店的服务很好，指的是全部部门的服务都很好。
建立组织能力_中欧工商管理学院
激励计划/季度奖
股票期权 股票颁发 认可与表彰 晋升标准 末位淘汰（最差的5%）
客户导向组织
矩阵式管理 岗位职责修订 知识管理 客户关系管理（CRM） 企业资源规划（ERP）
组织能力分析
所需的关键组织能力：
组织能力：为了建立这些关键组织能力，我们部门/单元目前三条支 柱的具备情况如何？ 问题
- 这是一个非常关键的决策，因为组织能力是整合内部资源的焦点.
4-May-18
一些范例
公司
三星 3M 戴尔 丰田 西南航空 花旗 沃尔玛
4-May-18
战略
通过“数字化整合”快速增 长 通过多元化经营驱动增长 与主要客户建立密切关系 质量领先 短途、高频率的旅客 为全球客户提供解决方案 客户价值
组织能力
4-May-18
GE：世界级的人才发展「工厂」
能从上而下，建设各层 级强而有力的领导人才， 以支持组织的转型和成 长
•不存在任何CEO继任问题 •在多个级别上建立充裕的储 备干部（3对1） •最大的CEO出口商 •GE的领导人才享有品牌价值
4-May-18
掌握变革机遇，发动 一波又一波的战略成 长和转型
人才库存盘点
外聘人才 培养人才 留住人才 借用人才 解雇绩效落后者 重新部署 360度反馈
沟通
平衡记分卡 KPI设计及实施 新的核心价值观 新绩效标准 客户满意度调查 利润中心/成本中心 浮动薪酬
六西格玛
跨部门合作 项目经理 重要客户经理 组织重组 组织扁平化 授权 学习型组织
经理人培训
轮岗/工作分配 继任计划 与研发实验室建立 合作伙伴关系 外包
高度授权 跨部门虚拟团队 新产品开发流程 知识交流和管理平台
如何系统地打造组织能力
——访中欧国际工商学院人力资源管理教授杨国安●员工思维就是这一群人每日上班工作的时候是不是真的关心、重视、追求这件事情，很多公司以为写了一个核心价值观就能解决问题，有的公司墙上有4到6个核心价值观，那么哪个核心价值观才是真的？●如何让员工从心里面接受和认同公司选择的这条路，一般来讲有两个做法，一个是必须让员工参与讨论，让他了解到这个东西跟他有什么关系；第二，一定要跟员工的绩效考核挂钩●当企业引进人才的时候，要搞清楚一个概念，人才是相对的，人家公司的人才不等于你的人才。
既要有专业能力，又要有核心员工能力，才是你的人才1999年1月1日，杨国安加入宏集团，官至首席人力资源官（CHO）、标杆学院院长，2000年宏进行品牌与代工分家的“世纪变革”时，他是宏组织变革的“操刀者”之一。
当时他为分家后“一无所有”的宏提出了四项核心员工能力，分别是客户导向、纪律和效率、团队合作和专业精神。
围绕这四项核心员工能力，杨国安在宏施行了一系列管理变革措施，其中包括著名的末位淘汰制——每年淘汰5％员工，即使是在公司营收以50％的年增长率成长时。
面对争议和质疑者，杨国安回答到：“哈佛的学生不优秀吗？但哈佛也有留级生。
”令他欣慰的是，尽管已经离开宏基7年了，他领导打造的人力资源体系还在源源不绝地培养人才，“而不是昙花一现搞了就没了”，2002年6月30日，他离开宏转向教学与顾问生涯，主要研究战略性人力资源管理、组织能力建设等问题，但后来宏又邀请他兼任宏企业大学——标杆学院院长。
从宏出来之后，杨国安把他在宏提升企业组织能力的成功经验加以提炼，提出了一系列广为传播的观点，比如“企业持续成功的方程式”：成功=战略×组织能力，两者之间是相乘关系，而不是相加，其中一项不行，企业就无法成功。
企业仅有正确的战略方向是不够的，还必须依靠强有力的团队和组织，战略很容易被模仿，但组织能力难以被模仿。
在现实中，组织能力在影响企业成功方面往往起到更为关键的作用，因为战略的重新制定快则几周，慢则数月，但组织能力的打造却要以数年计，并且要公司上下全体员工的投入才会见效。
“组织成长杨三角”学习心得
“组织成长杨三角”学习心得结构表达开门见山式：ASC一、A(Answer)答案今天我要说的是中欧商学院特别闻名的一具理论模型——“组织能力的杨三角”的学习心得。
销售成交，必须先解决你客户成交动机或意愿的咨询题，其次是有没有能力成交的咨询题，最后是成交之后的制度政策咨询题。
二、S(Situation)情境什么叫组织能力？一具人的能力成长叫个人进展，两个人以上就叫组织。
在HR当中，两个人以上就叫组织，一群人的成长，才是组织进展。
什么叫组织进展呢？一具公司的文化战略和组织能力，那么如何样去提高一群人的组织能力呢？这是杨国安的杨三角，这是中欧商学院特别闻名的一门课程。
想要提升一具组织的能力，第一步算是要解决一具组织的进展意愿咨询题。
你让一具人去做某个事，他第一反应算是我什么原因要去做那个事？你要告诉他什么原因要去做那个事，这算是所谓的“洗脑”。
洗脑别是贬义词，我们每天都要洗澡，但是我们的大脑却很少有人关注。
过去陈旧的观念，错误的认知，片面的理解都需要经过如此一具“洗脑”的过程来更新与提升。
有些人能靠学习来主动“洗脑”，有些人是需要被人告诉他，你什么原因要去做那个事，那个事关于你的意义是什么？跟大伙儿说一具三顾茅庐的故事：话说元直走马荐诸葛。
于是刘关张三人便去找访孔明，第一次去的时候，孔明别在家。
第二次他们来到孔明住的地点，开门的童子告诉他“先生正在堂上读书，请进。
”刘备知道后高兴的别得了，到里面去之后才发觉原来别是孔明。
而是他的三弟诸葛均。
可是刘备并没有表现出很泄气的模样，他反而趁那个机会了解一下孔明的思想。
在孔明的卧房之中刘备看到了许多孔明表白心迹的东西，比如墙上的对联“非淡泊无以明志，非宁静无以致远。
”尽管刘备别一定能理解，但他知道了原来还有如此一种境地。
走之前按照惯例刘备留下了一封书信，表示心意。
第三次访问孔明，开门后童子说：“先生正在午睡。
”刘备说：“既这样，先勿通报。
”同时命令关羽张飞在门外等候，自己则是在草庐外的廊下守候。
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GE的领导者是通过以下途径教导他人的: 的领导者是通过以下途径教导他人的: 的领导者是通过以下途径教导他人的
-个人的角色模范作用:客观务实地面对现实,制订对应的战略措施,促使 变革执行 -把每一个场合和机会变为彼此学习的机会(战略计划,预算审核,C会 议……)
创造彼此教学相长的平台(比如: 创造彼此教学相长的平台(比如:交流成功故事和 最佳实践) 最佳实践)
18-Jun-10
CEO
Jim McNerney Bob Nardelli Larry Johnston Tom Tiller Dave Cote Larry Bossidy John Blystone William Anders Peter Cartwright Gary Wendt John Trani Randy Hogan Bruce Altertson Tome Rogers Mark Bulriss Steve Bennett Joanquin Agut Norman Blake Glenn Hiner
- 这是一个非常关键的决策,因为组织能力是整合内部资源的焦点.
18-Jun-10
一些范例
公司 三星 3M 戴尔 丰田 西南航空 花旗 沃尔玛
18-Jun-10
战略 通过"数字化整合"快速增 长 通过多元化经营驱动增长 与主要客户建立密切关系 质量领先 短途,高频率的旅客 为全球客户提供解决方案 客户价值
组织能力分析
所需的关键组织能力:
组织能力:为了建立这些关键组织能力,我们部门/单元目前三条支 柱的具备情况如何? 问题
我们员工多大程度具备所需 的知识,技能和素质?
评分 (1-10)
提升方法
员工能力
员工思维
我们员工多大程度具备所需 的心态,价值观和行为?
员工治理
我们公司是否具备合适的组 织设计,流程和信息系统?
速度
员工能力 员工治理方式
专业能力 团队合作,自信, 行动导向,冒 险……
18-Jun-10
扁平组织 高度授权 重要流程再造 信息反馈和管理
包容性文化 跨文化信任与尊重 本地与全球利益考量
员工思维模式
全球化
员工能力 员工治理方式 全球资源网络 全球组织架构 重要流程整合 全球信息平台
全球领导能力 海外人才吸引和保留 全球人才调动
课堂之外的"课 堂"
识别/获取领导人才的基础架构
18-Jun-10
以领导者为老师
在GE,教导和领导是不可分割的 ,
-领导者的功能就是通过他人完成工作→改变人们的思维模式,帮助他们 看到以前没有看到的机会/危机,激励他们采取行动(而不是简单地发布 命令,进行控制) -韦尔奇利用在克罗顿维尔的教学发动GE的变革
韦尔奇时代GE所产生的 韦尔奇时代 所产生的CEO 所产生的
公司
3M Home Depot Albertson's Polaris TRW/Honeywell Allied Signal/Honeywell SPX General Dynamics Calpine Conseco Stanley Works Pentair lomega Primedia Great Lakes Chemical Intuit Terra Lycos Comdisco Owens Corning
建立组织能力 确保战略实施
杨国安 教授
中欧国际工商学院 美国密歇根大学商学院
18-Jun-10
基本前提
企业成功=战略×组织能力
18-Jun-10
何谓组织能力? 何谓组织能力?
组织能力=竞争力DNA
(为客户创造价值,超越竞争对手,可持续,深植于组织而非个人)
18-Jun-10
从战略到能力建设
1.为了实施新的经营战略,我们需要具备哪些组织能 力?
18-Jun-10
人才培养战略
面对公司成长/转型需求,公司应如何快速,有效 且系统地培养关键人才?
①感鸭子上架→边做边学 ②专业式计划→加速培养,弥补人才需求缺口 ③储备式供应→不断发掘高潜力人才(pipeline),提前培 养所需人才(pool)
18-Jun-10
GE:世界级的人才发展「工厂」 :世界级的人才发展「工厂」
18-Jun-10
�
GE人才发展的成功秘诀 人才发展的成功秘诀
为什么GE可以发展出如此 多的世界级领导者,而其它 大型公司纵然投入了巨大的 资源也无法做到呢?
18-Jun-10
人才发展的架构模块
高层领导的哲学 和参与 克罗顿维尔 及培训项目
常见错误 靠人力资源部门驱 动,缺乏领导的支持 与投入 靠领导者驱动,缺 乏基本的人力资源架 构 以经验为本的人才 发展,缺乏系统性的 培训支持 为了培训而培训, 与实务脱节
能从上而下, 能从上而下,建设各层 级强而有力的领导人才, 级强而有力的领导人才, 以支持组织的转型和成 长
不存在任何CEO继任问题 在多个级别上建立充裕的储 备干部(3对1) 最大的CEO出口商 GE的领导人才享有品牌价值
18-Jun-10
掌握变革机遇,发动 一波又一波的战略成 长和转型
在20年时间内取得令 人瞩目的业绩成果
组织能力 创新,速度和全球化 创新 速度,定制 质量,低成本 低成本,速度,快乐 以所需组织能力?
愿不愿意? 员工思维模式
会不会? 员工能力
组织能力
容不容许? 员工治理方式
18-Jun-10
常用管理工具
(仅供参考)
员工能力
胜任力模型 人才库存盘点 外聘人才 培养人才 留住人才 借用人才 解雇绩效落后者 重新部署 360度反馈 经理人培训 轮岗/工作分配 继任计划 与研发实验室建立 合作伙伴关系 外包
18-Jun-10
员工思维模式
领导层以身作则 沟通 平衡记分卡 KPI设计及实施 新的核心价值观 新绩效标准 客户满意度调查 利润中心/成本中心 浮动薪酬 激励计划/季度奖 股票期权 股票颁发 认可与表彰 晋升标准 末位淘汰(最差的5%)
员工治理方式
流程再造 六西格玛 跨部门合作 项目经理 重要客户经理 组织重组 组织扁平化 授权 学习型组织 客户导向组织 矩阵式管理 岗位职责修订 知识管理 客户关系管理(CRM) 企业资源规划(ERP)
18-Jun-10
应用案例: 应用案例:三星电子
奖励创新 容忍失败 惩罚拒绝创新者
员工思维模式
创新
员工能力 员工治理方式
高度授权 跨部门虚拟团队 新产品开发流程 知识交流和管理平台
18-Jun-10
领先的技术能力 创意,开放,冒 险,自信……
速度制胜观念/作风 KPIs:周期,周转 员工思维模式