工程部及项目部岗位职责

工程部及项目部管理机构文件目录工程部管理职能 2工程管理控制考核要素 3工程项目规范化管理的目标建议 4 工程部经理岗位职责8工程部资料主管岗位职责9项目经理岗位职责10生产经理岗位职责11技术负责人岗位职责12质量员岗位职责13安全员岗位职责14资料员岗位职责15材料员岗位职责16项目预算员岗位职责17奖惩办法 18工程部管理职能工程部为工程总监的下属职能部门，负责所有直接生产要素的日常管理工作。

对所有在施工程的合同内容、质量、进度、安全文明施工、资料文件、风险控制、成本控制等生产各要素进行监督、考核。

负责协助高层管理者制定项目任务书及确立项目目标、指标。

负责对所属部门管理人员的工作管理及绩效考核。

负责制定所属部门的日常管理工作。

协助高层管理者完成年、月度重点工作计划。

负责提出所属任务内的人力资源需求计划。

负责确立项目的优先级。

负责向公司高层管理者推荐大、中型项目经理、技术负责人的人选。

协助大、中型项目经理组建项目办公室并配属相关项目管理人员。

负责组建小型、零星工程的项目管理团队并实施全面控制管理。

协助大、中型项目部完成公司内部沟通工作。

协助项目部及公司各相关职能部门完成劳务、材料招投标工作。

负责制定生产环节的相关技术、质量及工艺标准、工作流程并监督执行。

负责项目的各项目管理制度及方案的报批、审核工作。

负责协助项目部完成工程竣工资料的汇总、存档及工程图书、资料和相关行业信息收集管理工作。

组织项目竣工验收及工作总结工作。

负责工程部门的贯标内审及外审工作。

工程管理控制考核要素计划管理:成本计划；质量计划；进度计划；劳动力计划；材料使用计划；安全文明施工措施；风险分析及应对计划；人员配置计划。

成本管理:材料成本；劳动力成本；风险成本（含误工、返工、关系用工等）；管理成本。

质量管理技术标准及要求；关键质量控制点；技术交底及图纸会审。

进度管理进度偏差与控制；里程碑。

范围管理：设计变更及工程洽商。

安全文明施工：安全交底；三级教育及岗前培训；安全文明施工制度及措施；应急计划及措施。

沟通管理：内部各职能部门沟通；外部各相关方。

风险管理：风险识别与分析；应对措施及实施。

资料管理：资料及时性及完备性；各项可追溯性及施工日志、往来文件等。

人力资源管理：团队建设；绩效考核。

工程项目规范化管理的目标建议招投标阶段：工程部经理负责按招标文件要求或甲方要求组织有关人员编制相应投标文件。

项目经理及相应施工技术人员配合设计部门绘制装饰节点大样图。

项目经理组织编制《施工组织设计》或《施工方案》或《质量保证计划》，完成后交工程部经理（或总工程师）审核批准。

本公司设计的设计图纸或需深化设计的图纸经设计部经理审查后，交由工程部（或总工程师）进行可行性审批，合格后方可投标报价（或同步进行，逐渐优化完善）。

保证《施工组织设计》与《工程预算》一致。

预算部提出主材明细清单《工程项目主材明细清单》报与工程部和物资部，物资部立即与材料商取得联系，并按有关程序达成供货意向。

清单中明确：材料名称、规格品种、数量、技术参数等。

施工准备阶段：资源准备：工程部经理负责按项目工程的特点及工期情况拟定项目管理人员名单及选择施工队。

人力资源部负责按计划配备相应项目管理人员。

公司劳资部根据工程部经理的要求向工程部提供施工队名单，经工程部经理审核通过后，经有关程序后安排其施工该项目。

项目经理拟定《项目资源配置计划》，包括《办公用品计划》。

工程部经理负责监督检查施工准备阶段以下各项目的实施完成情况，并及时与公司其它部门相协调。

施工现场准备：布置办公室，现场办公室要干净整洁，制定制度保证干净整洁。

施工人员及管理人员要统一着装，以树立公司CI形象。

各种生产管理制度要上墙悬挂，建立考勤制度等并呈报一份与工程部备案。

安全标识牌、警示牌、标语等在相关部位要明显。

材料库房要有安全性，要做到防水、防潮、防火、防盗等。

现场平面布置合理、整洁、便于施工与通行。

临时用水用电符合使用及安全管理要求。

办理好出入证及各种进场手续。

施工人员生活区要准备好。

10）成立以项目经理牵头的消防、安全保卫、环保小组，上墙悬挂。

11）成立成品保护小组，上墙悬挂。

图纸会审及设计交底：内容：设计风格、平面构想、功能设置、材料选用、造型做法、图纸中存在的设计问题及建议等项目经理在甲方的组织下对外方设计的图纸组织我方相关职能人员进行图纸会审。

做好《图纸会审记录》、《设计交底记录》并办理好有关《工程洽商》。

将相关资料备案后交工程部备案，工程部及时将其传达公司相应部门。

材料计划：项目经理组织项目管理人员依据《设计图纸》、《施工工艺标准》、《工程项目主材明细清单》等要求结合现场实际尺寸和相应损耗系数编制阶段性《材料申请计划表》。

报工程部审批备案后交材料物资部采购材料。

物资部按《材料申请计划表》结合已达成协议的供应商采购材料，保证材料的合格性、及时性、准确性。

现场交接验收：在甲方正式组织验收前要对现场需交接的区域或整个工程项目组织人员详细检查并作好记录，以便正式交接时有的放矢。

正式交接时需办理《工程项目交接清单》，三方或四方签字方为有效。

在甲方或监理单位的组织下，项目经理与总包单位办理相应施工作业面的交接手续，交接工作要细致，办理相应《工程竣工验收单》。

对甲方提出需我方要进行成品保护的物品、设备等，必须对其完好情况作好交接《备忘录》，三方或四方签字方为有效。

施工过程阶段：公司监督管理：工程部经理制定计划对项目部检查，检查方面为：计划编制、施工进度、施工质量、材料管理、成本控制、合同范围、安全文明施工、文件资料、人力资源、风险控制管理等十大方面，以《施工过程检查记录表》形式记录考核项目管理水平。

对于甲方投诉的问题，工程部将着重控制与解决。

计划管理要求：公司规定工程项目一开始便纳入计划管理的范畴，规定如下：总体控制计划的编制：开工前项目经理负责组织有关职能人员编制详细的总体《施工控制计划表》（可采用网络控制计划或横道图方式）。

计划中要体现关键工序和关键线路，需做特殊工艺的，要做相应《施工方案》。

以上文件经工程部或公司工程总监审批后方可执行。

周工作计划控制：每周三下午16：00以前，由项目经理向工程部上交《周工作计划表》；计划表中要含盖二个方面的内容：第一、上周计划完成的项目、计划完成情况、验收情况、未完成原因等；第二、下周按总计划要求应完成的内容。

（详见周工作计划表样板）公司工程部将对周计划的完成情况进行抽查，抽查结果与项目经理的工作业绩挂钩。

阶段性材料申请计划的控制：项目经理部要根据设计要求结合现场实际尺寸和材料消耗定额要求编制《材料申请计划》。

工程部审核备案后交与公司材料物资部采购材料。

材料申请表中要注明清楚如下几点：名称、规格品种、单位、数量、进场日期、质量要求、使用部位、技术参数等内容。

对于成品或半成品加工要求的计划，项目经理部负责随计划单附上加工制作1：1大样图。

呈报资料项目经理必须签字才能生效。

本计划必须提前三个工作日送达公司相关职能部门。

公司材料物资部管理：材料物资部要在平常的工作中广泛积累合格材料供应商的资料，形成供应商信息资料库、数据库、材料样品库，以方便材料的选择和比较。

合格供应商的条件是：有营业执照、有良好的信誉、有一定的质量保证能力、有良好的服务意识。

公司物资部根据工程部提供的、签字完整的《材料申请计划表》结合公司合格材料供应商的有关资料按货比三家的原则选购材料。

价格合理、质量有保证的材料经公司主管领导批准后，按计划与供应商签订《材料采购合同》，保证公司利益。

按材料申请计划的要求，公司材料物资部在合同签订时必须与供应商明确送货时间，保证在申请计划日期一天以前送到现场。

材料款支付程序：支付依据：供货合同（对大宗材料而言）、材料送货清单（有库管和项目经理签字）、发票、材料入库单（库管和项目经理签字齐全）等。

材料部核对：材料部经理将送货清单与《材料申请计划》对照，无误后按合同开具申请支付表，报与工程副总经理审批。

总经理审批后领取材料款。

工地剩余材料的管理：施工现场保存完好的材料：由现场库管清点材料的规格、品种、数量后草拟《退货清单》，由项目经理审查签字确认后，报公司材料部统一与相应供应商联系，办理相应退货手续。

保存不完好的材料：由现场库管清点材料的规格、品种、数量后草拟《退货清单》，由项目经理审查签字确认后，报公司材料部，并办理相应入公司库手续手续。

施工质量控制管理：严格执行事前交底制度、事中检查制度、事后记录总结制度。

严格执行“自检、互检、交接检、报验”的“三检一验”制度。

严格执行“上一道工序未验收不得进入下一工序施工”的制度。

做好文件资料的管理工作，特别与甲方、总包方、监理方的文件方面的往来记录，做好《备忘录》、《施工日记》、各种变更洽商与经济洽商等。

做好材料进场验收：进场材料合格的基本条件：合格证原件、盖红章的检测报告（有的材料）、准用证（有的材料）、送货清单（盖红章）等。

项目部检查验收：库管或材料员验明材料的基本条件合格后，根据《材料申请计划》要求与项目部质量检查人员或项目经理一道对材料的数量与品质进行验收，合格后才能在送货单和发票上签字。

在工程监理未验收前可先入库但不支付工程材料款，不合格的材料立即退货并立即上报公司材料物资部。

总包、监理检查验收：项目部验收合格后的材料，由项目技术负责人填写相应报验文件后报与总包、监理单位验收，合格后才能办理入库手续。

材料商领取入库单：库管或项目经理通知相应材料商到现场领取材料《入库单》，连同发票、送货单找库管和项目经理签字确认。

施工进度控制管理：高度重视工程项目施工准备，工程项目施工准备是施工生产的重要组成部分，认真做好施工前的技术准备、物资准备、劳动力组织准备、施工现场准备、施工场外准备等，对合理供应资源加快施工进度，提高工程质量，确保施工安全，赢得社会信誉都有重要作用要加强项目进度控制，就必须高度重视工程项目准备，做好施工前准备。

按照项目合同工期要求，及实际施工图纸、现场实际情况，编制施工进度总计划，并分解成月进度计划、周进度计划。

计划是控制的前提，没有计划就谈不上控制，控制就是将实际值与计划值进行比较，找出期间的偏差，然后进行反馈调整。

编制施工进度计划，就是确定一个控制工期的计划值，并制定出保证计划实施的有效措施，保证工期计划合同工期的完成。

并上报工程部备案。

项目进度计划的编制依据本项目的工程承包合同。

合同中工期的规定是确定工期计划值的基本依据，合同规定的工程开工、竣工日期，必须通过进度计划来落实。

本项目的施工组织设计。

这个资料明确了施工能力部署与施工组织方法，体现了项目的施工特点，因而成为确定施工过程中各个阶段目标计划的基础。

企业的施工生产经营计划，项目进度计划是企业计划的组成部分，要服从企业经营方针的指导，并满足企业综合平衡的要求。