集成产品开发(IPD)流程A1版-自制

实际项目中遇到的问题
案例
案例描述
原因分析
1
某项目，结构设计完成，临近投模时，发现与电子模 开发过程中缺少对光机电热等子系统进行整
块的连接方式还未确认，导致项目进度延期。
合的角色
2
某项目，设计方案评审通过后，在正样测试、生产导 入过程中发现多处问题点，需要对方案做较多调整。
设计时缺少对潜在失效点的识别和应对
流程变更点
工作方式
流程介绍
总结
产品开发类型及流程定义
开发类型 自制
开发类型定义 欧普自主设计及生产的产品
流程 自制流程
启动所需资料 项目请求书、产品规格书
OEM
欧普自主设计，由供应商代工生产
ODM
供应商已有成熟产品，经过欧普审核后可直接使 用欧普商标进行销售
研发自提
研发先于市场进行的产品定义、部分开发，最终 以产品原型为产出物
可行性及产品架构 已确认
产品方案设计已完成
产品设计已验证
产品导入已完成
首投已完成
How • 基于已明确的项目需求，结合现有技术平台，进行架构多方案设计 • 对性能、工艺、成本等多方面综合评估后，确定最优的架构。工具包括软件模拟、手板验证等 • 关键技术的实现可能需要采购协调供应商参与
集成产品开发（IPD）流程
共享资源/技术支持：实验室、专利室、标准化、安全委员会、手板车间等。
集成产品开发（IPD）流程
流程变更点
工作方式
流程介绍
总结
项目会议
会议类型
会议成员
频率
单项目会议
项目经理、项目组成员、科室经理
每周、不定期
跨单元会议(Program会议)
各业务单元总监、PMO
两周一次
新产品管理层会议 产品规划会议
总裁、副总裁、PMO 产品管理委员会、产品经理、PMO
项目正式启动 项目立项：可行性评审完成，由pmo@opple.com 发布正式的立项邮件后，
项目正式立项
设计优化完成，M3评审通过，项目进入工程实现阶段（开始生产导入）
M4评审通过，新品生效已发布，项目产出从IPD团队移交给生产部门
A1版IPD流程包括： 6个阶段---概念阶段（M0以前）、可行性分析阶段（M0~M1阶段）、
就直接变更了。
更流程。
6 项目计划是项目经理的事
项目计划是项目组对公司的承诺，所有人都 要对计划的严肃性负责： a. 问题要及时反馈； b. 问题处理要及时； c. 自己无法解决时，要及时寻求帮助。
集成产品开发（IPD）流程
流程变更点
工作方式
流程介绍
总结
A0版与A1版的变更点
序号
变更点
A0
A1
1 项目角色定义调整
3
某项目，新品生效后，安排首单备料，发现有采购周 期1个月以上的物料，导致首单出货时间延长。
在风险可控的情况下，首单备料未提前安排
4
某项目，新品已生效，首单备料时发现来料不良率高， 项目移交前，缺少对供应商“是否可量产稳
影响订单交期。
定供货”的能力评估
5
M3时依据工程BOM备长周期物料，生产BOM完成后， BOM的负责人不明确，准确性不受控
流程变更点
工作方式
流程介绍
总结
概念阶段
What: 明确产品定义 Why: 项目核心组需要明确产品的要求、立项的价值、以及项目干系人的期望
概念阶段 概念
可行性分析阶段
M0
M1
里
可行性
里
程
程
碑
碑
设计阶段 设计
M2 设计优化阶段 M3 工程实现阶段 M4 投产试运行阶段 M5
里
优化
里
工程实现
里
投产
里
程
程
程
流程变更点
工作方式
流程介绍
总结
项目信息发布
集成产品开发（IPD）流程
流程变更点
工作方式
流程介绍
总结
项目基准
基准类型 时间基准
基准确定时间 M1
基准确认方式 M1里程碑评审、项目立项书
产品规格基准
M1
产品规格书
成本基准
M1
M1里程碑评审、项目立项书
基准、计划、实际
集成产品开发（IPD）流程
流程变更点
发现BOM有较大差异。
研发只负责零部件，NPI负责包装、辅料
集成产品开发（IPD）流程
流程变更点
工作方式
流程介绍
总结
几个误区
误区
真相
1
我原来是结构工程师，领导安排我做TPL， 但我没办法参与电子/光学/热学的工作。
TPL对整个产品的技术实现负责，要协调光、 机、电、热、控所有子系统的技术工作。
2 跨部门的沟通由项目经理协调。
流程变更点
工作方式
流程介绍
总结
M0里程碑
项目需求明确，已具备正式启动的条件 项目核心组成员已初步确定（至少包括产品经理、项目经理、架构师、TPL）
概念阶段 概念
可行性分析阶段
M0
M1
里
可行性
里
程
程
碑
碑
设计阶段 设计
M2 设计优化阶段 M3 工程实现阶段 M4 投产试运行阶段 M5
里
优化
里
工程实现
里
投产
项目组成员之间直接沟通，必要的信息告知 项目经理。
3 研发负责M3之前，NPI负责M3之后。 4 这个事情我已经完成了，但是领导不同意。
“集成”产品开发流程中，从M0~M5，项 目核心组成员都需要参与。
项目组成员代表了自己所在的部门， 项目的交付代表了部门的意见。
5
产品经理说需要做一个变更，我也觉得有必要，所以 所有的变更都需要经过项目经理，走项目变
（明确范围、项目投入、目标） 增列/整改产品申请表（暂定）
增列/整改产品申请表
ECN/PCN 已完成M4项目的设计调整、工艺变更
ECN/PCN
ECR、PCN变更申请单
增/减SKU
在行项目（M4未完成）开发过程中提出SKU的增 加或减少
项目变更
项目变更申请表
集成产品开发（IPD）流程
流程变更点
工作方式
概念阶段 概念
可行性分析阶段
M0
M1
里
可行性
里
程
程
碑
碑
设计阶段 设计
M2 设计优化阶段 M3 工程实现阶段 M4 投产试运行阶段 M5
里
优化
里
工程实现
里
投产
里
程
程
程
程
碑
碑
碑
碑
市场需求及产品定义 已明确
可行性及产品架构 已确认
产品方案设计已完成
产品设计已验证
产品导入已完成
首投已完成
集成产品开发（IPD）流程
月度会议（暂定） 半年一次
集成产品开发（IPD）流程
流程变更点
工作方式
流程介绍
总结
项目信息发布
发布形式 单项目状态报告 单项目问题报告 多项目周报 跨单元会议纪要
内容
发布对象
报告存档
频率
单项目的状态：包括上一阶段已 完成的工作、下阶段的重点任务 安排、主要的风险/问题及应对计 划
项目组成员
邮件 两周一次
电子小试备料 M3完成后开始备料
正样制作时同时备料
集成产品开发（IPD）流程 名称、定义统一
序号
名称、定义
1 项目启动、项目立项
2 导入 3 移交
4 阶段、里程碑
5 设计变更、工程变更、工艺变更 6 项目变更
流程变更点
工作方式
流程介绍
总结
说明 项目启动：PMO收到市场的启动资料（项目请求书、产品规格书等）后，
程
碑
碑
碑
碑
市场需求及产品定义 已明确
可行性及产品架构 已确认
产品方案设计已完成
产品设计已验证
产品导入已完成
首投已完成
How • 市场部指定产品经理，提交项目启动资料至PMO，PMO分配项目经理，申请架构师及TPL
资源 • 项目核心组成员分析项目需求，明确项目范围，工具包括产品参数选择表等
集成产品开发（IPD）流程
可行性及产品架构 已确认
产品方案设计已完成
产品设计已验证
产品导入已完成
首投已完成
必要条件 • 项目目标已明确、产品上市时间和成本目标已确定基线 • 立项已得到产品委员会同意 • 项目的投入产出已量化，并确认符合公司目标 • 产品架构已确定，关键技术的性能和工艺已评估可满足项目需求 M1评审通过后 • 项目核心组资源投入全面的开发工作
无明确要求
由研发质量专门负责产品合规确认（企标申 请）、注重产品安全把关
包装设计
小试完成后开始设计
M3通过后开始设计
PCB开模
电子中试完成后开模
若干 5 工作
首单备料
M4、新品生效后备料
提前
电子物料封样 电子中试完成后封样
M3开模
M3采购长周期物料，新品生效后采购常规 物料
M3之前完成封样（PCB除外）
流程变更点
工作方式
流程介绍
总结
M1里程碑
项目已正式立项 产品可行性评估已通过（性能、时间、成本等），架构已确认
概念阶段 概念
பைடு நூலகம்
可行性分析阶段
M0
M1
里
可行性
里
程
程
碑
碑
设计阶段 设计
M2 设计优化阶段 M3 工程实现阶段 M4 投产试运行阶段 M5
里
优化
里
工程实现
里
投产
里
程
程
程
程
碑
碑
碑
碑
市场需求及产品定义 已明确
产品开发过程中，由于市场需求调整、设计方案调整、工艺变更等，影响 到项目目标的正常达成（时间、成本、质量等），项目变更流程适用。
集成产品开发（IPD）流程 主要内容
流程 变更点
工作方式
流程介绍
1、开发类型及流程定义 2、项目分类 3、组织形式 4、项目会议 5、信息发布 6、基准及KPI
总结
集成产品开发（IPD）流程
欧普集成产品开发（IPD）流程A1版-自制
PMO 2013.7
集成产品开发（IPD）流程 主要内容
流程 变更点
工作方式
流程介绍
总结
集成产品开发（IPD）流程 主要内容
流程 变更点
1、问题与误区 2、变更点 3、名称、定义
工作方式
流程介绍
总结
集成产品开发（IPD）流程
流程变更点
工作方式
流程介绍
总结
流程 变更点
工作方式
流程介绍
总结
1、里程碑 2、阶段流程及里程碑定义 3、项目职责定义
集成产品开发（IPD）流程
流程变更点
工作方式
流程介绍
总结
里程碑的意义
– 确保项目有合适的资源配备 – 确保项目开发的质量清晰可见 – 确保项目目标与客户需求相匹配
里程碑的设置原则
– 里程碑评审按开发类型不同，要求不同 – 里程碑评审的最终决议由跨单元的委员会作出 – 里程碑评审重点关注项目投资决策
工作方式
流程介绍
总结
项目KPI
M1
A Planned M4 @M1 =基准M1~M4
Reliability = 项目可靠性
B = 实际 M1~M4
Actual M4
100% if B<A
0
if
B − A ×100% > 20% A
100% − B − A ×100% A× 20%
集成产品开发（IPD）流程 主要内容
What: 确定项目的可行性（技术、时间、成本） Why: 项目需要有明确的产品架构、时间及成本基线
概念阶段 概念
可行性分析阶段
M0
M1
里
可行性
里
程
程
碑
碑
设计阶段 设计
M2 设计优化阶段 M3 工程实现阶段 M4 投产试运行阶段 M5
里
优化
里
工程实现
里
投产
里
程
程
程
程
碑
碑
碑
碑
市场需求及产品定义 已明确
单项目的重大问题及应对计划， 项目组成员、科室经理
需要寻求项目组以外的协助
及以上
邮件 不定期
按不同市场单元，发布在行重点 项目的状态信息
各市场单元负责人、科 室经理及以上
CPC系统 每周一次
会议上做出的单项目重要决策、 流程或其它共性问题的结论等
各业务单元总监、科室 经理及以上
CPC系统 两周一次
集成产品开发（IPD）流程
里
程
程
程
程
碑
碑
碑
碑
市场需求及产品定义 已明确
可行性及产品架构 已确认
产品方案设计已完成
产品设计已验证
产品导入已完成
首投已完成
必要条件 • 项目组已对项目需求有清晰的认识，产品参数选择表（choice sheet）已经
讨论并达成一致
集成产品开发（IPD）流程
流程变更点
工作方式
流程介绍
总结
可行性分析阶段
流程介绍
总结
项目分类
市场优先级
1
2
3
技术复杂度
1
A
A
B
2
B
B
C
3
B
C
C
项目分类
集成产品开发（IPD）流程
流程变更点
工作方式
流程介绍
总结
采用跨功能团队的组织形式
在涉及订单生产的组 织工作时，协调计划 部的工作。
负责统筹包装中心和生产 端的工作（包括PE、IE等 相关）。
SQE指派一位“项目经 理”，统筹本领域的所有 工作。
设计阶段（M1~M2阶段）、设计优化阶段（M2~M3阶段）、 工程实现阶段（M3~M4阶段）、投产试运行阶段（M4~M5阶段）
6个里程碑检查点---M0、M1、M2、M3、M4、M5
以时间点来划分 设计变更：M4前发生的设计调整、工艺优化，项目变更流程适用 工程变更：M4后发生的设计调整，ECN流程适用 工艺变更：M4后发生的工艺优化、包装变更等，PCN流程适用
产品经理、项目经理、架构师、研发工 程师、NPI工程师、研发采购工程师、供 应链采购、财务负责人
增加TPL，对产品的技术实现负责 增加研发质量/APQP/SQE，对设计质量、生 产过程质量、供应商及物料质量负责 合并研发采购、供应链采购为项目采购，统 筹开发过程中所有采购相关工作 增加模具工程师，负责厂内零件的模具实现
2
注重项目立项前对项目需 求的确认
由各职能单元的科室经理对需求把关
设立专职的架构师和TPL，利用需求识别的 工具，将市场需求转化为设计语言，避免因 为需求不明确导致的变更
3 项目开发类型调整
自制、ODM、OEM、转NPI项目、D类 增加了增列、整改、ETO类
项目
取消了转NPI类、D类
4
注重产品安全、标准、法 规等的确认
ETO (Engineering to
Order)
在已完成项目的基础上，面向特定的工程订单进 行设计调整、快速出货
增列/整改 已有产品的品质问题解决、新增市场需求（样品、 (成本优化/品质提升)客制化订单等）
OEM流程 ODM流程 自制裁剪
拟制中 自制裁剪
项目请求书、产品规格书
项目请求书、产品规格书 项目立项书