7组织之组织设计分解

昨天早上8点，我刚到办公室，医院的主任护士叫住我， 告诉我她下午要在董事会上作汇报，现急需一份床位利用 情况报告，让我10点前务必完成。而这样一份报告至少 要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，我的直接主 管-基层护士监督员王华走进来突然质问我为什么不见我 的两位护士上班。我告诉她外科李主任因急诊外科手术正 缺少人手，从我这要走了她们两位借用一下，尽管我表示 反对，但李主任坚持说只能这么办。王华听完我的解释， 叫我立即让这些护士回到内科来，并告诉我一个小时后， 他回来检查我是否把这事办好了！像这样的事情我实在无 法胜任，特向您辞职，请批准！
2、组织工作的特点
• 组Hale Waihona Puke Baidu工作是一个过程。 • 组织工作是动态的。 • 组织工作要充分考虑非正式组织的影响
3、组织工作的要点： – 组织结构的设计和变革 – 组织内部相互关系的确定和维护
• 所以在组织工作中， – 一是要明确如何开展组织结构的设计工 作（组织设计） – 二是要明确具体的组织结构形式
• 中层管理层的管理幅度比最高层宽得多。
• ◇管理层次： 是指在组织中所形成的不中断的等级链的环节数。
• 管理幅度的大小，在很大程度上制约了组织管理层 次的多少。
• 在组织规模一定的条件下，管理幅度与管理层次成 反比
管理层次的一些问题
• 管理层次越多，管理费用越多。 • 部门的层次把交流复杂化。层次使信息下传时发
组织设计
• 一、组织设计的概念和任务 • 二、组织设计的原则和影响因素 • 三、组织设计的程序
为什么要进行组织设计？
一、组织设计的概念和任务
• 1.组织设计的概念: 进行专业分工使各个部分相互有机地协调
配合的系统的过程。
– 组织设计的核心是组织结构设计 – 组织设计包括：
• 组织内部进行横向分工——管理部门设置 • 组织内部进行纵向分工——管理层次划分
第三篇 组织
为了使人们能为实现目标而有效的工作，就 必须设计和维持一种职务结构，这就是组织 管理职能的目的。
——哈德罗.孔茨
案例分析：一封辞职信
尊敬的钟院长： • 您好！ • 我叫李玲，是医院内科的护士长，我当护士长已有半年，
但我再也无法忍受这种工作了，我实在干不下去了。我 有两个上司，他们都有不同的要求，都要求优先处理自 己布置的事情。然而我只是一个凡人，没有分身术，我 已经尽了自己最大的努力来适应这样的工作要求，但看 来我还是失败了，让我给您举个例子吧。
是4人； • 在组织的最低层次，下属人中的责任是要完成
任务而不是管理他人，这时人数可以8-12人。
美国的管理协会的调查
• 在美国管理协会对100家大公司的调查中发现： 向总裁汇报工作的人数从1人到24人不等，只有26 位总裁拥有不到6人或6人的下属，常见数字为9人。
• 在被调查的41家小公司中，25位总裁有7个以上的下 属，最常见的人数是8人。
非正式组织的特征
• 自发形成 • 没有明确的组织目标
二、组织工作
1、组织工作的概念:
根据一个组织的目标，将实现组织目标所 必须进行的各项活动和工作加以分类和归 并，设计出合理的组织结构，配备相应人 员，分工授权并进行协调的过程。
组织工作的内容:
• 设计和建立一套组织机构和职位系统。 • 确定职权关系。 • 与管理的其他职能相结合。 • 人员配备。 • 适时地调整组织结构。
李玲 12月20日
学习目标
• 掌握: – 组织的概念 – 正式组织和非正式组织 – 组织设计的概念和原则 – 组织结构的定义 – 组织结构的基本类型 – 组织结构的具体形式
一、组织的概念和分类
1.组织的概念
• 大师的观点： – 巴纳德：“有意识地加以协调的两个或者两个 以上的人的活动或者力量的协作系统” – 孔茨：“正式的职务结构或者职位结构”
• 局限性： 主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；每位
主管从较多的下属那里取得信息，可能会淹没最重要、最有 价值的信息，并影响信息的及时利用。
锥型结构形态组织图
锥型结构的优缺点
优点：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究 从每个下属那儿得到的有限信息，并对每个下属 进行详尽的指导。 局限性：过多的管理层次，不仅影响了信息从基层 传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多， 可能会导致信息在传递中失真；同时，过多的管 理层次，可能会影响各层主管积极性的发挥；过 多的管理层次也往往会使计划的控制工作复杂化。
• 管理学意义上的组织(掌握) – 按照一定目的和程序组成的一种权责结构。换 句话说，是指由人组成的、具有特定目标的系 统安排。
2.组织的功能
• 组织的功能：
◇汇聚力量：1+1=2 ◇放大力量：1+1>2
3.组织的分类
• 按照组织基本性质不同：
– 营利性组织
– 非营利性组织
• 按照组织形成的方式不同：(掌握)P346
– 正式组织 – 非正式组织
正式组织：为了有效地 实非现正组式织组目织标：而人明们确在规共 定同组的织工成作员或之者间活职动责中范， 围基和于相共互同关的系兴的趣一爱种好结， 构以，共其同制的度利和益规和范需对要成为 员基具础有自正发式形的成约的束群力体量。。
正式组织的特征
• 专业分工性。 • 明确的科层性。 • 法定的权威性。 • 统一的规范性。 • 相对的稳定性。 • 职位的可替代性。 • 物质的交换性。
生遗漏和曲解，使信息上传时复杂化。层次是信 息的“过滤器”。 • 众多的管理层次使计划工作与控制工作复杂化。
两种基本的管理组织结构形态P284-285
• 扁平结构形态 • 锥型结构形态
扁平结构形态组织图
扁平结构形态的优缺点
• 优点： （1）及时发现信息所反映的问题并及时采取相应的纠偏措 施。 （2）由于层次较少，所以信息失真可能性较小。 （3）有利于下属主动性和首创精神的发挥。
管理幅度、管理层次（P284）
◇管理幅度： 指一位上级管理者直接有效地指挥、监督下属
的人数。 • 幅度的选择：在每个机构中必须决定一个管理人
员能管理多少个下属人员。
• 管理学者发现： 高层管理人员通常管理4-8人； 而较低层管理人员，则为8-15人。
林德尔·厄威克对管理幅度的观点
英国著名的顾问林德尔·厄威克发现： • 对所有的上级管理人员来说，理想的下属人数