7组织之组织设计分解
第7章组织共150页
合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能， 部门应当享有相应的权力。
部门岗位设置 部门内的岗位设置与定编方案。
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总经理 总经理助理
行政事务部经理 人力资源部经理
副总经理
财务部经理 总裁办主任
驾驶员 清洁工 保安员
劳资员 销售部经理 市场部经理
是解放了。原来工厂有十三个 一周两次会，每次两小时，而
厂级领导，每个厂级领导的命 且规定开会迟到不允许超过五
令都要求下边执行就吃不消了。分钟。所以会议很紧凑，每人
发言不许超过15分钟，超过15
分钟就停止。
➢上下级领导界限要分明。 副厂长是厂长的下级，厂 长作出的决定他们必须服 从。副厂长和科长之间也 应如此。 ➢王厂长认为，一个人管 理的能力是有限的，所以 规定领导人的直接下级只 有 5～6个人。他现在多 了一点，有9个人（4个副 厂长，两个顾问，3个科 长）。这9个人他可以直 接布置工作，有事可直接 找他，除此以外，任何人 不准找他，找他也一律不 接待。
会计
人事管理员
出纳
销售员 策划员 宣传员
培训管理员
文秘 档案管理员
岗位结构图
岗位职责说明书
岗位职责 说明书
与部门职能对应： 每一项部门职能都能
分解到相应的岗位； 每一条岗位工作也都
是部门职能的体现
主要责任：明确责任， 避免“只对工作负责、 不对结果负责”。
岗位编号 职系 职级
薪金标准
为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号
33
发展阶段
创业 职能发 分权 参谋激 再集权 阶段 展阶段 阶段 增阶段 阶段
如何进行组织设计
如何进行组织设计组织设计是指对一个组织的结构、职责、权力、流程、文化等方面进行规划和调整，以实现组织目标的最优化。
一个良好的组织设计可以提高组织的效率、灵便性和适应性，促进员工的协作和创新，从而增强组织的竞争力和可持续发展能力。
组织设计的步骤如下：1. 确定组织的目标和战略：首先，需要明确组织的使命、愿景和核心价值观，进而制定组织的长期目标和战略。
这些目标和战略将为组织设计提供方向和依据。
2. 分析组织的环境：在进行组织设计之前，需要对组织所处的内外部环境进行全面的分析。
内部环境包括组织的文化、结构、人员等方面；外部环境包括市场竞争、法律法规、经济形势等方面。
通过环境分析，可以了解组织所面临的机遇和挑战，为组织设计提供依据。
3. 设计组织的结构：组织结构是组织设计的核心内容。
在设计组织结构时，需要考虑以下几个方面：a. 分工和协作：确定各个部门和岗位的职责和权限，确保各部门之间的协作和协调。
b. 权力和决策：确定权力和决策的分配方式，确保决策的及时性和有效性。
c. 层级和控制：确定组织的层级结构和控制机制，确保信息流通和工作协调。
d. 部门和岗位设置：根据工作流程和任务需求，合理设置各个部门和岗位，确保工作的高效和顺畅。
4. 设计组织的流程：除了结构设计，流程设计也是组织设计的重要内容。
流程设计包括工作流程、决策流程、沟通流程等方面。
通过合理的流程设计，可以提高工作效率和质量，减少资源浪费和决策滞后。
5. 建立组织的文化：组织文化是组织设计的重要组成部份。
组织文化包括价值观、行为规范、沟通方式等方面。
良好的组织文化可以凝结员工的向心力和凝结力，促进组织的稳定和发展。
6. 实施组织设计：在完成组织设计之后，需要制定详细的实施计划，并逐步实施。
实施过程中需要注意沟通、培训、变革管理等方面，确保组织设计的顺利落地。
7. 监测和调整：组织设计是一个动态的过程，需要不断进行监测和调整。
通过监测组织的绩效和员工的反馈，及时发现问题并进行调整，以保持组织的灵便性和适应性。
最佳组织设计七步法
最佳组织设计七步法——有效实现组织规划到落地闭环1.熟悉组织设计详细路径图01：战略-运营-组织-部门-岗位2.熟悉组织设计最常用工具01：组织能力分析模型02：流程型组织设计03：集团管控设计04：RACI权责分工05：组织职能诊断3.熟悉组织设计集成解决方案01：组织集成解决方案框架方法论介绍：企业组织能力全景管理模式3组织系统管理机制人才梯队“四位一体”组织能力战略12341234企业文化55着眼未来1-3年的发展，把握行业未来深刻的方向性变化，对齐公司的战略和业务模式，这是工作前提和出发点；(战略聚焦度）承接战略要求，明确流程运作模式，优化组织模式，澄清组织定位和主体责任，厘清职责界面；（组织健康度）以组织绩效和授权机制为手段，强化业务组织及领军人物的责任底线、权限范围、激励措施；（机制活力度）澄清组织内关键岗位人才要求，分析差距，设计针对性的提升方案，打造后备人才梯队；（人才准备度）聚焦价值创造的导向，营造积极的文化氛围，促进变革，激励员工创造出色的成绩；（氛围感知度）组织本身是一个复杂的系统，而组织能力包含组织系统、管理机制、人才梯队、企业文化等要素，其中组织是底盘，机制是驱动力，人才梯队是生命力，文化是向心力，而组织能力要素之间的一致性是重点需要攻克的难题。
组织能力提升项目案例中椰控股组织能力提升项目（餐饮全链条运作，位于广州，年营收3年从1亿发展到8亿，员工500余人，项目时间2020年6月-2023年2月）1.通过公司战略及业务流程研讨，对公司组织进行了梳理，从产品驱动调整为业务创新驱动，并从直线职能制调整为事业部制；2.基于公司战略研讨及组织能力提升目标，层层设计并分解绩效指标及目标，并搭建导向业务增长的激励机制；3.设计各部门管理手册（流程、架构、权责、绩效、激励、任职资格、学习地图、部门制度等）；4.建立销售“冠军”能力模型及人才发展、培养机制。
问题定位：业务转型升级过程中，新的战略目标与组织能力未能匹配1.业务转型升级，目标与能力如何匹配与共识？关键问题：战略共识度不高、部门目标感缺失、能力不支撑，是寻找”新蓝海“，还是苦练”基本功“？6.我们最终要去向什么地方？关键问题：愿景使命是否足够共识？并能转化行动，管理者间如何相互沟通协作，驱动业务；4.达成共识的原则与机制是什么？关键问题：公司决策原则与机制不成熟、决策与经营管理体系有待规范化3.战略落地的保障机制是什么？关键问题：授权与监督体系不完善、高管责权利未有效挂钩2.落地需要构建什么组织能力？关键问题：流程体系如何建设？组织与流程如何适配？组织能力如何系统性提升？公司组织管理如何拉通全局？文化模式流程组织治理结构利益机制权责分配人才盘点人才培养人才人才标准机制组织 结构5.组织落地对人才的要求？关键问题：人才标准是否共识？中高层干部后备梯队如何建设？新人如何快速成长？优化建议：组织及流程优化组织规模组织年龄创业阶段职能化阶段规范化阶段精细化阶段合作阶段领导危机通过创造成长主题：活下来；商业模式；产品自立危机通过指导成长主题：机会驱动；突破规模；构建关键能力；机制导入;通过分授权成长主题：从一个市场到多个市场；局部优势转化为系统优势；队伍职业化；控制危机官僚危机衰亡危机通过协调成长主题：业务多元化；管理流程化；项目化；矩阵制；通过合作成长主题：激活组织；资源整合；创新；委员会制；公司大致在这职能化阶段特征：自然生长；机会驱动；营销拉动；市场红利；局部市场成功。
施工组织设计的工作量评估与任务分解
施工组织设计的工作量评估与任务分解施工组织设计是建筑工程项目中至关重要的一环，它直接关系到项目的顺利进行和质量的保证。
在进行施工组织设计时，工作量评估和任务分解是必不可少的环节。
本文将探讨施工组织设计中工作量评估与任务分解的重要性以及如何进行。
一、工作量评估的重要性在进行施工组织设计之前，首先需要对工作量进行评估。
工作量评估可以帮助项目团队了解整个施工过程中需要投入的资源和时间，从而更好地制定施工计划。
工作量评估还可以帮助项目团队确定所需的人力、物力和财力等资源，以及合理安排各项工作任务的优先级。
工作量评估的过程中，需要考虑到施工过程中的各个环节和工序，以及可能出现的问题和风险。
通过对各项工作任务进行细致的评估，可以提前预见可能遇到的困难，并采取相应的措施进行应对。
这样可以避免在施工过程中因为工作量评估不准确而导致的时间延误和成本增加的问题。
二、任务分解的重要性任务分解是指将整个施工组织设计过程划分为若干个具体的任务，并确定每个任务的责任人和完成时间。
任务分解的目的是为了更好地组织和管理施工过程，确保各项工作任务能够有序进行。
任务分解的过程中，需要将整个施工组织设计过程分解为若干个较小的任务，每个任务都有明确的目标和完成时间。
同时，还需要确定每个任务的责任人，确保每个任务都有专人负责。
这样可以避免在施工过程中因为任务分工不清晰而导致的责任不明和工作重复的问题。
任务分解还可以帮助项目团队更好地进行进度控制和资源调配。
通过将整个施工组织设计过程分解为若干个具体的任务，可以更好地掌握每个任务的进度和完成情况。
同时，还可以根据每个任务的优先级和工作量进行合理的资源调配，确保施工过程的高效进行。
三、工作量评估与任务分解的方法在进行工作量评估和任务分解时，可以采用以下方法：1. 借鉴经验：可以参考以往类似项目的经验数据，对各项工作任务的工作量进行评估。
同时，还可以借鉴其他相关领域的经验，以提高评估的准确性。
组织设计中的职能分解
组织设计中的职能分解组织设计是指在一个组织中明确各个部门、岗位和职能的安排和分工，以实现组织的目标和使命。
在组织设计过程中，职能分解是一个重要的步骤，它将组织的职责和任务分解为不同的职能，以便更好地管理和运营组织。
职能分解是将组织的职责和任务分解为不同的职能单元的过程。
通过职能分解，可以清晰地定义每一个职能单元的职责和任务，使组织的工作更加明确和高效。
职能分解的目标是实现组织的目标，并确保各个职能单元之间的协调和合作。
在进行职能分解时，可以按照以下步骤进行：1. 确定组织的目标和使命：首先，需要明确组织的目标和使命，这将成为职能分解的基础。
2. 识别组织的主要职能：根据组织的目标和使命，识别出组织的主要职能，这些职能将成为职能分解的基本单元。
3. 划分职能单元：将组织的主要职能进一步划分为不同的职能单元，每一个职能单元负责特定的任务和职责。
4. 定义职能单元的职责和任务：对每一个职能单元进行详细的描述，明确其职责和任务，确保每一个职能单元的工作内容清晰明确。
5. 确定职能单元之间的协调机制：不同的职能单元之间需要进行协调和合作，确保各个职能单元之间的工作互相配合，达到整体协同效应。
6. 设计组织结构：根据职能分解的结果，设计组织的结构，包括各个职能单元的层级关系、沟通渠道和决策流程等。
7. 确定职能单元的资源需求：根据职能单元的职责和任务，确定其所需的人力、物力和财力资源，确保职能单元的正常运作。
职能分解的好处是明确组织的职责和任务，提高工作的效率和质量。
通过职能分解，可以将复杂的组织工作分解为可管理的小单元，使每一个职能单元可以专注于自己的工作，提高工作效率。
同时，职能分解还可以促进各个职能单元之间的协调和合作，实现整体协同效应。
总结起来，职能分解是组织设计中的重要步骤，通过将组织的职责和任务分解为不同的职能单元，可以明确各个职能单元的职责和任务，提高工作效率和质量。
在进行职能分解时，需要明确组织的目标和使命，识别主要职能，划分职能单元，定义职责和任务，确定协调机制，设计组织结构，以及确定资源需求。
组织设计ppt课件
生产部门能够以较低的成本、在较短的时间内大量生产出高质量的各种定制产品来，从
而改变了伍德沃德所描述的大批量生产技术无法实现定制生产的传统格局。
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第一节 组织与组织设计
三、组织设计的影响因素（续）
（三） 技术的影响（续）
佩罗提出，组织中每一个部门都是由专门技术组成的集合体。 技术受 到两个方面的影响，即工作的多变性与可分析性。
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第一节 组织与组织设计
三、组织设计的影响因素（续）
（二） 战略的影响 战略的内涵：战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标， 以及实现这一总目标的路径和方法。
战略发展阶段 数量扩大阶段
地区开拓阶段
特点
组织开始建立，比较单一地执 行制造或销售等职能。
向各地区开拓业务，产生了协 调、标准化和专业化的问题。
管理学
第八章 组织设计
第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
1
组织设计 ➢ 组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行
动的集合体。 ➢ 组织设计：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。 ➢ 组织设计涉及两个方面的工作内容： • 横向的管理部门设计 • 纵向的管理层级设计
伍德沃德等人根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：
单件小批量生产技术 大批量生产技术
被定制产品生产单件或小批量生产单位所采用。
由大批和大量生产的制造商采用，它们提供诸如家电和汽 车之类的产品，这些产品一般可以通过专业化流水线技术 生产实现规模经济。
流程生产技术
最复杂的一类技术，如炼油厂、发电厂和化工厂这类连续 流程的生产者
➢ 组织的活动可以分解为横向和纵向两种结构形式。 • 组织纵向结构设计的结果是决策的层级化，即确定了由上到下的指挥链以及
七组织PPT课件
3、职权与职责原则
（1）传统的观点
所谓职权（Authority）——职位的权力，是管理职位所固有的发布命令和 希望命令得到执行的权力。职权与组织内的一定职位相关。
职责(Responsibility)——职位的责任。一个人得到某种“权力”，他也就 要承担相应的“责任”。
注意：
职权可以下授——授权。
职责分为执行职责和最终职责——执行职责可以下授，但最终职责不可以 下授。
权变因素有：管理者的能力、下属的能力和成熟度。
此外，其他对合适的跨度范围起决定作用的权变因素还有：下属工作的任务 的相似性，任务的复杂性，下属工作地点的相近性，使用标准程序的程度， 组织管理信息系统的先进性程度，组织文化的凝聚力，以及管理者的管理风 格等。
5、部门化原则 （1）传统的观点——组织中的活动应当经过专业 化分工而组合到部门中。
过程部门化——既可以在制造产品，也可以在提供服务中加以应用。
工厂主 管
浇铸部门 经理
冲压部门 经理
制管部门 经理
精轧部门 经理
检验、包装 和发运部门பைடு நூலகம்经理
（2）现代的观点
古典学者所建议的划分部门方式的大部分或 全部继续在许多大型组织中得到使用。
然而，最近出现的两种趋势值得我们在这里 提及：
（1）顾客部门化愈来愈受到高度的重视。
第七章 组织——组织的基础
学习目的： 组织结构与组织设计选择； 组织设计基本概念； 组织设计的权变方法；
一、组织结构与组织设计的定义
1、组织结构——（描述组织的框架）指的是组织内部各要素之间相互联系、相 互作用的形式和方式。组织结构可以被分解为三种成分：复杂性、正规化和集 权化。
♫ 复杂性——指的是组织分化的程度。一个组织愈是进行细致的劳动分工 ，就具有愈多的纵向等级层次，组织单位的地理分布愈是广泛，则协调人员及 其活动就愈是困难。
组织设计内容及过程
•需要弱化的企业职能：
•①企业履行的政府宏观调控职 能； •②企业负担的社会职能。
组织设计内容及过程
今天的话题
§ 组织结构设计概述
❖ 组织结构设计的含义 ❖ 组织结构设计的内容
§ 组织职能设计
❖ 组织基本职能的设计 ❖ 关键职能的设计 ❖ 职能的分解
§ 纵向组织结构设计
❖ 管理幅度与管理层次的设计 ❖ 集权与分权的设计
•研究所
•总经理
•生产办公室 •总调度室
•劳资处 •供应处
•设备处 •运输处
•以生产管理为关键职能的组织结构
组织设计内容及过程
关键职能
• 在实际工作中，有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上， 并没有突出地以一种基本职能为中心，可能由两个原因： •（1）企业的发展战略还没有明确，各项基本职能的重要性相似； （2）组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地 位。
组织设计内容及过程
管理幅度的设计 ——理论
§ 管理学者尤代尔（J.G.Udell）对企业中层管理和一些特殊职务的 管理幅度进行了观察和验证，如对销售主任进行经验研究中发现， 管理幅度是趋向于扩大的，在下列情况下尤为明显：主管人员有 助手；下数人员在同一地点工作；管理的职能相似；采用明文规 定的信息沟通方法；下数人员有经验。
•… …
•企业职能管理分解示意图
•房地产E
组织设计内容及过程
今天的话题
§ 组织结构设计概述
❖ 组织结构设计的含义 ❖ 组织结构设计的内容
§ 组织职能设计
❖ 组织基本职能的设计 ❖ 关键职能的设计 ❖ 职能的分解
§ 纵向组织结构设计
❖ 管理幅度与管理层次的设计 ❖ 集权与分权的设计
组织与组织设计
二 组织设计的理论与原则
1 传统组织设计的理论与原则
适用于重复的 稳定的 例行工作的组织 1效率原则精干 高效 2统一原则统一目标 统一指挥 3平衡原则层次与幅度；权责利；权力监督与 制约；心理公平 4稳定与应变原则
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2 弹性组织设计的理论与原则
指导思想：让组织机构具有弹性;能比较快的 适应环境变化;并迅速做出决策
一般来说;规模越大;越专门化;标准化;规章 制度越多;分权程度越高;越正规
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组织与组织寿命周期阶段
组织发展：活动复杂化;规模越大;结构要不 断调整
J Thomas Camnon 组织发展五个过程： 创业：灵活;非正规化;个人决策;非正式沟通 职能发展：业务增多;形成权利线;职能专业化 分权：事业部;划分经营单位 参谋激增：助手;参谋 再集权：直线参谋矛盾;再度集权
关键业绩指标
岗位技能要求 岗位资格要求
指标项目
量化目标
指标权重
成本分析报告
1份/月
45%
生产成本表
每月故
35%
员工考核激励工作
100%
5%
1.有良好的组织 管理和分析能力 2 熟悉全盘会计核算工作 3 责任感强
1.会计专业本科毕业以上 2 年以上相关工作经验
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二 部门化横向结构设计
1职务标识：包括工作名称 编号 所属部门 等级 编 写日期等 2职务综述：是对职务工作内容 目的 要求 范围等 做简短描述； 3职务关系 4职务职责 5职务权限 6职务绩效标准 7职务条件：包括工作场所的类别 地点 工作条件 危险性 防护设备等 8职务说明：教育背景 工作经历 专业技能 专门培 训 体能要求
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一 组织设计的程序与结果
组织设计
（三）技术的影响
伍德沃德（Joan Woodward）等人根据制造业技术的 复杂程度托技术划分为三类：单件小批量生产技术、 大批量生产技术和流程生产技术。 • 单件小批量生产（unit production）——生产单 件或小批量生产。 • 大批量生产（mass production）——是由大批和 大量生产。 • 流程生产（process production）——连续流程的 生产。 伍德沃德得出这样的结论：随着技术复杂程度的 提高，企业组织结构复杂程度也相应提高，管理层 级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者 的控制幅度亦随之增加。
表 4－2组织结构特征和技术类型的关系
技术类型 单位小批 生产技术 3 4 23 1：23 高 低 低 低 有机 大批量生产 技术 4 7 48 1：16 低 高 高 高 机械 流程生产技术
组ห้องสมุดไป่ตู้结构特征
纵向管理层级 高层管理人员的控制幅度 基层管理人员的控制幅度 管理人员与一般人员的比例 技术人员的比例 规范体程度 集权化程度 复杂化程度 总体结构
n
7 8 9 10 12 13
N
490 1080 2376 5210 24708 2359602
2．有效管理幅度的原则
• 管理幅度与组织层级的互动性（见教材P182-P183页） • （1）组织层级与组织规模成正比，与管理幅度成反 • • • •
比； （2）两种基本的组织形态： 扁平式组织结构——管理幅度较大，组织层级较少； 锥形式组织结构——管理幅度较小，组织层级较多。 （两种组织形态的优缺点见教材P183页）
组织生命周期各个阶段中的特点（2）
（3）规范化阶段。组织进入成熟期之后就会出现官僚 制特征。组织可能会大量增加人员，并通过建构清晰的层 级制和专业化劳动分工进行规范化、程序化工作。组织的 主要目标是提高内部的稳定性和扩大市场。组织往往会通 过建立独立研究和开发部门来实现创新，这又使得创新的 范围受到了限制，因此，高层管理者不仅要懂得如何通过 授权调动各个层级管理者的积极性，还要能够不失控制。 （4）精细阶段。成熟的组织往往显得规模巨大和官僚 化，继续演化可能会使组织步入僵化的衰退期。这时，组 织管理者可能会尝试跨越部门界限组建团队来提高组织的 效率，阻止进一步的官僚化。如果绩效仍不明显，必须考 虑更换在层管理者并进行组织重构以重塑组织的形象，否 则，组织的发展将会受到很大的限制。
组织设计中的职能分解
组织设计中的职能分解一、引言在组织设计中，职能分解是一项关键的任务。
它帮助组织明确每个部门和岗位的职责和责任，确保组织的各项工作能够高效地运行。
本文将详细介绍职能分解的概念、目的、过程以及一些注意事项。
二、职能分解的概念职能分解是将组织的职责和责任分解为不同的部门和岗位的过程。
通过职能分解，组织能够明确每个部门和岗位的工作内容、职责和权限，从而确保组织的各项工作能够有序进行。
三、职能分解的目的1. 明确职责和责任：职能分解帮助组织明确每个部门和岗位的职责和责任，避免工作重叠或责任模糊。
2. 提高工作效率：通过职能分解，组织能够将工作分配到不同的部门和岗位，使每个人都清楚自己的工作内容，从而提高工作效率。
3. 促进团队合作：职能分解能够明确每个部门和岗位之间的协作关系，促进团队合作，提高组织的整体绩效。
四、职能分解的过程1. 确定组织的职能：首先，需要明确组织的职能和目标。
这可以通过制定组织的使命和愿景来实现。
2. 划分部门：根据组织的职能和目标，将其划分为不同的部门。
每个部门应该具备明确的职责和责任。
3. 制定岗位描述：在每个部门中，确定不同的岗位，并制定岗位描述。
岗位描述应包括工作内容、职责和权限等。
4. 制定工作流程：根据岗位描述，制定工作流程，明确每个岗位在工作流程中的位置和职责。
5. 确定协作关系：明确每个部门和岗位之间的协作关系，确保工作能够顺利进行。
五、注意事项1. 避免重叠和冲突：在职能分解过程中，需要仔细考虑各个部门和岗位之间的职责划分，避免工作重叠或责任冲突。
2. 灵活性和适应性：组织的职能和结构可能会随着时间的推移而发生变化。
因此，在职能分解时，需要考虑到组织的灵活性和适应性。
3. 沟通和协调：在职能分解过程中，需要进行充分的沟通和协调，确保每个部门和岗位都清楚自己的职责和责任。
4. 定期评估和调整：职能分解是一个动态的过程。
组织应定期评估和调整职能分解，以适应组织的发展和变化。
组织设计中的职能分解
组织设计中的职能分解在组织设计中，职能分解是一个重要的步骤，它有助于明确组织中各个职能部门的职责和任务，以及各个职能部门之间的关系。
本文将详细介绍职能分解的定义、目的、步骤以及实施中需要考虑的因素。
一、职能分解的定义职能分解是将组织的职能划分为不同的部门或岗位，以便更好地管理和协调各个职能部门之间的工作。
通过职能分解，可以明确每个部门的职责和任务，避免职责模糊和工作重叠。
二、职能分解的目的1.明确职责：通过职能分解，可以明确每个部门的职责和任务，避免职责模糊和工作重叠。
2.提高效率：通过将职能分解到不同的部门或岗位，可以实现工作的分工与协作，提高工作效率。
3.优化资源配置：通过职能分解，可以合理配置组织的资源，使其能够更好地满足组织的战略目标。
三、职能分解的步骤1.确定组织的战略目标：首先，需要明确组织的战略目标，以便在职能分解过程中能够与之保持一致。
2.识别主要职能：根据组织的战略目标，识别出组织中的主要职能，例如市场营销、研发、生产等。
3.划分职能部门：将主要职能划分为不同的部门或岗位，根据工作的性质、要求和流程进行划分。
4.明确职责和任务：对于每个职能部门，明确其职责和任务，确保每个部门的工作范围和职责清晰明确。
5.建立协调机制：在职能分解的过程中，需要建立协调机制，确保各个职能部门之间的协作和沟通。
四、职能分解中需要考虑的因素1.组织的规模和结构：组织的规模和结构会影响职能分解的方式和程度，需要根据实际情况进行调整。
2.工作流程和要求：不同的职能部门可能有不同的工作流程和要求，需要在职能分解过程中进行考虑。
3.人员配备和能力：职能分解需要考虑组织的人员配备和能力，确保每个部门有足够的人力资源来完成工作。
4.沟通和协作：职能分解后，不同的部门之间需要进行沟通和协作，需要建立相应的机制来促进信息流动和协作。
综上所述，职能分解是组织设计中的重要步骤，通过明确职责和任务，提高效率和资源配置的优化。
企业组织七要素(简称7S模型
企业组织七要素（简称7S模型7—S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡的7——S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
一、硬件要素分析战略战略。
是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。
企业战略这一管理理论是本世纪5 0年代到60年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。
1947年美国企业制定发展战略的只有20％，而1970年已经达到了100%了。
日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予口答的日本大公司中，99％有战略规划。
在美国进行的一项调查，有90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。
可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。
结构。
战略需要健全的组织结构来保证实施。
组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。
就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。
组织设计与职能划分
《企业组织结构设计与部门职能划分》内容摘要【课程提纲】第一讲造就一个有竞争力的企业组织1、如何通过组织结构设计提升工作效率2、组织结构设计的原则3、组织结构的主要职能和辅助职能4、组织结构中的集权与分权第二讲动态的组织变革使企业保持活力1、组织变革的目标与核心2、服务于企业流程的组织变革3、组织结构图和组织手册第三讲法人治理结构1、建立法人治理结构的意义2、董事会、监事会、总经理和责权划分第四讲公司内部治理1、公司内部治理的重要性2、公司的内部监督治理模式3、企业的内部控制制度和财务控制制度第五讲组织结构和职能分解1、职能分解与工作目标落实2、职能分解的基本要求3、确定部门职能时应遵循的原则4、如何划分企业各个业务部门的职能5、如何划分公司和下属单位的职能6、如何划分集团公司与下属子公司的职能第六讲怎样编制职能分解表1、职能分解表的一二三级职能的划分2、职能分解表的编制3、编制职能分解表时要注意的几个问题【内容摘要】第1讲造就一个有竞争力的企业组织【本讲重点】组织的概念组织结构设计的八项原则组织结构中的主要职能与辅助职能组织结构与职能的集权和分权组织结构的形式集权或分权的问题是要找到获得最大整体利益的办法。
所有能加强下属重要性的事情是分权，而所有能有所降低下属重要性的事情则是集权。
——亨利〃法约尔组织的概念务的变化而变化。
为了加强价值链管理，企业应不断地进行组织变革，对组织结构进行变动和调整。
企业规范化管理体系在制定了发展战略后，首先要确定企业的价值链就是企业如何使自己的产品逐步增值。
组织结构设计的八项原则1．任务目标原则组织结构设计要服从每一项工作的任务和目标，尤其是价值链上的目标，体现一切设计为目标服务的宗旨。
2．分工协作原则一家现代企业无论设置多少个部门，每一个部门都不可能承担企业所有的工作。
企业部门之间应该是分工协作的关系，也就是说企业中有管财务的，有管人力资源的，有做后勤保障的，还有主导业务流程中各个环节的部门。
如何进行组织设计
如何进行组织设计组织设计是指在组织内部进行结构和流程的规划和调整，以达到优化组织运作效率和实现组织目标的目的。
一个良好的组织设计可以匡助企业建立清晰的职责分工、明确的权责关系和高效的工作流程，从而提高组织的竞争力和适应能力。
1. 确定组织设计的目标和原则在进行组织设计之前，首先需要明确组织设计的目标和原则。
目标可以是提高工作效率、降低成本、增强创新能力等。
原则可以包括简化层级、明确职责、强调协作等。
根据组织的特点和目标，制定适合的组织设计目标和原则，为后续的设计工作提供指导。
2. 分析组织的业务需求组织设计的核心是根据组织的业务需求来设计合理的组织结构和流程。
通过对组织的业务流程、工作内容和人员需求进行分析，了解组织的运作方式和需求，为组织设计提供依据。
3. 设计组织结构组织结构是组织设计的重要组成部份，它决定了组织内部的权责关系和信息流向。
在设计组织结构时，可以考虑以下几个方面：- 分工原则：根据业务需求和人员能力，将工作任务划分为不同的岗位和部门，明确各个岗位的职责和权限。
- 协调机制：确定不同部门之间的协作方式和沟通渠道，建立有效的信息共享和协作机制。
- 管理层级：合理设置管理层级，避免层级过多或者过少，确保信息传递和决策的高效性。
- 灵便性：考虑到组织的发展和变化，设计灵便的组织结构，便于适应未来的变化和挑战。
4. 设计工作流程除了组织结构，工作流程也是组织设计的重要内容。
通过设计合理的工作流程，可以确保工作的顺畅进行，避免重复和冗余。
在设计工作流程时，可以考虑以下几个方面：- 流程优化：分析现有的工作流程，找出瓶颈和问题，进行优化和改进，提高工作效率。
- 职责明确：明确每一个岗位和部门的工作职责，避免工作重叠和责任含糊。
- 信息流向：确保信息的流通畅通，避免信息滞后或者丢失，提高决策的准确性和及时性。
- 自动化和标准化：利用信息技术手段，实现工作流程的自动化和标准化，提高工作效率和质量。
麦肯锡-7S框架组织布局经典模型
结构
组织的员工：要依据公司 的整体统计观念来考虑， 而不是单独的个性
员工
风格
系统
经理们集体所表现的办事 方式（与时间的使用、关 注点、象征性的行动有关）
贯穿于每日行事的流程及程序
建议的
麦当劳的组织设计杠杆
赢的模式
关键工作
战略 核心技能 远景
价值观
设计的杠杆
组织结构 员工
管理系统 领导风格
• 集中采购以控制脂肪含量
• 必须有汉堡包大学的学位 • 内部提拔以建立必须的经验
• 经常的检查 • 能否扩展特许权是根据是否 在检查中获得较高得分 • 众多程序化的机制，目的是 培养雇员的热情和忠诚
7-S 框架 : 结构
结构
技能
战略 共同的价值观
人员 系统
一个有序的、可预测的系统，它决定谁向谁 报告，以及任务如何分解和整合
风格
• 组织基本的结构形式是什么？ 例如：
- 集权式相对于分权式 - 产品相对于客户群 - 地理范围 . 高层管理结构是什么？ . （公司）人员配备的途径是什么？ 例如：
. 大型相对于小型 . 主要职能部门是如何组织的？ 例如：
• 区域报告 目前的
• 针对各市场区割设计产品、 服务、价格、及促销 • 寻找新业务 • 评估业务与顾客服务绩效 • 增加与 SM 及其助手的 “ 一 对一 ” 沟通、培训时间 • 对顾客服务、存货管理等 作面对面的培训与激励 • 鼓励 SM （店长）创新
• 通过文员支持，减少工 作任务
• 通过文员支持，减少工 作任务
改变远景
修改后的 价值观
关键工作
它们是什么？ • 直接影响顾客价值 的岗位。典型的，如 - 设计产品 - 做产品 - 卖产品 • 必须掌握新技术的 位置
组织设计的六大要素及核心
组织设计的六大要素及核心组织设计是指通过合理的组织结构、职责分配和协调机制来实现组织目标的过程。
在进行组织设计时，有六个关键要素需要考虑，它们分别是组织结构、职责分配、协调机制、权力与决策、信息流动和文化。
一、组织结构组织结构是指组织内部各个部门、岗位和人员之间的关系和层次。
一个合理的组织结构可以提高组织的效率和灵活性。
组织结构可以分为功能型、事业型、矩阵型等不同形式，每种形式都有其适用的场景和优势。
在组织设计过程中，需要考虑组织结构的层次、分工、协调和控制等方面。
二、职责分配职责分配是指将组织目标分解为具体的工作任务，并将这些任务分配给不同的岗位和人员。
合理的职责分配可以确保组织内部各个职能部门和岗位之间的协作和协调。
在进行职责分配时，需要明确每个岗位的职责和权限，并确保各个岗位之间的职责清晰、互补。
三、协调机制协调机制是指组织内部各个部门和岗位之间的协作方式和沟通渠道。
一个有效的协调机制可以提高组织内部的沟通效率和决策效果。
常见的协调机制包括会议制度、工作流程、信息系统等。
在设计协调机制时，需要考虑组织内部各个部门和岗位之间的依赖关系和沟通需求。
四、权力与决策权力与决策是指组织内部权力的分配和决策的过程。
一个健康的组织应该建立合理的权力结构和决策机制，确保权力的合理行使和决策的科学有效。
在权力与决策的设计中，需要明确各个岗位的权力范围和决策权限，并建立相应的监督和反馈机制。
五、信息流动信息流动是指组织内部各个部门和岗位之间信息的传递和共享。
一个高效的信息流动可以提高组织的反应速度和决策质量。
在设计信息流动时，需要考虑信息的来源、传递渠道和接收者，并建立相应的信息管理和沟通机制。
六、文化文化是指组织内部的价值观、信仰和行为准则。
一个积极向上的组织文化可以激发员工的积极性和创造力。
在组织设计中，需要建立一种符合组织目标和价值观的文化，并通过培训、激励和沟通等方式来传播和强化。
以上六个要素是组织设计的核心，它们相互关联、相互作用，共同决定了组织的效率和适应能力。
组织设计中的职能分解
组织设计中的职能分解一、引言在组织设计过程中，职能分解是一个关键的步骤。
通过将组织的工作职责和任务分解为不同的职能，可以更好地理解组织的结构和功能，提高工作效率和协作能力。
本文将详细介绍组织设计中的职能分解的概念、目的、步骤和实施方法，并结合一个实际案例进行说明。
二、概念职能分解是将组织的工作职责和任务分解为不同的职能或者部门的过程。
通过职能分解，可以将组织的工作职责划分为不同的职能领域，明确每一个职能的责任和权限，实现工作的协调和高效。
三、目的1.明确工作职责：通过职能分解，可以将组织的工作职责细化到每一个职能领域，使每一个职能部门清晰自己的工作职责，避免职责含糊和重复。
2.提高工作效率：通过职能分解，可以将工作任务分配给专门负责的职能部门，提高工作效率和专业水平。
3.促进协作与沟通：职能分解可以明确各个职能部门之间的协作关系和沟通渠道，促进团队合作和信息流动。
四、步骤1.明确组织的工作职责：首先，需要明确组织的整体工作职责和目标。
这可以通过与组织的领导层和关键利益相关者进行讨论和沟通来实现。
2.识别关键职能：根据组织的工作职责，识别出关键的职能领域。
这些职能应该直接关联到组织的核心业务，并具有重要的影响力和价值。
3.分解职能：将每一个关键职能进一步分解为更小的职能单元。
这可以通过与相关部门的负责人和员工进行讨论和商议来实现。
每一个职能单元应该具有明确的工作职责和目标。
4.制定职能描述：为每一个职能单元制定详细的职能描述。
职能描述应该包括职能的名称、工作职责、所需技能和资格、工作条件等信息。
5.建立职能矩阵：将职能描述整理成职能矩阵。
职能矩阵可以清晰地展示组织的职能结构和层级关系，匡助组织成员理解各个职能之间的关系和依赖。
六、实施方法1.参预式讨论：职能分解应该是一个参预式的过程，需要与相关部门的负责人和员工进行讨论和商议。
通过集思广益，可以获得更好的结果。
2.灵便性与适应性：职能分解应该具有一定的灵便性和适应性，以适应组织的变化和发展。
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非正式组织的特征
• 自发形成 • 没有明确的组织目标
二、组织工作
1、组织工作的概念:
根据一个组织的目标，将实现组织目标所 必须进行的各项活动和工作加以分类和归 并，设计出合理的组织结构，配备相应人 员，分工授权并进行协调的过程。
组织工作的内容:
• 设计和建立一套组织机构和职位系统。 • 确定职权关系。 • 与管理的其他职能相结合。 • 人员配备。 • 适时地调整组织结构。
是4人； • 在组织的最低层次，下属人中的责任是要完成
任务而不是管理他人，这时人数可以8-12人。
美国的管理协会的调查
• 在美国管理协会对100家大公司的调查中发现： 向总裁汇报工作的人数从1人到24人不等，只有26 位总裁拥有不到6人或6人的下属，常见数字为9人。
• 在被调查的41家小公司中，25位总裁有7个以上的下 属，最常见的人数是8人。
李玲 12月20日
学习目标
• 掌握: – 组织的概念 – 正式组织和非正式组织 – 组织设计的概念和原则 – 组织结构的定义 – 组织结构的基本类型 – 组织结构的具体形式
一、组织的概念和分类
1.组织的概念
• 大师的观点： – 巴纳德：“有意识地加以协调的两个或者两个 以上的人的活动或者力量的协作系统” – 孔茨：“正式的职务结构或者职位结构”
第三篇 组织
为了使人们能为实现目标而有效的工作，就 必须设计和维持一种职务结构，这就是组织 管理职能的目的。
——哈德罗.孔茨
案例分析：一封辞职信
尊敬的钟院长： • 您好！ • 我叫李玲，是医院内科的护士长，我当护士长已有半年，
但我再也无法忍受这种工作了，我实在干不下去了。我 有两个上司，他们都有不同的要求，都要求优先处理自 己布置的事情。然而我只是一个凡人，没有分身术，我 已经尽了自己最大的努力来适应这样的工作要求，但看 来我还是失败了，让我给您举个例子吧。
生遗漏和曲解，使信息上传时复杂化。层次是信 息的“过滤器”。 • 众多的管理层次使计划工作与控制工作复杂化。
两种基本的管理组织结构形态P284-285
• 扁平结构形态 • 锥型结构形态
扁平结构形态组织图
扁平结构形态的优缺点
• 优点： （1）及时发现信息所反映的问题并及时采取相应的纠偏措 施。 （2）由于层次较少，所以信息失真可能性较小。 （3）有利于下属主动性和首创精神的发挥。
昨天早上8点，我刚到办公室，医院的主任护士叫住我， 告诉我她下午要在董事会上作汇报，现急需一份床位利用 情况报告，让我10点前务必完成。而这样一份报告至少 要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，我的直接主 管-基层护士监督员王华走进来突然质问我为什么不见我 的两位护士上班。我告诉她外科李主任因急诊外科手术正 缺少人手，从我这要走了她们两位借用一下，尽管我表示 反对，但李主任坚持说只能这么办。王华听完我的解释， 叫我立即让这些护士回到内科来，并告诉我一个小时后， 他回来检查我是否把这事办好了！像这样的事情我实在无 法胜任，特向您辞职，请批准！
• 局限性： 主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；每位
主管从较多的下属那里取得信息，可能会淹没最重要、最有 价值的信息，并影响信息的及时利用。
锥型结构形态组织图
锥型结构的优缺点
优点：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究 从每个下属那儿得到的有限信息，并对每个下属 进行详尽的指导。 局限性：过多的管理层次，不仅影响了信息从基层 传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多， 可能会导致信息在传递中失真；同时，过多的管 理层次，可能会影响各层主管积极性的发挥；过 多的管理层次也往往会使计划的控制工作复杂化。
组织设计
• 一、组织设计的概念和任务 • 二、组织设计的原则和影响因素 • 三、组织设计的程序
为什么要进行组织设计？
一、组织设计的概念和任务
• 1.组织设计的概念: 进行专业分工使各个部分相互有机地协调
配合的系统的过程。
– 组织设计的核心是组织结构设计 – 组织设计包括：
• 组织内部进行横向分工——管理部门设置 • 组织内部进行纵向分工——管理层次划分
管理幅度、管理层次（P284）
◇管理幅度： 指一位上级管理者直接有效地指挥、监督下属
的人数。 • 幅度的选择：在每个机构中必须决定一个管理人
员能管理多少个下属人员。
• 管理学者发现： 高层管理人员通常管理4-8人； 而较低层管理人员，则为8-15人。
林德尔·厄威克对管理幅度的观点
英国著名的顾问林德尔·厄威克发现： • 对所有的上级管理人员来说，理想的下属人数
– 正式组织 – 非正式组织
正式组织：为了有效地 实非现正组式织组目织标：而人明们确在规共 定同组的织工成作员或之者间活职动责中范， 围基和于相共互同关的系兴的趣一爱种好结， 构以，共其同制的度利和益规和范需对要成为 员基具础有自正发式形的成约的束群力体量。。
正式组织的特征
• 专业分工性。 • 明确的科层性。 • 法定的权威性。 • 统一的规范性。 • 相对的稳定性。 • 职位的可替代性。 • 物质的交换性。
2、组织工作的特点
• 组织工作是一个过程。 • 组织工作是动态的。 • 组织工作要充分考虑非正式组织的影响
3、组织工作的要点： – 组织结构的设计和变革 – 组织内部相互关系的确定和维护
• 所以在组织工作中， – 一是要明确如何开展组织结构的设计工 作（组织设计） – 二是要明确具体的组织结构形式
• 管理学意义上的组织(掌握) – 按照一定目的和程序组成的一种权责结构。换 句话说，是指由人组成的、具有特定目标的系 统安排。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 2.组织的功能
• 组织的功能：
◇汇聚力量：1+1=2 ◇放大力量：1+1>2
3.组织的分类
• 按照组织基本性质不同：
– 营利性组织
– 非营利性组织
• 按照组织形成的方式不同：(掌握)P346
• 中层管理层的管理幅度比最高层宽得多。
• ◇管理层次： 是指在组织中所形成的不中断的等级链的环节数。
• 管理幅度的大小，在很大程度上制约了组织管理层 次的多少。
• 在组织规模一定的条件下，管理幅度与管理层次成 反比
管理层次的一些问题
• 管理层次越多，管理费用越多。 • 部门的层次把交流复杂化。层次使信息下传时发