教育培训机构的如何建立科学合理的股权激励机制

教育培训机构的如何建立科学合理的股权激励机制？

随着教育培训机构队伍的日益壮大，竞争日益激烈，如何建立科学合理的股权激励机制已经开始成为培训机构企业家们急需解决的难题。经谷网的股权专家们在这里就要教教各位培训机构的老板如何做股权激励。

尚德机构近日公布的“最任性”的期权方案在教育圈内引起了不小的动静，公司创始人欧蓬自己割肉，稀释个人股份，为员工设立30%的期权池。这一期权方案有如下的特点：一是期权池数字大。美国全行业每个公司期权池的平均大小为8%，硅谷互联网公司期权池为15%-20%，中概股教育公司平均10%，其中新东方发放16.51%，正保7.82%，好未来约20%(其中包括限制性股票和期权)，学大17.5%，尚德期权池大小为30%。二是行权价低，趋近于0。三是增长空间大。

然而就在一个月前的6月6日，杰睿学校前高管常文平诉杰睿另两位高管胡辉、邵立进的股权纠纷案，在海淀法院开庭。因为股权纠纷，当初一起奋斗的小伙伴儿对簿公堂，是较为极端的案例，但也如实反映出当下教育培训机构在股权制度、激励机制等方面存在的缺陷。

教育是典型的人力资本密集的行业，在教育科技创业的热潮下，资深的培训机构从业者更是互联网教育公司争抢的关键人才。老牌机构在与创业公司的竞争中，品牌和口碑固然重要，但股权激励及相关分红制度、薪酬和企业管理体系的设计等也极为关键，如果只是用行政手段禁止员工在互联网平台上开课，并不能解决实质问题。

下面本文摘选刘自卫(和君咨询高级咨询师)的一篇文章，《教育培训机构如何下好股权激励这盘棋》，谈谈教育培训机构如何留住人才，用好人才。

教育培训机构如何有效实施股权激励呢?通过大量的案例分析及项目的实践经验积累，笔者认为，培训机构实施股权激励难以成功的根源在于，事情简单化，困难估计不足，存在“盲人摸象”的局限性，岂不知“牵一发而动全身”，缺乏系统科学的设计。科学、有效的方案设计，需要系统的思考以下命题。

一、制定激励计划需直面二个困难

教育培训行业“小散乱弱”，乱象丛生，管理极其不规范，组织治理存在着明显缺陷。在此情况下推行股权激励计划，需要直面以下几个难点。

(一)股本的确定

众所周知，培训行业兼具“公益”和“商业”双重属性，教育行政部门、工商管理部门职责权限的边界，国家法律法规也并未对此有明确的界定，培训机构面临着主管部门不清的尴尬。加之不重视，很多机构没有完成起码的工商注册，只是在当地教育主管部门进行了备案，实际上不具备“公司”的性质，仅仅是一个非企业法人，不享有《公司法》有关股票发行、转让，股东权利义务的规定。即便进行了工商注册的机构，也并非股份有限公司形式，且注册资金也小的可怜，大多在几十万到一百万元不等，根本无法反应公司的资本实力和规模。实际意义上的总股本无法确定，实施股权激励的股份从哪里来?

(二)价格如何确定

实施股权激励，无论是采用哪种模式，实股还是期权，均存在定价的问题，通常理论上股票价格的确定有三种方式。1)二级市场的股票价格。A股上市的公司全国也就2800多家，对于大多数非上市公司来讲，股票无法自由流通，股价自然无法确定。2)参照行业上市公司标准。对于教育培训行业而言，在国内没有可对照的上市公司(教育概念股和传统的教育培训业务大行径庭)，海外上市的公司其估值方式与国内有很大差异，无法类比借鉴。3)以净资产定价。以每股净资产价格作为激励计划中股票价格是国内大多非上市公司股票定价的依据，比如华为，2014财年每股净资产5.42元，员工购买股票的价格5.42元/股，以每股净资产作为华为股票价格，员工享有分红权和净资产增值收益权。教育培训是轻资产，高利润的行业，净资产收益率高，倘以净资产定价，机构明显被贱卖。另外，对于大多数培训结构而言，财务部门的作用仅仅是记账而已，规范的利润计算尚有困难，净资产更难盘点。

股票来源和价格，是激励计划实施的基础，是无可绕行的“障碍”。在实践操作中，根据当年净利润总额，一定倍数的PE对机构进行估值，参照发行的虚拟股份份额，确定激励计划的股票来源，核算股票价格。该方案兼顾大股东和激励对象双方的权益，具有较大的弹性，不仅满足当期激励计划的需求，而且为后期计划预留了空间。

二、成功的激励计划关键在于预防“三个现象”的发生

制定激励计划，核心环节是定人、定数量。实践案例中发现许多机构激励计划中，定人“一刀切”，直接圈定某一层级、某些岗位或直接从年龄和绩效进行划分，不区分岗位性质和业务属性股权平均分配。方式简单粗暴，“不患寡，而患不均”，如何消除比较心理带来的“不公平”感，需要在方案的制定中防止预防“三个现象”发生。

(一)搭“顺风车”现象

激励方案的设计中，确定对象是整个计划最为关键的一个环节。激励范围过大，业绩贡献不高的员工，很容易搭上股权激励的“顺风车”，坐享其他人努力工作给机构带来的价值收益。许多培训机构，人力资源管理基础的薄弱，缺乏“能者上，庸者下”的淘汰机制，职级岗位管理无从谈起，激励对象的范围凭工龄和岗位进行区别，极易造成位高权重的“老油条”成为激励的最大受益者。

实施激励计划，不能脱离组织战略而空谈。通常的做法是，在组织战略背景下，把职务、工龄、绩效、能力四个维度进行量化交叉分析作为激励对象以及股权数量确定的依据。首先通过梳理企业的战略及未来的发展目标，对岗位价值进行客观分析，克服主观偏见，梳理出那些岗位是支撑未来业务发展的关键，以此作为范围和数量确定的依据。其次，把绩效作为一把标尺，衡量激励对象的贡献和能力。绩效虽是对过往业绩的评估，对未来同样具有预判的意义;最后，能者非以工龄论，但工龄一定程度上体现了对机构的忠诚度，同样可以作为是否成为激励对象的量尺。

(二)吃“大锅饭”

激励对象确定后，数量的分配同样至关重要。并非同等岗位，同等绩效、同样工龄的员工会给组织带来同样的价值;部门的业务属性，业务的战略地位，管理的幅度同样影响股权的分配。例如：对于一个以A产品著称的机构，市场原因导致业务下滑，组织未来三年的战略是B产品，那么同等职位，同样绩效，同样的工龄A产品和B产品的负责人所持的股权也应当有所差异。处于衰退期的产品与处于成长期的产品，对机构的战略意义不同，已有成熟模式，且走下坡路的衰退期产品与成长期产品，付出的精力，面临的困难不可同日而语。

(三)“吃老本”

实践操作中经常发现激励计划实施后，员工工作状态焕然一新，一段时间后，工作的动力和激情递减，直至回到激励实施前的状态。培训行业是一个利润较高的行业，激励计划实施后，持股较多的股东，每年的股权分红占到了其年均收入的一半以上，家庭责任大或上进心不足的员工，会有一种“小富即安”的感觉，工作失去动力，不思进取，坐等分红。若此，股权激励无疑会失去意义。

在激励计划的制定中，通过测算股权可能的收益占其年收入的比例来解决占比过大或过低的问题。通常情况下，中高层管理人员的股权激励收入应当占其年均收入的30%-50%。收入过高激励对象会产生依赖，收入过低会导致员工不重视，从而达不到激励效果。同时，股权分红和股票增值收益应当和公司整体经营目标、个人业绩指标相关联，在机构无法完成年