任职资格设计.ppt
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任职资格体系建立步骤和方法概述(PPT51页)
历史上的和珅、纪晓岚、“刘罗锅”的最高官职，谁的更高？
“任职资格评审”：元代官制铨选制度
大凡今仕惟三途：一由宿卫，一由儒，一由吏。由宿卫者言出中禁，中书奉行制敕而已，十之一； 由儒者则校官及品者，提举、教授出中书，未及者则正、录以下出行省宣慰，十分之一之半；由吏 者省台院、中外庶司、郡县，十九有半焉。
——元代中期文人姚燧
据《元典章》卷七“内外诸官员数”条，官员品级设为九品，每品又分为正、从二等。其中由九品 上至六品的以敕牒委任，由宰相押字，称作“敕授”；由五品至一品则以皇帝亲赐命诰委任，称作 “宣授”；二品以上官均选自特旨，故委任时多有诰词。
任职资格体系一般包括岗位序列、任职资格等级划分和任职资格标准开发三个 部分的内容
任职资格标准可以在人力资源管理与开发的各环节得到应用
• 招聘：按任职资格要求对人员进行分类考核，易 于人员定位，提高招聘的准确性和效率
• 绩效：根据员工需要的基本任职条件，有针对性 地进行短期和长期考核，增加绩效考核对员工的 引导作用
• 薪酬：以岗位为基准、以任职资格为调节，综合 决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具灵活性和 实效
研 究 序 列
语 音 技 术 开 发 序 列
I
S
&
S
I 开 发 序 列
项 目 管 理 序 列
测 试 序 列
设 计 序 列
技运资 术维源 支支制 持持作 序序序 列列列
售 前销市产 咨售场品 询序序序 序列列列 列
人 力 资 源 序 列
财 务 审 计 序 列
行 政 管 理 序 列
生 产 管 理 序 列
2、熟练掌握目标管理基本知识，熟悉时间管理知识、工作计划制定方法、协调资源和任务的方法； 通过依据能力评价与行为评价结果评定，找到员工知识与能力差距，形成培训需求
“任职资格评审”：元代官制铨选制度
大凡今仕惟三途：一由宿卫，一由儒，一由吏。由宿卫者言出中禁，中书奉行制敕而已，十之一； 由儒者则校官及品者，提举、教授出中书，未及者则正、录以下出行省宣慰，十分之一之半；由吏 者省台院、中外庶司、郡县，十九有半焉。
——元代中期文人姚燧
据《元典章》卷七“内外诸官员数”条，官员品级设为九品，每品又分为正、从二等。其中由九品 上至六品的以敕牒委任，由宰相押字，称作“敕授”；由五品至一品则以皇帝亲赐命诰委任，称作 “宣授”；二品以上官均选自特旨，故委任时多有诰词。
任职资格体系一般包括岗位序列、任职资格等级划分和任职资格标准开发三个 部分的内容
任职资格标准可以在人力资源管理与开发的各环节得到应用
• 招聘：按任职资格要求对人员进行分类考核，易 于人员定位，提高招聘的准确性和效率
• 绩效：根据员工需要的基本任职条件，有针对性 地进行短期和长期考核，增加绩效考核对员工的 引导作用
• 薪酬：以岗位为基准、以任职资格为调节，综合 决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具灵活性和 实效
研 究 序 列
语 音 技 术 开 发 序 列
I
S
&
S
I 开 发 序 列
项 目 管 理 序 列
测 试 序 列
设 计 序 列
技运资 术维源 支支制 持持作 序序序 列列列
售 前销市产 咨售场品 询序序序 序列列列 列
人 力 资 源 序 列
财 务 审 计 序 列
行 政 管 理 序 列
生 产 管 理 序 列
2、熟练掌握目标管理基本知识，熟悉时间管理知识、工作计划制定方法、协调资源和任务的方法； 通过依据能力评价与行为评价结果评定，找到员工知识与能力差距，形成培训需求
任职资格任职资格体系设计
任职资格管理体系工作从人才发展策略出发
人才发展策略打造更具战斗力的职业化队伍，提升人员“选育用留”实施效率
关注重点三：创新功能
关注重点二：延续性
全面盘点现有职级管理体系的运行情况，承接任职资格标准的基本框架和认证体系——通过实际运行情况检视体系制度，对原有体系进行完善和优化；基于产业变化、战略演进和业务发展情况，对原有体系和内容进行更新
通用能力
专业能力
管理能力
年资
学历
能力标准作为评估标准，是基础标准和核心标准的重要补充，旨在通过行为能力的评估，确保员工胜任力的持续性软性标准包括：
培训时数
资质证书
专业经验
业绩/绩效
年资
学历
硬性要求：其具体标准内容分职类分职级制定，各职类员工必须满足相应职级所有任职资格条件才具有认证资格
软性要求：其中专业能力分不同职类制定，通用能力要求全员保持一致，管理能力主要针对具有管理职责的员工，员工综合评分应能满足相应职级要求
任职资格管理组织
任职资格管理委员会
任职资格管理制度审批高职级员工认证评审与决策
员工
提出申请参与认证自我提升
人力资源部
制度制定组织协调材料审核申诉受理档案维护
各分管领导
认证评审与决策
员工
主管直接
评审小组部门任职资格
任职资格认证工作流程
人力资源部
开始
下发任职资格标准
员工与直接主管根据标准进行沟通，确定是否提出晋升申请
2%-5%
D
业务条线专家（具有部门层面的影响力，指导团队）
10%-15%
7%-12%
VP
业务骨干（完成较难工作和指导他人）
20%-30%
20%-30%
人才发展策略打造更具战斗力的职业化队伍，提升人员“选育用留”实施效率
关注重点三：创新功能
关注重点二：延续性
全面盘点现有职级管理体系的运行情况，承接任职资格标准的基本框架和认证体系——通过实际运行情况检视体系制度，对原有体系进行完善和优化；基于产业变化、战略演进和业务发展情况，对原有体系和内容进行更新
通用能力
专业能力
管理能力
年资
学历
能力标准作为评估标准，是基础标准和核心标准的重要补充，旨在通过行为能力的评估，确保员工胜任力的持续性软性标准包括：
培训时数
资质证书
专业经验
业绩/绩效
年资
学历
硬性要求：其具体标准内容分职类分职级制定，各职类员工必须满足相应职级所有任职资格条件才具有认证资格
软性要求：其中专业能力分不同职类制定，通用能力要求全员保持一致，管理能力主要针对具有管理职责的员工，员工综合评分应能满足相应职级要求
任职资格管理组织
任职资格管理委员会
任职资格管理制度审批高职级员工认证评审与决策
员工
提出申请参与认证自我提升
人力资源部
制度制定组织协调材料审核申诉受理档案维护
各分管领导
认证评审与决策
员工
主管直接
评审小组部门任职资格
任职资格认证工作流程
人力资源部
开始
下发任职资格标准
员工与直接主管根据标准进行沟通，确定是否提出晋升申请
2%-5%
D
业务条线专家（具有部门层面的影响力，指导团队）
10%-15%
7%-12%
VP
业务骨干（完成较难工作和指导他人）
20%-30%
20%-30%
任职资格--角色定义
角色定义汇编
任职资格体系设计既需要望远镜又需要显微镜
角色 资深专家
专家 骨干 有经验者 初做者
任职要求 8年以上
工作特点 战略层
6年以上 4年以上 2年以上
战术层 策略层 执行层 操作层
工作技能 愿景
方向 目标 标准 方法
影响素质 Breakthrou
gh Create Improve Modify Check
▪ 理解技能
▪ 创新能力
▪ 前瞻能力
▪ 战略思维能力
▪ 对市场的专有知识
▪ 战略思维技能
▪ 敏瑞把握市场和商业机会的技能▪ 交流技能
能力根据以下原则进行层级划分及 评分
初级水平（1分） Knowledgeable
中级水平（2分） Experienced
高级水平（3分） Advanced
专业级水平（4分） Expert
以及业务流程和执行标准。 了解企业组织结构。 了解企业人力资源系统的组织结构、人员现状。 了解企业员工考勤、档案、工资、奖惩等人事信息。 具备人力资源专业单一领域内的理论知识以及相关学科的理论知识。 具备较强的计算机基础理论和基础知识。 熟悉企业人力资源政策、规章制度以及业务流程和执行标准。 熟悉企业人力资源系统的组织结构、人员现状。 具备人力资源多个领域的综合知识。 熟悉国家和地方相关人事、劳资、合同管理等方面的法律、法规。 了解企业各阶段人力资源发展重点及各岗位用人标准。 熟练掌握企业人力资源各个领域内的管理制度、流程与标准及内涵。 了解企业人力资源发展战略和人力成本预算的基本知识。 具有人力资源、组织行为、管理学、心理学、统计学等多方面的知识。 熟悉、精通人力资源各专业领域内的理论、方法、技能等。 熟悉国家相关劳动人事政策、法律法规。 了解企业业务发展战略、组织结构现状以及人力资源发展规划。 深入了解企业发展战略、经营方向、组织结构及其发展趋势。 了解行业发展水平。 具有较深的人力资源管理理念。 深入理解企业价值导向。
任职资格体系设计既需要望远镜又需要显微镜
角色 资深专家
专家 骨干 有经验者 初做者
任职要求 8年以上
工作特点 战略层
6年以上 4年以上 2年以上
战术层 策略层 执行层 操作层
工作技能 愿景
方向 目标 标准 方法
影响素质 Breakthrou
gh Create Improve Modify Check
▪ 理解技能
▪ 创新能力
▪ 前瞻能力
▪ 战略思维能力
▪ 对市场的专有知识
▪ 战略思维技能
▪ 敏瑞把握市场和商业机会的技能▪ 交流技能
能力根据以下原则进行层级划分及 评分
初级水平（1分） Knowledgeable
中级水平（2分） Experienced
高级水平（3分） Advanced
专业级水平（4分） Expert
以及业务流程和执行标准。 了解企业组织结构。 了解企业人力资源系统的组织结构、人员现状。 了解企业员工考勤、档案、工资、奖惩等人事信息。 具备人力资源专业单一领域内的理论知识以及相关学科的理论知识。 具备较强的计算机基础理论和基础知识。 熟悉企业人力资源政策、规章制度以及业务流程和执行标准。 熟悉企业人力资源系统的组织结构、人员现状。 具备人力资源多个领域的综合知识。 熟悉国家和地方相关人事、劳资、合同管理等方面的法律、法规。 了解企业各阶段人力资源发展重点及各岗位用人标准。 熟练掌握企业人力资源各个领域内的管理制度、流程与标准及内涵。 了解企业人力资源发展战略和人力成本预算的基本知识。 具有人力资源、组织行为、管理学、心理学、统计学等多方面的知识。 熟悉、精通人力资源各专业领域内的理论、方法、技能等。 熟悉国家相关劳动人事政策、法律法规。 了解企业业务发展战略、组织结构现状以及人力资源发展规划。 深入了解企业发展战略、经营方向、组织结构及其发展趋势。 了解行业发展水平。 具有较深的人力资源管理理念。 深入理解企业价值导向。
任职资格标准模型PPT课件
•4
标准化开发模型的构建思路
• 输入（逻辑体系、资源条件） • 操作过程（操作流程、操作表单、操作规
程或手册） • 输出（结果表单及展现形式、后续接口）
•5
任职资格标准结构设计
任职资格 标准
资格标准
描述了各级员工应 具备什么资格条件
能力、知识、 经验成果
行为标准
描述了各级员工应 承担什么责任
业务责任
任职资格管理的三个基本问 题
任职资格标准开发（职业发展通道设计、任 职资格标准开发）
任职资格认证 任职资格管理应用
•1
任职资格体系的构成
•任职资格管理体系
职业发展通道
任职资格职资格标准开发的主要内 容
• 开辟员工职业生涯发展通道（职类职种划分、职 业发展里程碑设计、通道转换关系设计、通道与 岗位、薪点对应关系）
+ 管理责任
业绩 考核
•6
• 能力标准
管理能力、执行能力、基本能力、专业能力、通用能力
• 知识标准
• 制度规定、通用知识、专业知识
• 经验标准
• 行业工作年限、企业工作年限、学历要求、职称要求、技 能等级要求、工作经验要求
• 行为标准
• 工作职责、实际操作技能
•7
• 开发任职资格标准（任职资格标准开发） • 员工职业生涯发展培训（培训课程体系、培训课
程体系开发、知识题库开发） • 明确职业发展规划（任职资格定级）任职资格认
证体系建设以及能力测评系统建设 • 实施职业生涯发展激励（员工激励与考核）薪酬
与激励、绩效考核、人力资源规划
•3
• 流程 • 表单
标准化的基本构成要素
任职资格知识培训PPT
人事行政部
Ray
员工申报资格
任职资开发 与评价小组
任职资格等级认证申报
汇总各单位员工任 职资格等级认证申 请表，对员工申报 条件进行复核确认
5-2 员工任职资格等 级申请汇总表
是否符合 申报条件
是 5-2 员工任职资格等级
认证申请汇总表
通知本单位员工 任职资格等级认 证实施计划安排
根据任职资格等级 认证计划，组织员 工参加理论知识考 试与专业技能测试
…… 学历 ……
初级
1 2
……
2 3
……
2 2
…… 本科 ……
中级
2 2
……
2 3
……
3 3
…… 本科 ……
高级
3 3
……
3 3
……
4 4
…… 本科 ……
任职资格管理体系设计
任职资格 基本要求
任职资格框架 说明
基本任职条件
项目 学历
专业
专业技术/职业技 能
学历、专业、 技术技能、工
作经验要求
工作经验 其他要求
经济法、管理学、管理信息系统、
市场营销
1、知识考
试/培训考试
劳动人事法律法规，如：劳动合同 2、综合评
知识
与本职工作相关的国家法规与政策 法、工资支付暂行条例、社会保险 审（材料申
法、工伤保险条件。
报、专业答
通用 知识
行业及企业竞争对手基本情况
行业与竞争对手
辩、案例分 析等）
公司知识
企业制度与政策
将人事行政部列为适用范围的相关 制度流程，见人事行政部文件清单
2、学历、专业技术或职业 2、学历、专业技术或职业 2、学历、专业技术或职业 2、学历、专业技术或职业 2、学历、专业技术或职业 资格高于要求的，每高1级 资格高于要求的，每高1级 资格高于要求的，每高1级 资格高于要求的，每高1级 资格高于要求的，每高1级 减少2年工作经验要求。 减少2年工作经验要求。 减少2年工作经验要求。 减少2年工作经验要求。 减少2年工作经验要求。 3、其他要求不符的，证明 3、其他要求不符的，证明 3、其他要求不符的，证明 3、其他要求不符的，证明 3、其他要求不符的，证明 实际胜任工作的可视为符合 实际胜任工作的可视为符合 实际胜任工作的可视为符合 实际胜任工作的可视为符合 实际胜任工作的可视为符合
最新任职资格标准设计PPT35页
作为对员工进行培训的依据 (yījù)，提高员工任职能力
任职资格认证与复核， 需对照任职资格标准
任职资格(zī gé) 指导(zhǐdǎo)日常工作，改进绩效标准
招聘可根据与拟聘岗位任 职资格标准确定考查标准 。
第二十一页，共35页。
任职资格认证
1. 任职资格管理过程
职位(zhíwèi)说明书 资格标准 ------
〔5〕精通本专业多个领域 的知识和技能；能够准确把 握本领域的开展趋势，指导 整个体系的有效运作，能够 指导本领域内的重大、复杂
的问题解决
〔1〕具有本专业的一些根本知识或单一领 域的某些知识点；在适当指导下能够 (nénggòu)完成单项或局部的工作。
〔2〕具有本专业(zhuānyè)根底的 和必要的知识、技能，这些知识和 技能已经在工作中屡次得以实践； 在适当指导的情况下，能够完成多 项的或复杂的工作，在例行情况下 能够独立运作。
级的下降
第三十页，共35页。
获得(huòdé)资 格
经公司批准后，员工即获得任职资格 有效期两年。 资格结果(jiē guǒ)及时维护在SAP系统中
第三十一页，共35页。
持续(chíxù)改 进
帮助员工制订改进方案，融入绩效管理中 辅导员工实施改进方案 跟踪改进情况，并有针对性地安排任务(rèn wu)、培训
职位说明书、相关培训大纲中得悉。
如何才能掌握？ 参加相关培训、自我学习获得。
怎样认证？ 网上考试、书面考试、辩论、培训记录等。
第十四页，共35页。
任职(rèn zhí)资格所需的技能
胜任职位工作所必须具备的技能，包括通用技能、专业技能、相关工具技术 的使用(shǐyòng)等。
应该掌握哪些技能呢？ 可以从任职资格标准、职位说明书、相关培训大纲中得悉。
任职资格认证与复核， 需对照任职资格标准
任职资格(zī gé) 指导(zhǐdǎo)日常工作，改进绩效标准
招聘可根据与拟聘岗位任 职资格标准确定考查标准 。
第二十一页，共35页。
任职资格认证
1. 任职资格管理过程
职位(zhíwèi)说明书 资格标准 ------
〔5〕精通本专业多个领域 的知识和技能；能够准确把 握本领域的开展趋势，指导 整个体系的有效运作，能够 指导本领域内的重大、复杂
的问题解决
〔1〕具有本专业的一些根本知识或单一领 域的某些知识点；在适当指导下能够 (nénggòu)完成单项或局部的工作。
〔2〕具有本专业(zhuānyè)根底的 和必要的知识、技能，这些知识和 技能已经在工作中屡次得以实践； 在适当指导的情况下，能够完成多 项的或复杂的工作，在例行情况下 能够独立运作。
级的下降
第三十页，共35页。
获得(huòdé)资 格
经公司批准后，员工即获得任职资格 有效期两年。 资格结果(jiē guǒ)及时维护在SAP系统中
第三十一页，共35页。
持续(chíxù)改 进
帮助员工制订改进方案，融入绩效管理中 辅导员工实施改进方案 跟踪改进情况，并有针对性地安排任务(rèn wu)、培训
职位说明书、相关培训大纲中得悉。
如何才能掌握？ 参加相关培训、自我学习获得。
怎样认证？ 网上考试、书面考试、辩论、培训记录等。
第十四页，共35页。
任职(rèn zhí)资格所需的技能
胜任职位工作所必须具备的技能，包括通用技能、专业技能、相关工具技术 的使用(shǐyòng)等。
应该掌握哪些技能呢？ 可以从任职资格标准、职位说明书、相关培训大纲中得悉。
任职资格设计方案
任职资格体系设计方案第一部分：任职资格概述第二部分：任职资格体系设计第三部分：任职资格认证第四部分：任职资格管理应用第五部分：案例介绍第二部分：任职资格体系设计第三部分：任职资格认证第四部分：任职资格管理应用第五部分：案例介绍什么是任职资格？任职资格是指在特定领域内，根据任职资格标准，对员工从事相应工作所需能力的证明。
•特定领域（范围）：根据岗位划分职族、职类•任职资格标准（依据）：对员工任职能力评价的标准，包括资格标准、素质标准和工作标准•所需能力的证明（等级认证）：通过认证以后所给予的资格等级证明人事管理人力资本管理将人视为“资本”将人视为“资本”•将人当着资本来管理•以人为中心，重视员工能力的提升•强调人才的增值（EVA)•重视员工的职业发展和人岗的高度匹配•实现以“工作为本”向“以人为本”的转变因任职资格管理不足导致的主要问题？1、员工职业发展通道缺失或混乱，“管理独木桥”现象严重2、培训体系针对性不强，培训劳民伤财，对员工职业发展的支撑作用很弱3、对员工的评价过于注重结果，忽略了过程性的评价及员工能力提升4、成功经验未能模板化并实现共享，受制于某些个体任职资格体系和能力素质模型的主要区别任职资格体系与绩效管理体系的区别任职能力提升，促进绩效提高绩效结果验证，督促行为持续改进任职资格管理的目的是要实现由岗位管理到职业发展通道的管理（续后）（接上）通过任职资格体系的建立、推行，最终实现员工的能力提升和职业化管理结果评价能力评价绩效管理任职资格管理推行任职资格管理对员工、组织有哪些好处？对员工对组织目录第一部分：任职资格概述第三部分：任职资格认证第四部分：任职资格管理应用第五部分：案例介绍任职资格体系设计逻辑框架横向分类－职族、职类划分职族、职类纵向分级意味着员工能力的量变，对应不纵向分级－管理职族任职资格等级标准设计对“组织”的管理注：机制=流程制度+沟通会议+行为活动纵向分级－专业/技术职族任职资格等级标准设计日常操作事务管理专业规划单项工作子领域/专业体系总部/子公司•具有系统全面的知识和技能•可根据专业判断制订战略•推动专业水平的发展•专业水准为同行认可•对某领域深刻而广泛的理解•具有创新思想和方法•作为资源为他人提供有效的指导•为他人提供业务增长的机会•具有某一领域的技术专长•为他人提供一些专业支持•跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识•具有独立完成工作所需的知识和技能•开始发展相关领域的知识•学习本岗位工作所需的知识和技能•具有基本的技术和胜任力•积极学习相关的专业经验和知识纵向分级－专业/技术职族任职资格等级定义任职资格标准的结构定了同一职类不同级别员工知识、和技能特征的集合。
《任职资格体系》课件
应用效果评价
提高员工素质：通过任职资格体系，员工可以更好地了解自己的职责和能力要求，从而提 高自身素质。
优化人力资源配置：通过任职资格体系，企业可以更好地了解员工的能力和潜力，从而优 化人力资源配置。
提高工作效率：通过任职资格体系，员工可以更好地了解自己的工作职责和能力要求，从 而提高工作效率。
目的和意义
提高员工素质：通过明确任职资格，提高员工的专业能力和综合素质 优化人力资源配置：通过明确任职资格，实现人力资源的合理配置和优化 提高工作效率：通过明确任职资格，提高员工的工作效率和工作质量 促进企业发展：通过明确任职资格，促进企业的发展和壮大
适用范围和对象
适用于各类企业、事业单位、政府部门等组织 适用于各类岗位，包括管理、技术、销售、客服等 适用于各类员工，包括新员工、老员工、管理人员等 适用于各类行业，包括制造业、服务业、金融业、教育业等
实施效果评估
提高员工素质： 通过任职资格体 系的实施，员工 可以更好地掌握 岗位所需的知识 和技能，提高工 作效率和质量。
优化人力资源配 置：通过任职资 格体系的实施， 企业可以更好地 了解员工的能力 和潜力，从而更 好地进行人力资 源配置，提高企 业的竞争力。
提高员工满意度： 通过任职资格体 系的实施，员工 可以更好地了解 自己的职业发展 方向，提高工作 满意度和忠诚度。
设计原则
明确目标：明确任职资格体系的目的和预期效果
科学性：遵循科学原理和方法，确保体系的准确性和可靠性
系统性：考虑职位、能力、绩效等多个因素，确保体系的完整性和系统性
可操作性：易于理解和执行，确保体系的实用性和可操作性
动态调整：根据实际情况和需求，定期对体系进行评估和调整，确保体系的适应性 和时效性
《职位设计》PPT课件
关键职责细分
产品 价格 渠道 客户关系管理； 客户风险分析； 客户行业分析； 营销策划
促销
信贷资产转让产品开发及推广； 现金管理产品开发及推广； 贸易融资产品开发及推广
贷款审查； 贷后风险管理
关键岗位
产品 价格 渠道
行业1客户经理； 行业2客户经理； 行业3客户经理； 行业4客户经理
控； ▪ 对分公司日常业务管理：
➢市场推广规划与控制； ➢销售规划与控制； ➢定价管理； ➢产品组合规划与控制； ➢客户关系管理； ➢业务流程制定与监控。
精选PPT
12
Step 2 理顺各职能、各层级之间在主要职责上的决策流程和汇报关系
某移动通信总公司市场部的决策流程和汇报关系
职责 一、策略议题
1、中长期市场发展规划
示例
岗位说明书
岗位名称
上下级关系
岗位目的
内外部联系
组织结构图
岗位职责 任职要求
岗位权限 考核方案
精选PPT
17
流程优化法
优点
注重于新的业务流程与 管理信息系统对在岗者 的影响；
缺点 并没有真正投入大量的资源进 行岗位设计；
可能会导致较差的结果。
服从于系统的要求，根 据新的业务流程与信息 系统进行调整 。
未来流程
作用： 当组织为了执行和持续的改进想 要设计“应该是什么”的时候所 绘制的流程 －解释和改进岗位变化的关系； －提供那些可以改进的标杆； －在与IT 系统的升级过程中，通 过与系统的比较进行改进，确保 实现更多的价值，而不仅仅是 “把现在的流程自动化”而已
精选PPT
19
流程重整实施步骤举例 － 支取现金支票流程优化
经营 管理
确定公司的大政方针，主要是决策，重 点是战略决策、非程序化决策和风险决 策。 运用各种管理手段以实现公司决策。
建立任职资格管理体系(104P PPT)
任职资格体系设计
职业通 道设计
第一步
资格标 准开发
第二步
认证标 准设计
第三步
17
Page 17
第二章
正文
任职资格体系的建立
任职资格体系设计三步走
职业通 道设计
第一步
资格标 准开发
第二步
认证标 准设计
第三步
18
Page 18
第二章
正文
任职资格体系的建立
2.1 职业通道设计
业务分析
职族、职类的梳理
第一步：界定并理清职责 第二步：职族、职类划分 第三步：职族、职类分析
29
华为任职 资格体系
量变
职业等 普通等 基础等 预备等
专业任职资格 1-5级
技术任职资格 1-6级 干部任职资格 3级
资深 质变
专家 专家 经验丰富的骨干 业务实施的基层主体 初做者
Page 29
第二章
正文
任职资格体系的建立
2.1 职业通道设计
通道等级划分 等级命名与定义 — 通用级别定义参考
一级（初做者）
34
Page 34
第二章
正文
任职资格体系的建立
2.1 职业通道设计
通道等级划分 等级命名与定义 —专业技术人员级别定义
第一级——级别名称：设计员
级别定义：辅助/简单设计。具备大学本科学历、1年以上工作经验，有半年以上的产品试验工 作经验；独立承担简单设计任务（或辅助性设计任务），以及设计的优化和改进工作，或者在 更高级别设计人员的指导下承担应用型产品总体设计工作。
建建人力资立源立部内训任之任一 职职资资格格管管理理体系 精华版 1 1
Contents page
职业通 道设计
第一步
资格标 准开发
第二步
认证标 准设计
第三步
17
Page 17
第二章
正文
任职资格体系的建立
任职资格体系设计三步走
职业通 道设计
第一步
资格标 准开发
第二步
认证标 准设计
第三步
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第二章
正文
任职资格体系的建立
2.1 职业通道设计
业务分析
职族、职类的梳理
第一步：界定并理清职责 第二步：职族、职类划分 第三步：职族、职类分析
29
华为任职 资格体系
量变
职业等 普通等 基础等 预备等
专业任职资格 1-5级
技术任职资格 1-6级 干部任职资格 3级
资深 质变
专家 专家 经验丰富的骨干 业务实施的基层主体 初做者
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第二章
正文
任职资格体系的建立
2.1 职业通道设计
通道等级划分 等级命名与定义 — 通用级别定义参考
一级（初做者）
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Page 34
第二章
正文
任职资格体系的建立
2.1 职业通道设计
通道等级划分 等级命名与定义 —专业技术人员级别定义
第一级——级别名称：设计员
级别定义：辅助/简单设计。具备大学本科学历、1年以上工作经验，有半年以上的产品试验工 作经验；独立承担简单设计任务（或辅助性设计任务），以及设计的优化和改进工作，或者在 更高级别设计人员的指导下承担应用型产品总体设计工作。
建建人力资立源立部内训任之任一 职职资资格格管管理理体系 精华版 1 1
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试谈任职资格管理体系建立与应用(ppt 36页)
3
级，独立负责专业流程并进行创新 改进或负责一般专业项目/解决一般
管理路线
专业问题，能在专业上指导较低层 级人员
专业路线
中级：具备专业知识的半熟练/
熟练层级，能独立处理专业流
2
程工作或在少量指导下解决简
单的专业问题
初级：具备专业操作经验或具
1
备专业知识的专业入门层级， 处理重复性工作或在大量指导
下完成工作
2.2 职类职种划分目的
在广联达内部开辟多重员工职业生涯发展通道，明确员工职业发展前景与目 标，为建立分层分类的人力资源管理体系奠定基础。
2.3 职类职种职级划分
基于IT软件行业特点，参考行业咨询案例，可将广联达全部岗位划分为 5个职类。并依 据工作流程和功能模块分析，进一步划分为**个职种。 职类分别为：管理类、专业类、技术类、市场类、操作类（暂定） 输出：《广联达职类职种划分表》 除管理类外，其他职类划分为三级、二级、一级、高级和资深级 5个职级。
3、市场类：在公司既定的营销规划与营销组织架构下，根据营销领域知识与实 务经验，进行市场开发，实现产品订单与产品销售等工作的职位。具体细分售前/ 销售支持、销售、专业管理3个职种。
4、研发/技术类：在公司既定的战略规划与研发组织体制下，根据相关领域的知 识、技能与实务经验，从事产品、技术的研究开发及设备改良与维护等工作的职 位。具体细分为测试、技术、应用、产品管理、个性开发、系统分析6个职种。
5、服务支持类：从事服务支持类工作的职位类别，以辅助性、操作性工作为主， 按照既定的工作流程、标准和规范开展工作。具体细分*个职种
2.3、示例：用友软件-职类、职种
2.3、示例：海尔-职类、职种
基于海尔业务特点，海尔集团全部岗位划分为 18 个职类(族群) 。并依据工
任职资格与员工能力管理.ppt
一、“以人为本”--能力管理的兴起 二、能力多棱镜
知识 技能
价值观 自我形象 个性/人格 内驱力/社会动机
三、能力评价方法的演进--任职资格的起源 四、NVQ的基本概况
第二节 职位任职资格与任职资格体系的关系
一、职业资格 二、职位资格
第三节 绩效管理体系与任职资格体系的关系
第四节 任职资格体系构成及构建过程
第三章 职业发展通道设计
第一节 职业发展路径
一、职业发展刻不容缓
文化 等软
环境
薪酬
员工 激励
氛围
条件 等硬 环境
职业 发展
员工激励的三个维度
5.自我实
成 长
现需要
型
需
4.尊重需要
要
3.社交需要
缺
乏
2.安全需要
型
需
要
1.生理需要
马斯洛需要层次结构 二、企业与员工共同成长
三、职业发展通道 (1)传统职业发展通道
• 学习本岗位工 作所需的知识 和技能
• 具有基本的技 术和胜任力
• 积极学习相关 的专业经验和 知识
• 具有独立完成 工作所需的知 识和技能
• 开始发展相关 领域的知识
• 具有某一领域 的技术专长
• 为他人提供一 些专业支持
• 跟踪本行业的 发展动态，娴 熟掌握相关知 识
4 第四级
专家 指导阶段
通过他人而 作出贡献
不同培养措施适合解决的问题
需求分析发现的情形
用培训解决方案是否最佳
1
员工不知如何执行任务，缺乏所需的技能、知 识等
最佳
2 员工没有收到绩效反馈信息
不适合，或者最佳培训解决方案是对主管培训
3 员工缺乏完成工作所需的设备、工具、资源 不适合，需要公司提供相关工具
知识 技能
价值观 自我形象 个性/人格 内驱力/社会动机
三、能力评价方法的演进--任职资格的起源 四、NVQ的基本概况
第二节 职位任职资格与任职资格体系的关系
一、职业资格 二、职位资格
第三节 绩效管理体系与任职资格体系的关系
第四节 任职资格体系构成及构建过程
第三章 职业发展通道设计
第一节 职业发展路径
一、职业发展刻不容缓
文化 等软
环境
薪酬
员工 激励
氛围
条件 等硬 环境
职业 发展
员工激励的三个维度
5.自我实
成 长
现需要
型
需
4.尊重需要
要
3.社交需要
缺
乏
2.安全需要
型
需
要
1.生理需要
马斯洛需要层次结构 二、企业与员工共同成长
三、职业发展通道 (1)传统职业发展通道
• 学习本岗位工 作所需的知识 和技能
• 具有基本的技 术和胜任力
• 积极学习相关 的专业经验和 知识
• 具有独立完成 工作所需的知 识和技能
• 开始发展相关 领域的知识
• 具有某一领域 的技术专长
• 为他人提供一 些专业支持
• 跟踪本行业的 发展动态，娴 熟掌握相关知 识
4 第四级
专家 指导阶段
通过他人而 作出贡献
不同培养措施适合解决的问题
需求分析发现的情形
用培训解决方案是否最佳
1
员工不知如何执行任务，缺乏所需的技能、知 识等
最佳
2 员工没有收到绩效反馈信息
不适合，或者最佳培训解决方案是对主管培训
3 员工缺乏完成工作所需的设备、工具、资源 不适合，需要公司提供相关工具
《任职资格体系》ppt课件35页PPT
-
月底人数 160 157 155 160 162 166 166 165 157 152 149 154
截止11月底公司在职人员共160人。从上图可看出，4、5、8月迎来人员
流动高峰期，但基本上属于正常流动，7月份以后也在控制人员数量，一直维
持在160人以下。
销售公司 现有人数 公摊 现有人数
总经办 4
自公司成立事业部以 来，让公司的人员管理机 构起到来精简的效果，使 公司的目标对事业部的传 达变得直接。
一线岗位 65%
高层管理 8
中层管理
职能岗位
一线岗位
销售岗位
技术岗位
5
21
106
11
11
[C] 人事模块计划
1、
人员招聘与配置
2、
人员培训与发展
3、
生产安全体系
4、
环境管理体系
1、
人员招聘与配置
3、加大上海市公共招聘网的发布情况
4、每月定期参加松江行政中心组织的 招聘会
公司员工素质架构的调整
人员学历方面 初中28% 高中18% 中专21% 大专18% 本科11%
人员职称方面 初级职称：4人 中级职称： 高级职称：
1、车间招聘学历应不低于中专，班组 长不低于高中
2、办公室人员招聘应不低于大专
有计划、有准备、无事故
各项工作合理安排，穿插或同时进行，2019年底完成以上工作任务。
备注
第一篇
人力成本、行政成本 状况分析
公司整体人员规模 人员流动情况 人员结构变化
公司整体人员规模（人员数量）
月份 2019-11 2019-10 2019-09 2019-08 2019-07 2019-06 2019-05 2019-04 2019-03 2019-02 2019-01 2019-12
月底人数 160 157 155 160 162 166 166 165 157 152 149 154
截止11月底公司在职人员共160人。从上图可看出，4、5、8月迎来人员
流动高峰期，但基本上属于正常流动，7月份以后也在控制人员数量，一直维
持在160人以下。
销售公司 现有人数 公摊 现有人数
总经办 4
自公司成立事业部以 来，让公司的人员管理机 构起到来精简的效果，使 公司的目标对事业部的传 达变得直接。
一线岗位 65%
高层管理 8
中层管理
职能岗位
一线岗位
销售岗位
技术岗位
5
21
106
11
11
[C] 人事模块计划
1、
人员招聘与配置
2、
人员培训与发展
3、
生产安全体系
4、
环境管理体系
1、
人员招聘与配置
3、加大上海市公共招聘网的发布情况
4、每月定期参加松江行政中心组织的 招聘会
公司员工素质架构的调整
人员学历方面 初中28% 高中18% 中专21% 大专18% 本科11%
人员职称方面 初级职称：4人 中级职称： 高级职称：
1、车间招聘学历应不低于中专，班组 长不低于高中
2、办公室人员招聘应不低于大专
有计划、有准备、无事故
各项工作合理安排，穿插或同时进行，2019年底完成以上工作任务。
备注
第一篇
人力成本、行政成本 状况分析
公司整体人员规模 人员流动情况 人员结构变化
公司整体人员规模（人员数量）
月份 2019-11 2019-10 2019-09 2019-08 2019-07 2019-06 2019-05 2019-04 2019-03 2019-02 2019-01 2019-12
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任职资格
目录
一、任职资格管理 二、职业发展通道设计 三、资格等级标准设计 四、资格等级认证 五、任职资格管理的应用
一、任职资格管理
一、任职资格管理
■员工激励的三个基本维度
薪酬
员工 激励
氛围
文化等 软环境
条件等 硬环境
职业 发展
一、任职资格管理
■职业发展的个人需要
管理经典： 彼徳原理与管理天花板效应
➢具有博大精深的知识和技能； ➢业务流程的建立者或重大流程变革发起者； ➢调查并解决需要大量的复杂分析问题，解决方法往往需要创造新的程序/技术/方法； ➢可以指导整个体系的有效运作； ➢能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。
三、资格等级标准设计
■资格等级的划分
1、技术/专业任职资格分为5个级别：1级～5级 2、管理任职资格分为3个级别 3、每个级别分为4等：职业等、普通等、基础等、预备等
一、任职资格管理
■职业发展的企业需要
职业化 行为评价
任职资 格等级制 度
提供任职资格管理办法
薪酬管理
薪
薪酬变动
薪酬制度 的依据
职业生 涯 规划
资深工程师
培训开发
培训需求 与计划
课程体系
讲师队伍
培训评估 与反馈
教材体系
培训实施
提供职业 生涯发展 的学习平
台
一级工程师
任职资
任职资 格等级
格认证 评审
专业技能
过程
工 作 过 程
产出
工 作 绩 效
绩效 管理/ 价值 评价
薪酬 激励/ 价值 分配
三、资格等级标准设计
■等级标准的确定——方法分析
能力
行为
结果
三、资格等级标准设计
■等级标准的确定——方法分析
能力要素评价的优缺点
优点： ● 简单 ● 直接 ● 可比较
缺点： ● 不确切 ● 不客观 ● 无助改进
专业族
计划类 流程管理类 财经类 采购类 人力资源类 项目管理类 销售管理类 商务类 订单履行类 物流管理类 秘书类 法务类 ……
技术族
系统类 软件类 硬件类’ 测试类 结构类 技术支援类 特殊技术类 专项技术类 技术管理类 资料类 制造类 IT类 质量管理类
操作族
装配类 调配类 物料类 检验类 设备类 技术员类 事务类 司机类
职业等 普通等 基础等 预备等
资 深专家
专家
骨干
有经验者
初做者
附、冰山模型
表象的
潜在的
行为 知识 技能
价值观 态度
自我形象
个性/品格
内驱力/社会动机
例：客户满意 例：自信 例：灵活性 例：成就导向
潜能
素质
三、资格等级标准设计
■等级标准的确定——方法分析
意愿、 需要与
动机
绩效产生过程
投入 知识、经验
管理对象
管理过程 结果
任职资格
绩效管理
岗位族的划分和行为标准 考核指标和考核标准
侧重于行为，同时关注结果 侧重于结果，即任职者的贡献， 同时关注行为
任职者在工作中表现出来的 任职者的绩效改进/实际贡献 行为能力/技能
标准建立/资格评价/培训 计划/辅导/检查/反馈
通道、职级、职等
优秀/良好/正常/需改进
三、资格等级标准设计
■等级标准的确定——方法分析
结果评价的优缺点
三、资格等级标准设计
■举例：通用专业/技术资格等级定义（续）
级别
定义
三级 （业务骨干）
四级 （专家）
五级 （高级专家 、业务权威）
➢具有全面良好知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域知识有相当了解； ➢能够发现本专业业务流程中存在重大问题，并提出合理有效解决方案； ➢能够预见工作中的问题并能及时解决之； ➢对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性； ➢能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题； ➢可以独立地、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效指导他人工作。
二级
（基层业务 主体）
➢具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一个 领域并且已在工作中多次得以实践；
➢能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅需 要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的；
➢在有适当指导情况下，能够完成工作，例行情况下有多次独立运作的经验 ➢能够理解本专业领域中发生的改进和提高； ➢工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的； ➢能够发现流程中一般的问题。
➢在本专业领域具有精通、全面的知识和技能，对与相关领域也有相当程度的了解； ➢对专业业务流程有全面深刻理解，能够洞察深层问题并给出相应方案； ➢能缜密分析专业领域施加有效影响，从而推动和实施本专业领域内重大的变革； ➢能够通过改革现有程序/方法解决本专业领域内复杂的、重大的问题； ➢可以指导本专业内的一个子系统有效地运行； ➢能够把握本专业发展趋势，并使本专业发展规划与发展趋势相吻合。
HW公司岗位类别氛围三个层次，第一层次称为族（共分为5个族），第 二层次称为类（共有50个类），第三层次称为子类（共有96个子类）
三、资格等级标准设计
■级别定义——管理资格等级
中层管理者 基层管理者 有经验者 初做者
高层管理者
三、资格等级标准设计
■举例：通用专业/技术资格等级定义
级别
定义
一级 （初做者）
绩效
绩效不佳的原因之一可能是能力需要提升 资格认证的参考依据是绩效输出
绩效
二、职业发展通道设计
■举例：HW的五级双通道
二、职业发展通道设计
■职业发展通道——岗位族
岗位族
管理族
营销族
专业族
技术族
操作族
二、职业发展通道设计
■举例：HW公司岗位族划分
管理族
五级管理者 四级管理者 三级管理者
营销族
销售类 产品类 营销策划类 营销工程类 市场财经类 公共关系类 国际投资商务类
进入
培训 任职资 发展 格晋升 培训 发展
一、任职资格管理
■职业内部职业发展——任职资格管理体Hale Waihona Puke 任职资格体系职业发展 通道
任职资格 标准
资格等级 认证
任职资格体系导入
一、任职资格管理
问题：中国企业为什么推行任职资 格管理？
一、任职资格管理
■职业内部职业发展——任职资格管理体系
比较对象 基础 关注点
➢有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一 领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过；
➢在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作 提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的
➢对整体了解局部，对整个体系各组成部分之间关联不能清晰把握； ➢只能在指导下从事一些单一的、局部的工作； ➢ 不能完全利用现有的方法/程序解决问题。
目录
一、任职资格管理 二、职业发展通道设计 三、资格等级标准设计 四、资格等级认证 五、任职资格管理的应用
一、任职资格管理
一、任职资格管理
■员工激励的三个基本维度
薪酬
员工 激励
氛围
文化等 软环境
条件等 硬环境
职业 发展
一、任职资格管理
■职业发展的个人需要
管理经典： 彼徳原理与管理天花板效应
➢具有博大精深的知识和技能； ➢业务流程的建立者或重大流程变革发起者； ➢调查并解决需要大量的复杂分析问题，解决方法往往需要创造新的程序/技术/方法； ➢可以指导整个体系的有效运作； ➢能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。
三、资格等级标准设计
■资格等级的划分
1、技术/专业任职资格分为5个级别：1级～5级 2、管理任职资格分为3个级别 3、每个级别分为4等：职业等、普通等、基础等、预备等
一、任职资格管理
■职业发展的企业需要
职业化 行为评价
任职资 格等级制 度
提供任职资格管理办法
薪酬管理
薪
薪酬变动
薪酬制度 的依据
职业生 涯 规划
资深工程师
培训开发
培训需求 与计划
课程体系
讲师队伍
培训评估 与反馈
教材体系
培训实施
提供职业 生涯发展 的学习平
台
一级工程师
任职资
任职资 格等级
格认证 评审
专业技能
过程
工 作 过 程
产出
工 作 绩 效
绩效 管理/ 价值 评价
薪酬 激励/ 价值 分配
三、资格等级标准设计
■等级标准的确定——方法分析
能力
行为
结果
三、资格等级标准设计
■等级标准的确定——方法分析
能力要素评价的优缺点
优点： ● 简单 ● 直接 ● 可比较
缺点： ● 不确切 ● 不客观 ● 无助改进
专业族
计划类 流程管理类 财经类 采购类 人力资源类 项目管理类 销售管理类 商务类 订单履行类 物流管理类 秘书类 法务类 ……
技术族
系统类 软件类 硬件类’ 测试类 结构类 技术支援类 特殊技术类 专项技术类 技术管理类 资料类 制造类 IT类 质量管理类
操作族
装配类 调配类 物料类 检验类 设备类 技术员类 事务类 司机类
职业等 普通等 基础等 预备等
资 深专家
专家
骨干
有经验者
初做者
附、冰山模型
表象的
潜在的
行为 知识 技能
价值观 态度
自我形象
个性/品格
内驱力/社会动机
例：客户满意 例：自信 例：灵活性 例：成就导向
潜能
素质
三、资格等级标准设计
■等级标准的确定——方法分析
意愿、 需要与
动机
绩效产生过程
投入 知识、经验
管理对象
管理过程 结果
任职资格
绩效管理
岗位族的划分和行为标准 考核指标和考核标准
侧重于行为，同时关注结果 侧重于结果，即任职者的贡献， 同时关注行为
任职者在工作中表现出来的 任职者的绩效改进/实际贡献 行为能力/技能
标准建立/资格评价/培训 计划/辅导/检查/反馈
通道、职级、职等
优秀/良好/正常/需改进
三、资格等级标准设计
■等级标准的确定——方法分析
结果评价的优缺点
三、资格等级标准设计
■举例：通用专业/技术资格等级定义（续）
级别
定义
三级 （业务骨干）
四级 （专家）
五级 （高级专家 、业务权威）
➢具有全面良好知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域知识有相当了解； ➢能够发现本专业业务流程中存在重大问题，并提出合理有效解决方案； ➢能够预见工作中的问题并能及时解决之； ➢对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性； ➢能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题； ➢可以独立地、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效指导他人工作。
二级
（基层业务 主体）
➢具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一个 领域并且已在工作中多次得以实践；
➢能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅需 要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的；
➢在有适当指导情况下，能够完成工作，例行情况下有多次独立运作的经验 ➢能够理解本专业领域中发生的改进和提高； ➢工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的； ➢能够发现流程中一般的问题。
➢在本专业领域具有精通、全面的知识和技能，对与相关领域也有相当程度的了解； ➢对专业业务流程有全面深刻理解，能够洞察深层问题并给出相应方案； ➢能缜密分析专业领域施加有效影响，从而推动和实施本专业领域内重大的变革； ➢能够通过改革现有程序/方法解决本专业领域内复杂的、重大的问题； ➢可以指导本专业内的一个子系统有效地运行； ➢能够把握本专业发展趋势，并使本专业发展规划与发展趋势相吻合。
HW公司岗位类别氛围三个层次，第一层次称为族（共分为5个族），第 二层次称为类（共有50个类），第三层次称为子类（共有96个子类）
三、资格等级标准设计
■级别定义——管理资格等级
中层管理者 基层管理者 有经验者 初做者
高层管理者
三、资格等级标准设计
■举例：通用专业/技术资格等级定义
级别
定义
一级 （初做者）
绩效
绩效不佳的原因之一可能是能力需要提升 资格认证的参考依据是绩效输出
绩效
二、职业发展通道设计
■举例：HW的五级双通道
二、职业发展通道设计
■职业发展通道——岗位族
岗位族
管理族
营销族
专业族
技术族
操作族
二、职业发展通道设计
■举例：HW公司岗位族划分
管理族
五级管理者 四级管理者 三级管理者
营销族
销售类 产品类 营销策划类 营销工程类 市场财经类 公共关系类 国际投资商务类
进入
培训 任职资 发展 格晋升 培训 发展
一、任职资格管理
■职业内部职业发展——任职资格管理体Hale Waihona Puke 任职资格体系职业发展 通道
任职资格 标准
资格等级 认证
任职资格体系导入
一、任职资格管理
问题：中国企业为什么推行任职资 格管理？
一、任职资格管理
■职业内部职业发展——任职资格管理体系
比较对象 基础 关注点
➢有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一 领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过；
➢在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作 提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的
➢对整体了解局部，对整个体系各组成部分之间关联不能清晰把握； ➢只能在指导下从事一些单一的、局部的工作； ➢ 不能完全利用现有的方法/程序解决问题。