招商银行公司治理(1)
招商银行发展历史
招商银行发展历史1.扬帆起航(1)袁庚与蛇口工业区:1978年袁庚被任命为交通部所属的香港招商局常务副董事长,全面主持招商局工作。
“时间就是金钱,效率就是生命”(2)创办招行:1979年7月招商局蛇口工业区正式开始运营。
1984年3月19日工业区内部结算中心成立。
1985年9月29日蛇口财务公司正式注册成立。
1986年5月开始经营外汇业务。
1987年4月8日,招商银行在深圳蛇口招商路北十栋悄然诞生2.艰苦创业(1)体制创新公司治理:股份制。
为招行按照现代商业银行组织体制的规范运作提供了保障。
(2)机制创新:专家治行,全员聘用制和全国招聘,六能机制,重视培训(3)技术创新:四个统一(统一管理,统一需求,统一规划,统一系统),IT建设(4)产品创新:一卡通的诞生与推广过程,一网通的诞生与推广过程,委托贷款,离岸业务(5)服务创新:办行方针(信誉,服务,创新,灵活),储蓄夜市(6)管理创新:资产负债比例管理,三基起步贯标IS09001(7)早期发展概况:机构从1家增至166家,员工从54名到73323.风险考验(1)离岸业务叫停;企业经营环境急剧恶化,银行贷款的信用风险急剧上升,1999年1月上旬,中国人民银行紧急叫停商业银行的离岸业务。
(2)沈阳分行挤提:招行管理层的正常交接在沈阳被误传为"监管机构派人接管",数万不明真相的客户因担心存款安全,来到招行网点提现;原本每日3000人左右的客流量猛增至近2万人;招行储蓄存款骤降了十几亿元。
(3)治理风险:四大举措(增加拨备,核销呆账,控制新增不良,营造风险文化)4.“三步走”(1)制订战略:确立发展与管理战略(2)业务网络化:1997年4月6日,发行:“一网通”个人网上银行,1998年3月28日推出“一网通”网上企业银行,赞助大学生电脑节,电话银行,手机银行,信用卡业务,移动支付,手机即银行(3)资本市场化:数次融资,A股上市脱胎换骨,H股发行,发行可转债5.两次转型(1)一次转型:为了应对资本约束的挑战,招商银行就启动了“一次转型”,对自身的经营结构进行了优化调整,促进了零售业务、中间业务和中小企业业务的快速发展,初步形成了有别于同业的业务定位和经营特色。
招商银行内部控制
1招商银行股份有限公司内部控制基本规定(第二版)(经2009 年12 月23 日第七届董事会第四十九次会议审议通过)第一章总则第一条为建立健全本行内部控制体系,防范金融风险,保障业务、管理体系安全稳健运行,依据财政部等五部委《企业内部控制基本规范》、银监会《商业银行内部控制指引》和上海证券交易所《上海证券交易所上市公司内部控制指引》等法律法规,制定本规定。
第二条本规定所称内部控制是指本行为实现内部控制目标,通过制定一系列的制度、程序和方法,并由董事会、监事会、管理层和全体员工实施的对风险进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正的动态过程和机制。
第三条本行内部控制目标包括:(一)确保国家法律、法规和本行内部规章制度的贯彻执行。
(二)确保本行发展战略和经营目标的全面实施和充分实现。
(三)确保本行风险管理体系的有效性。
(四)确保本行业务记录、财务信息和其他管理信息的及时、真实和完整。
第四条本行内部控制应当贯彻以下基本原则:(一)全面性原则。
本行内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程,渗透本行及其所属单位的各项业务过程和各个操作环节,覆盖所有的部门和岗位,并由全体人员参与,任何决策或操作均应当有案可查。
(二)审慎性原则。
本行内部控制应当以防范风险、审慎经营为出发点,本行的经营管理,尤其是设立新的机构或开办新的业务,均应当体现“内控优先”的要求。
(三)有效性原则。
本行内部控制应当具有高度的权威性,本行任何人不得拥有不受内部控制约束的权力,内部控制存在的问题应当能够得到及时反馈和纠正。
(四)独立性原则。
本行内部控制的监督、评价部门应当独立于内部控制的建设、执行部门,并有直接向董事会、监事会和高级管理层报告的渠道。
(五)重要性原则。
本行内部控制应当在全面控制的基础上,关注重要业务事项和高风险领域。
2(六)制衡性原则。
本行内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督,同时兼顾运营效率。
商业银行的公司治理与董事会运作
防范化解重大金融风险
01
商业银行应建立健全的风险管理 体系,完善风险评估、监测、预 警和处置机制,提高风险ห้องสมุดไป่ตู้范化 解能力。
02
商业银行应加强内部控制和合规 管理,防止内部风险和外部风险 对银行经营造成重大影响。
提高公司治理的有效性
商业银行应完善公司治理结构,明确董事会、监事会、高级管理层的职责和权利 ,建立科学合理的决策机制。
01
案例二:中国农业银行
02
案例三:中国银行
03
案例四:中国建设银行
04
案例五:招商银行
05
案例六:平安银行
06
董事会决策失误案例分析
案例一
某大型商业银行在房地 产市场崩盘前的过度放
贷
案例二
某知名银行在金融危机 期间的高风险投资决策
案例三
某上市银行高管薪酬过 高引发股东不满
案例四
某银行董事会成员任人 唯亲导致内部管理混乱
01
制定公司战略
董事会负责制定商业银行的公司 战略,确保银行经营符合法律法 规和监管要求。
02
监督管理层
董事会负责监督管理层,确保管 理层有效执行公司战略和履行职 责。
03
风险管理和内部控 制
董事会负责建立和完善银行的风 险管理和内部控制体系,确保银 行稳健运营。
董事会的组成与选举
独立董事
01
董事会中应有一定比例的独立董事,以增强董事会的独立性和
会议制度
董事会应建立完善的会议制度,确保所有董事能够充分参与决策 过程。
董事会的风险管理与内部控制
风险评估
董事会负责定期对银行面临的主要风险进行评估 ,并制定相应的风险管理策略。
1 招商银行简介
1 招商银行简介1.1招商银行成立背景1979年,在深圳西部,与香港隔海相对的狭长半岛蛇口,正在筹建一个工业开发区。
筹建方是当时的中资企业——招商局。
被誉为“改革开放第一人”的时任招商局副董事长袁庚,以“大不了回秦城监狱去”的精神锐意改革。
很快,蛇口工业区正式创建。
并且诞生出了“时间就是金钱,效率就是生命”的口号,影响迅速扩展到全中国。
可以说,先有蛇口工业区,后有深圳特区。
随着深圳蛇口的开发,国内外企纷纷进驻,企业的资金需求也越来越大。
为了更好地为地区的发展服务,1986年8月,中国人民银行发文同意由招商局独资创办一家地区性银行。
1987年4月,招商银行正式挂牌成立,企业办银行在当时是“胆大包天”的设想,但是主办方“为中国的金融改革探出一条新路”的诉求最终打动了决策层,招商银行成为中国境内第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行,也是国家从体制外推动银行业改革的第一家试点银行。
招商银行是由蛇口财务公司“转世”而来的,最初从解决内部结算的小银行经过增资扩股,从招商局的独资银行演变为股份制商业银行,并逐步摆脱地区性限制,从蛇口走向全国,在日后的发展历程中创造了一个又一个的辉煌,开创了民族银行业品牌名店的创业之路。
1999年初,马蔚华上任招商银行行长,随后将招商银行定位为零售银行。
现在,招商银行已不再是当初偏居深圳蛇口一隅的区域性小银行,而是发展成为了一家具有一定规模与实力的全国性商业银行,形成了立足深圳、辐射全国、面向海外的机构体系和业务网络,不仅是国内第一家新体制的银行,还是一家不断创新的银行。
1.2招商银行的业绩与荣誉招商银行凭借着持续的金融创新、优质的客户服务、稳健的经营风格和良好的经营业绩,现已经发展成为中国境内最具品牌影响力的商业银行之一。
目前,招商银行总资产超过万亿元,在国内外拥有40多家分行、600多个机构、3万多员工,在美国设立了代表处,并且在上海和香港股市同时上市,也是第一家采用国际会计标准上市的公司。
招商银行内部控制体系建设
招商银行内部控制体系建设一、前言作为中国国内优质的一家大型银行,招商银行作为行业中的佼佼者,其内部控制体系的建设也十分重要。
本文将就招商银行内部控制体系的建设进行深入分析,并提出一些建设上的建议。
二、内部控制体系定义内部控制管理是在公司治理框架内对公司内部控制状况进行管理的一种重要管理体系。
该管理模式是为了让企业达成最优经济效益,保证企业的长期发展路径而诞生的。
意在实施对公司内部控制状况的监督、管理和评价,以确保企业的业务运作顺畅、合法和等等,从而提高企业的可持续发展能力。
三、控制要素在招商银行内部控制体系建设方面,要注意其控制要素的运用。
内部控制的要素是指框架、风险评估、控制活动、信息和沟通以及监控的五个要素。
这些要素之间存在环环相扣的联系,共同构成一个相对完整和健全的内部控制体系。
其中框架一环节侧重于建立内部控制的业务框架;风险评估一环节主要通过确定潜在威胁并取得相应的防御措施,处理和管理风险;控制活动一环节包括各种控制活动的建立、实施和监控;信息和沟通一环节主要集中于内部控制信息的交流和信息系统的建设;监控一环节则是对内部控制整个过程进行监控,并不断完善和改进。
四、招商银行内部控制体系建设在招商银行内部控制体系建设方面,可以从以下几个方面进行建设:1、内部控制职责划分的落实,明确各岗位职责和工作流程,确保责任到人。
2、制定全面系统的内部控制制度,规范各项工作,减少风险和过失。
3、建立日常监督管理机制,加强对分支机构的监督和资金使用情况的反应。
4、提高内部员工的风控意识,积极参与内控建设,不断提高员工质量素质。
5、强化数据监测,建立有效的内部审计和风险管理机制,防范风险的发生。
五、招商银行内部控制体系建设的优势招商银行内部控制体系建设的优势在于其拥有先进的信息技术系统和完善的管理体系。
其拥有较好的IT系统和信息化水平,能够自动进行风险评估和控制活动管理;其管理体系完善,从外围控制到内部控制形成了相对完整的管理环节,提高了管理的效率和精度。
公司治理题库(试题题库)
(1)商业银行哪个部门对股东大会负责,并对商业银行经营和管理承担最终责任。
()A. 高级管理层B. 监事会C. 董事会D. 职代会答案:C(2)商业银行股东大会年会应当由董事会在每一会计年度结束后()个月内召集和召开。
因特殊情况需延期召开的,应当向银行业监督管理机构报告,并说明延期召开的事由。
A. 3B. 6C. 9D. 12 答案:B(3)商业银行()对董事会负责,同时接受监事会监督。
高级管理层依法在其职权范围内的经营管理活动不受干预。
A. 职代会B. 高级管理层C. 专门委员会D. 专门委员会工作小组答案:B(4)商业银行独立董事不得在超过()家商业银行同时任职。
A. 4B. 3C. 2D. 1 答案:C(5)独立董事在同一家商业银行任职时间累计不得超过()年。
A. 3B. 5C. 6D. 无限期答案:C(6)董事应当投入足够的时间履行职责,每年至少亲自出席()以上的董事会会议。
A. 1月4日B. 1月2日C. 1月3日D. 2月3日答案:D(7)商业银行外部监事在同一家商业银行的任职时间累计不得超过()年。
A. 2B. 3C. 5D. 6 答案:D(8)商业银行监事连续()次未能亲自出席,也不委托其他监事代为出席监事会会议,或每年未能亲自出席至少()的监事会会议的,视为不能履职。
A. 2、1/3B. 2、2/3C. 3、1/3D. 3、2/3 答案:B(9)股东监事和外部监事每年在商业银行工作的时间不得少于( )个工作日。
A. 15B. 30C. 45D. 60 答案:A(10)监事会工作指引规定,监事会成员包括股东监事、职工监事和外部监事,其中职工监事、外部监事的比例均不应低于()。
A. 1月4日B. 1月3日C. 1月2日D. 2月3日答案:B(11)监事会应当在每个年度终了()个月内,将其对董事会和高级管理层及其成员的履职评价结果和评价依据向监管机构报告,并将评价结果向股东大会或股东会报告。
完善银行公司治理具体举措
完善银行公司治理具体举措一、建立完善的组织架构为了确保银行公司治理的有效性,首先需要建立完善的组织架构。
银行应明确各部门的职责和权限,形成科学合理的决策、执行和监督机制。
同时,应加强部门间的沟通与协作,提高整体运营效率。
二、明确职责和权限在组织架构的基础上,银行应进一步明确各部门、各岗位的职责和权限,确保权责对等,防止权力重叠或空白。
此外,应建立健全的授权制度和岗位责任制度,规范各级员工的职权行为。
三、建立健全的内部控制机制内部控制是银行公司治理的重要组成部分,有助于保障银行业务的合规性和风险控制。
银行应建立健全的内部控制机制,完善各项规章制度,强化内部审计功能,确保内部控制的有效实施。
四、加强风险管理风险管理是银行公司治理的核心内容,银行应建立健全的风险管理体系,完善风险识别、评估、监测和应对机制。
同时,应加强风险文化建设,提高员工的风险意识和应对能力。
五、提高信息披露质量信息披露是银行公司治理的重要环节,有助于保障利益相关者的合法权益。
银行应提高信息披露的质量,确保信息的真实、准确、完整和及时。
同时,应加强与利益相关者的沟通与交流,提高透明度。
六、加强利益相关者参与利益相关者是银行发展的重要支持者,银行应加强与利益相关者的合作与互动,保障其合法权益。
通过建立健全的利益相关者参与机制,鼓励其参与银行的公司治理,共同推动银行的可持续发展。
七、优化激励机制激励机制是银行公司治理的重要手段,有助于激发员工的积极性和创造力。
银行应建立健全的激励机制,将员工的绩效与薪酬、晋升等挂钩,激发员工的潜力。
同时,应注重非物质激励手段的应用,如提供培训和发展机会等。
八、强化外部监管和自律机制外部监管和自律是银行公司治理的重要保障。
银行应加强与监管部门的沟通与协作,严格遵守监管要求。
同时,应加强行业自律,维护行业声誉和利益。
通过强化外部监管和自律机制,推动银行业整体健康发展。
招商银行案例分析报告(1).doc
招商银行案例分析报告---BY财务1102招商银行内外部环境分析一、总体环境分析——PESTEL模型(一)政治环境分析1.平台融资渠道再度收紧, 规范理财业务投资运作2013年3月27日,银监会发布《关于规范商业银行理财业务投资运作有关问题的通知》,规范理财业务投资运作,防范化解商业银行理财业务风险。
受上述政策影响,预计高速增长的银行理财市场增速将有所回落,依托债权类理财产品的表外融资将受到重创,对农村金融机构的理财和债券投资业务都会有不小影响。
宏观经济超预期放缓,监管政策或存款利率市场化超预期。
2.更新银行业监管政策,加强业务监管力度实施新巴塞尔协议:十二五规划要求:按照国家“十二五期间”银行业的规划,我国将逐步推进新巴塞尔协议,新资本协议不在区分巴塞尔协议第二版还是第三版,而是同步推出同步实施,新巴塞尔协议对资本监管的要求更严。
根据2011年5月31日我国银监会发布的第44号文的要求,新资本监管标准从2012年1月1日开始执行,系统重要性银行和非系统重要性银行应分别于2013年底和2016年底前达到新的资本监管标准。
过渡期结束后,各类银行应按照新监管标准披露资本充足率和杠杆率。
3.政府政策推动内需增长,逐渐转由市场驱动由于全球金融危机和国内实施房地产调控政策的影响,2008年底我国实际固定资产投资同比增长率跌至6-7%。
2009年,随着大规模经济刺激政策和信贷扩张的实施,投资增速大幅反弹,最高接近29%。
其中,政府主导的投资快速扩张发挥了关键作用。
2009年四季度以来,政府主导的投资增长逐步下降,市场驱动的投资成为增长的主要动力。
(二)经济环境分析1.经济结构转型,催生新动力当前国内的经济增长将改造过去单纯的靠廉价劳动攫取利润的低端制造业,在产业升级和战略性新兴产业的政策的指引下,高端制造业将有所发展。
随着长三角、珠三角一带的劳动力成本的不断增加,产业将出现升级和区域转移。
2.国家管制放宽,利率市场化我国利率和汇率市场化改革步伐不断加快,在2012年中央行放宽了存贷款利率波动幅度,我国利率市场化改革取得突破性进展。
招商银行SWOT分析
招商银行SWOT分析招商银行SWOT分析STRENGTH(优势):招商银行拥有较完善的产权制度和公司治理结构;组织架构清晰,分工明确,不仅降低了成本,而且有利于信息的快速传达及处理,业务流程也更加快捷。
招行拥有一支高素质的专家型管理团队,招行这些年来的飞速发展离不开管理团队的精心打造。
先进的管理观念和管理方式带来了先进的风险管理水平、业务拓展能力、科技水平。
在产品营销上,招行注重品牌开发,通过内部营销、媒体营销、文化营销、主题营销、公益营销、节日营销、互动营销、联动营销等手段增强了“金葵花”这一品牌形象传播的参与性和互动性;同时,招行还注意目标市场的细分,通过各种金融产品的创新来丰富自身的品种体系,进而满足更广大的消费群体的不同需求。
从YOUNG卡、普卡,到hello kitty粉丝信用卡等各项创新产品,覆盖了完整的生命周期和众多的细分市场。
WEAKNESS(劣势):招行自身存在着资本充足率低、流动性能力和市场占有率不足的劣势。
资本充足率低会使市场占有率无法提高,进而导致抵御外来风险和竞争能力的降低,长此下去会影响到银行的长远发展。
在金融营销上,招行也存在着市场细分效率低,市场定位不明确,当前,招行在进行市场细分时总希望能兼顾各个地区的客户群体,把高、中、低端客户全部揽入,忽视了沿海经济发达地区和中西部经济相对落后地区的不同,不同层次客户需求的不同。
同时招行还存在着过度重视金融产品的促销,忽视金融知识的普及的问题,由于中国人历来的消费习惯是量入为出,与现代先进的投资消费理念有很大区别,很多人不接受这种理念,究其原因,是很多人不了解必要的金融知识。
招行在这方面忽视了对消费者行为的深入分析,忽视了通过普及金融知识来挖掘潜在消费者的购买欲望。
OPPORTUNITY(机遇):入世十年来,中国银行业发生了巨大的变化,中国银行业获得了长足的发展,不良资产大幅度下降,资本充裕率提高,盈利水平大幅提高。
但由于银行产品种类仍然较少,因此具有广阔的利润深化发展空间。
招商银行公司治理制衡、和谐并重
金圆桌治理案例
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机制,具有较为完善的逐层议事和授权体系,既保 证了在议事过程中充分发挥民主决策,又在风险可 控的范围内提高了决策效率,提升了决策水平。
董事会通过建立多元化的董事结构,使董事会 的决策更为科学、合理 ;通过推动专门委员会的有 效运作,持续提高董事会的决策水平和运作效率。 通过对公司战略、风险、资本、薪酬、内控、关联 交易等方面的有效管理,保障质量、效益、规模动 态均衡发展,为公司提升重
招商银行是一家在中国具有一定规模和实力的 全国性商业银行。招商银行业务以中国市场为主, 分销网络主要分布在长江三角洲地区、珠江三角洲地 区、环渤海经济区域等中国相对富裕的地区,以及其 他地区的一些大中城市。是一家 A+H 股上市银行。
招行完全由法人持股的股权结构,决定了其市 场化的基因,较早地建立了现代企业制度。招商银 行注重公司治理制衡与和谐并重,股东大会、董事 会、监事会和高管层的职责分工明确、职责边界清晰, 各治理主体独立运作、有效制衡、密切配合、协调 运转,形成了高效的决策、执行、监督、激励约束 等治理机制。招商银行股东大会运作顺畅,股东能 充分依法行使权利 ;董事会结构合理、运作规范, 能够就战略管理、资本管理、风险管理、考核激励 等重要事项做出科学决策 ;董事会不干预银行日常 经营管理的具体事务,经营班子具有较强的自主权, 能够有效落实董事会的重大决策。董事会和高管层 之间信息沟通畅顺、激励约束机制健全,通过授权、 报备、汇报、考核等多种方式,实现和谐协作与有 效制衡。监事会按照“到位而不越位”的原则,对 董事会及其成员、高管层及其成员的履职尽责情况 实施有效监督。招商银行还建立了良好的民主决策
民生银行与招商银行公司治理结构比较
• 外部招聘的高管均在银行 或金融领域享有很高的地 位,这些影响力强大的管 理力量的注入有助于管理 层更好地进行经营。
提纲
一.基础知识 二.公司治理概况
三.公司治理结构分析 四.总结与启示
张然 闫江瑾 曹慧敏 郅姣姣
• 招商银行监事会构成情况近5年内没有变化。外 部监事比例22.22%,股东监事比例44.44%,职 工监事比例33.33%。
• 外部监事的比例最低,比百强企业的均值要低得 多。这说明招商银行监事会的独立性较差。
招商银行CEO马蔚华
4.管理层
• 招商银行的高级管理人员 的配备主要通过内部选拔 和外部招聘。
• 2004年在“中国最具生命力企业”评选中,中国民生银行排名第十八 位,获得了“2004年中国最具生命力百强企业”称号。
• 2005年度中国企业信息化500强中,中国民生银行排名第22位。 • 在“2006民营上市公司100强”中位列第一名 • 在《福布斯》中文版评选的“2006中国顶尖企业十强榜”上,民生银பைடு நூலகம்
持股数(万 股) 384637.13 267561.26 128414.02 63678.85 63128.78 55633.36 38344.54 36808.00 30159.31 25847.08 25847.08 25847.08
占总股 比(%) 17.83 12.40
5.85 2.95 2.93 2.58 1.78 1.71 1.40 1.20 1.20 1.20
是否控制 是 是 是 是
民生银行纪事
• 2000年12月19日,中国民生银行A股股票(600016)在上海证券交 易所挂牌上市。
招商银行常识
招商银行常识
招商银行是中国一家著名的大型商业银行,总行位于中国广东省深圳市。
以下是关于招商银行的一些常识:
1. 发展历程:招商银行成立于1987年,最初是以招商局集团
的资产为基础组建的,后于1995年改制为全国性股份制商业
银行。
招商银行以扩大对小微企业和个人客户的金融服务为主要发展方向,在金融创新和科技应用方面一直处于行业的前沿地位。
2. 业务范围:招商银行提供全方位的金融产品和服务,包括个人银行业务、公司银行业务、市场与投资银行业务以及资金交易与风险管理等。
个人客户可以办理存款、贷款、信用卡、理财等业务;企业客户可获得贷款融资、国际结算、资产管理等专业服务。
3. 公司治理:招商银行实行股份制公司治理模式,股东包括个人和机构股东。
招商银行在香港联交所和深圳证券交易所上市,股票代码分别是03968(香港)和600036(深圳)。
4. 创新服务:招商银行一直致力于金融科技创新,推动金融服务的智能化、数字化和个性化发展。
例如,招商银行推出了全球首张无感支付的刷脸支付功能,并在移动支付、电子银行、在线理财等领域取得了突破。
5. 社会责任:招商银行积极履行社会责任,关注教育、环保、扶贫等领域的公益事业。
招商银行成立了招商银行慈善基金会,
开展一系列公益活动,推动社会进步和可持续发展。
以上是关于招商银行的一些常识,希望能对您有所帮助。
招商银行分析ppt课件
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23
运营战略
战略转型从强调零售业——理财型银行
招行未来的对于银行的核心业务和能力是基于 对专业的素质和丰富的理财产品,为中高端的顾客 来管理资产,从而实现保值增值。所以招行战略转 型的主线是从强调零售业到理财银行。
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15
公司治理
2、执行系统 (1)行长
招商银行的行长是招行的行政首脑,现任行长田 惠宇。 (2)各业务职能部门
信用卡、资产负债管理、零售银行、中间业务、 风险控制、审计管理、信息规划、战略发展、关联交 易控制等一系列业务职能部门。
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13
公司治理
组织结构
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14
公司治理
1、决策系统 (1)股东大会
股东大会是招商银行的最高权力机构。 (2)董事会
招商银行的董事会是由股东大会选举产生的决 策机构,董事长则由董事会选举决定,现任董事长 李建红。
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12
金融服务
公司金融服务:点金公司金融、公司理财、国内、 国际、金融机构、离岸、资产托管、企业年金、融 资租赁、网上企业银行
个人金融服务:一卡通、金葵花理财、出国金融、 个人贷款、存储业务、居家生活、投资理财、电子 银行、网上个人银行、客户服务
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招商银行 内部控制分析
内部控制程超群丁晓明近年来,国际金融领域风险不断显现与发生,且有愈演愈烈之势,严重威胁着金融业的安全和发展,对世界经济产生不良的影响。
特别是1997年的东南亚金融风暴,给我国商业银行敲响了警钟。
目前,我国商业银行的经营风险也正在逐步由隐性转向显性,主要是贷款质量下降、呆帐增加、经营亏损严重、支付能力不足而引起的信用风险,从业人员欺诈与越权经营而产生的操作风险,决策管理层缺乏科学管理和经营而导致的管理风险等。
这些风险的产生,无不与商业银行的内部控制体系相关联。
招商银行股份有限公司(以下简称“招行”)依照《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》等法律法规的规定,以及中国证券监督管理委员会、中国银行业监督管理委员会和上海、香港两地证券交易所的要求,按照《商业银行内部控制指引》、《上海证券交易所上市公司内部控制指引》和《企业内部控制基本规范》,建立了对招行各项经营管理活动全方位覆盖、全过程控制的,能够有效实施风险识别、计量、评估、监测和缓释的内部控制体系,并持续在业务实践中加以完善改进,以提升和增强招行内部控制体系的充分性、有效性,确保其高效发挥作用,促进了招行稳健经营和长远发展。
建立健全并有效实施内部控制是对商业银行内部的经营管理活动及其内容进行衡量和校正,以保证银行目标以及为此而拟定的计划得以实现的过程。
招行内部控制的目标是:确保国家法律、法规和本行内部规章制度的贯彻执行,合理保证业务记录、财务信息和其他管理信息的及时、真实和完整,提高风险管理体系的有效性,促进招行发展战略和经营目标的全面实施和充分实现。
招行目前的内控体系在强化管理监督及约束机制、防范金融风险,保障业务、管理体系安全稳健运行等方面体现出了较好的充分性、有效性。
由于内部控制存在固有局限性,故仅能对达到内部控制目标提供合理保证;而且,内部控制的有效性亦可能随招行内、外部环境及经营情况的改变而改变。
招行内部控制设有检查监督机制,内控缺陷一经识别,招行将立即采取整改措施。
招商银行发展历史
招商银行发展历史This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020招商银行发展历史1.扬帆起航(1)袁庚与蛇口工业区:1978年袁庚被任命为交通部所属的香港招商局常务副董事长,全面主持招商局工作。
“时间就是金钱,效率就是生命”(2)创办招行:1979年7月招商局蛇口工业区正式开始运营。
1984年3月19日工业区内部结算中心成立。
1985年9月29日蛇口财务公司正式注册成立。
1986年5月开始经营外汇业务。
1987年4月8日,招商银行在深圳蛇口招商路北十栋悄然诞生2.艰苦创业(1)体制创新公司治理:股份制。
为招行按照现代商业银行组织体制的规范运作提供了保障。
(2)机制创新:专家治行,全员聘用制和全国招聘,六能机制,重视培训(3)技术创新:四个统一(统一管理,统一需求,统一规划,统一系统),IT建设(4)产品创新:一卡通的诞生与推广过程,一网通的诞生与推广过程,委托贷款,离岸业务(5)服务创新:办行方针(信誉,服务,创新,灵活),储蓄夜市(6)管理创新:资产负债比例管理,三基起步贯标IS09001(7)早期发展概况:机构从1家增至166家,员工从54名到73323.风险考验(1)离岸业务叫停;企业经营环境急剧恶化,银行贷款的信用风险急剧上升,1999年1月上旬,中国人民银行紧急叫停商业银行的离岸业务。
(2)沈阳分行挤提:招行管理层的正常交接在沈阳被误传为"监管机构派人接管",数万不明真相的客户因担心存款安全,来到招行网点提现;原本每日3000人左右的客流量猛增至近2万人;招行储蓄存款骤降了十几亿元。
(3)治理风险:四大举措(增加拨备,核销呆账,控制新增不良,营造风险文化)4.“三步走”(1)制订战略:确立发展与管理战略(2)业务网络化:1997年4月6日,发行:“一网通”个人网上银行,1998年3月28日推出“一网通”网上企业银行,赞助大学生电脑节,电话银行,手机银行,信用卡业务,移动支付,手机即银行(3)资本市场化:数次融资,A股上市脱胎换骨,H股发行,发行可转债5.两次转型(1)一次转型:为了应对资本约束的挑战,招商银行就启动了“一次转型”,对自身的经营结构进行了优化调整,促进了零售业务、中间业务和中小企业业务的快速发展,初步形成了有别于同业的业务定位和经营特色。
招商银行的公司法人治理制度
招商银行的公司法人治理制度招商银行的公司法人治理制度公司法人治理是指在一家公司内,依据相关法律法规、规章制度和公司章程,以及公司内部运营管理规范,确立相应的公司治理结构和决策流程,以确保公司的正常运作和健康发展。
在现代社会,公司法人治理制度已经成为一项重要的管理措施,对于提高企业的竞争力和持续发展具有重要的作用。
招商银行作为一家先进的金融机构,注重公司法人治理,并建立了一套完善的公司法人治理制度,下面将对其做一个简要的介绍。
首先,招商银行明确了公司的法人治理结构。
公司的最高权力机构是股东大会,股东大会是公司的决策机构,负责制定公司的经营方针、决策公司的重大事项。
同时,公司还设立了董事会和监事会,董事会是公司的执行机构,负责公司的日常管理和决策执行,监事会是对公司董事会行为进行监督的机构,确保公司的决策合规和有效执行。
此外,公司还设立了总裁办公会、分行、部门等中层管理机构,以协调公司内部各个部门之间的联系和协作。
其次,招商银行明确了公司的决策流程。
公司的决策流程包括决策层级、决策程序和决策机制。
在公司决策层级方面,招商银行建立了科学合理的层级机制,确保决策能够高效地传达和执行。
在公司决策程序方面,招商银行制定了详细的决策程序,从决策议题申报、审议、决策到执行,每一步都有相应的程序和要求。
在公司决策机制方面,招商银行注重集体决策和民主决策,大事要决策、小事要陈报的原则使得公司的决策机制更加科学和民主。
再次,招商银行明确了公司内部的监督机制。
公司的监督机制主要包括内部监督和外部监督。
内部监督是指公司内部各级管理机构对公司进行自我监督和内部控制,主要包括董事会、监事会和内部审计等。
外部监督是指公司外部机构、业务机构和行业协会等对公司进行监督和评价,包括国家监管机构、股东大会和独立董事等。
招商银行注重内外部监督机制的有机结合,以确保公司的决策与执行的经济效益和合法性。
最后,招商银行注重公司治理的规范化和透明化。
银行公司的治理流程与具体表现
银行公司的治理流程与具体表现下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成,希望大家下载以后,能够帮助大家解决实际的问题。
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什么是公司治理呢?
公司治理
• 公司治理,又名公司管治、企业管治和企 业管理(简称企管),是一套程序、惯例 、政策、法律及机构,影响着如何带领、 管理及控制公司。公司治理方法也包括公 司内部利益相关人士及公司治理的众多目 标之间的关系。主要利益相关人士包括股 东、管理人员和董事。其它利益相关人士 包括雇员、供应商、顾客、银行和其它贷 款人、政府政策管理者、环境和整个社区 。
补充知识
• H股(也称国企股)是指中国(内地)的股份有限公司 在香港证券交易所发行并上市流通的股票。因香 港英(HongKong)首字母,而称得名H股。H股 为实物股票,实行“T+2”交割制度,无涨跌幅限制
• A股的正式名称是人民币普通股票。它是由中国 境内的公司发行,供境内机构、组织或个人(不 含台、港、澳投资者)以人民币认购和交易的普 通股股票,A股不是实物股票,以无纸化电子记 账,实行“T+1”交割制度,有涨跌幅(10%)限制 ,参与投资者为中国大陆机构或个人
• 招商银行内部审计工作独立于日常的经营管理, 直接向董事会、监事会和行长报告审计结果;同 时,总行对审计分部和分行审计部实行垂直管理 。
• 近年来,审计部门对招商银行的信贷、资 金、会计、财务和零售银行业务及计算机 系统的运行状况进行全行范围的年度综合 性审计。年度审计范围覆盖到分行及支行 各个方面,尤其关注以下几个方面:
• 在定期报告编制过程中,招商银行重视主动性信 息披露,例如2009年招行将外币债券投资情况、 金融危机下重点行业和中小企业信贷风险分析和 应对措施、永隆银行业务及整合进展情况等投资 者关注的热点问题编入定期报告,增强了定期报 告披露的透明度,更好地满足了投资者的需要。
• 招商银行2008年年报在香港会计师公会主办的 “2009年最佳企业管治资料披露大奖”中获得金奖
• (2)独立董事独立董事(Independent Director)的 独立性一般体现在三个方面:
• (1)与公司不存在任何雇佣关系;
• (2)与公司不存在任何交易关系;
• (3)与公司高层职员不存在亲属关系;
• 2.董事会专门委员会
• 招商银行董事会下设战略委员会、提名委员会、薪酬与考 核委员会、风险管理委员会、审计委员会和关联交易控制 委员会等六个专门委员会。
• 截至2011年12月31日,招商局集团有限公司间接持有本 公司股份比例合计18.63%,其中持有A股占本公司股份比 例18.43%;持有H股占本公司股份比例为0.20%。
• 招商银行的股权结构相对较为分散,为了加强对高级管理 人员的监督,招商银行于2007年10月22日实施了高级管 理人员H股股票增值权激励计划并不断完善。
元 • 截至2011 年12 月31 日,招商银行在中国大陆的100 余个城市设有
87 家分行及801 家支行,2 家分行级专营机构(信用卡中心和小企业 信贷中心),1 家代表处,2,031 家自助银行,1 家全资子公司—— 招银金融租赁有限公司;在香港拥有永隆银行有限公司和招银国际金 融有限公司等子公司,及一家分行(香港分行);在美国设有纽约分 行和代表处;在伦敦和台北设有代表处。本公司高效的分销网络主要 分布在长江三角洲地区、珠江三角洲地区、环渤海经济区域等中国相 对富裕的地区以及其他地区的一些大中城市。本公司还与106 个国家 及地区的1,713 家海外金融机构保持着业务往来。
• 2007年10月30日、2008年11月7日2009年11月19日、 2011年2月18 日招商银行董事会分别组织实施了该计划的 第一期、第二期、第三期和第四期授予。
2)、董事会情况分析
• 董事会是公司治理的核心。招商银行实行董事会领导下的 行长负责制,实行多元化的董事结构和董事会专门委员会 。
法定定额供款退休金计划。本集团需按员工工资的8% 至 35% (二零零八年: 8% 至35%) 不等的比率,向退休金计 划供款。
• 除上述法定退休计划外,招商银行根据国家企业年金制度 的相关政策建立为员工成立补充定额供款退休计划。自二 零零四年一月一日起,招商银行年供款按员工薪金8.33% 计算。
• 介于以上各个方面以及未提到的其他方面招行对员工的各 项政策,2006年,招行荣获“CCTV年度最佳雇主”称号, 成为10名获奖者中的唯一金融类企业。
• 马蔚华先生则任董事会情况分析行长兼首席执行官,负责 招行业务运作,推行招行的策略及业务计划。
• 3)、监事会情况分析
• 1.监事会组成• 招行事会由9名成员组成,其中外部监事2名、股东 监事4名、职工监事3名。职工监事占监事人数的三分之一 ,由职工代表大会直接选举产生。监事会下设提名委员会 和监督委员会
• 同时,我们也可以看出招行的独立董事占所有董事的比例 仅为35.3%,相对偏少。
• 备注:
• 董事的分类
• (1)外部董事、非执行董事他们均是指本人目 前不是公司雇员的董事。外部董事是美国的称谓 ,非执行董事是英国的称谓。与外部董事或非执 行董事相对应的是那些既是董事会成员、同时又 在公司内担任管理职务的董事,这类董事被称为 内部董事或执行董事。
• "T+1制度"指的是投资者当天买入的股票不 能在当天卖出,需待第二天进行交割过户 后方可卖出,也就是第二天才可卖出股票 。
• “T+2制度”即在交易日后的第2个交易日(即 T+2)才完成交割
二、主要会计数据和财务指标
2005~2011各年的会计数据对比图
2005~2011各年的财务比率的数据
招商银行公司治理(1)
2020/8/1
一、公司发展历程
• 1987年3月发起成立,注册资本人民币1亿元 • 1994年进行股改,改股后股本为人民币11.23亿元 • 1996年,转增资本后注册资本变更为人民币28.07亿元 • 2002年3月底发行人民币A股15亿股,共募集资金现金净额人民币
107.69亿元 • 2002年4月9日在上海交易所上市 • 2006年9月22日发行H股并成功在香港交易所上市,总共筹资206.9亿
• 招商银行还在公司网站中增加了“投资者常见问题”、“投资 者日历”栏目,进一步丰富投资者关系网页的内容、改善 了投资者与公司沟通和联系的渠道。
• 同时,董事会办公室与投资者和分析师建立了直接、即时 的网络,通过会谈、电子邮件、电话、传真等多种形式及 时解答问题,提高招行的透明度,改善了公司治理机构。
• 关于什么样的银行才是好银行,是否就指有好的 资产负债表和盈利指标的问题,马蔚华(招商银 行的执行董事、行长兼首席执行官)认为,资产 负债表只能说明一定的问题,说明一个时点的问 题,表面的问题。比如,招股说明书上的不良贷 款率不能代表过去和未来的资产状况。同时,单 纯的利润指标也不能说明问题。
• 比数字更重要的是什么?是银行的管理水平。管 理风险、控制风险的体制和方法比数字更重要, 盈利的能力、创新的水平、资产拓展的本事比利 润更重要。决定管理水平、决定盈利能力的是公 司的治理结构,包括约束机制和激励机制。
• 董事会专门委员会通过加强对专业问题的研究,完成了银 行一系列重要问题研究和审议,并提交董事会或股东大会 审议批准,由于其运作良好,有效提高了招商银行的治理 水平及运作效率
• 另外,招行董事长、行长的角色及工作由不同人士担任, 各自职责界定清晰有利完善其公司治理结构。
• 傅育宁先生为招行董事长,负责领导董事会,担任会议主 席,确保董事会会议上所有董事均知悉当前事项,管理董 事会的运作及确定董事会能适时及有建设性地讨论所有重 大及有关的事项
• 监事会下设提名委员会和监督委员会,各由三名监事组成 。提名委员会和监督委员会负责人由外部监事担任。
• 4)、内部审计
• 招商银行内部审计部门对公司所有的业务和管理 活动进行审计,独立地检查和评价本公司的风险 管理和内部控制状况,并向管理层提出改进建议 。
• 招商银行建立了完善的内部审计体系,在北京、 上海、深圳、西安设立了直属总行的四个审计分 部,在各分行设立了分行审计部;并建立了以《 招商银行内部审计章程》为基础,由一般准则、 作业准则、工作规范等组成的内部审计制度体系 ,建立了现场审计与非现场审计相结合、总行审 计与分行审计相配合的检查体系。
• □是否遵守了使用的法律、法规以及招行 内部的政策和指引
• □风险管理政策和流程的有效性
• □内部控制系统的范围和有效性
• □跟进及监督在审计过程中所发现的不足 是否得到改善
• 5)、信息披露
• 2011年,招商银行在上海证券交易所和香港联合 交易所合计披露文件230余份,包括定期报告、 临时公告、公司治理文件、股东通函、委任表格 及回条等,约合145余万字。
• 2)述前10 名股东中,招商局轮船股份有限 公司、深圳市晏清投资发展有限公司、深 圳市楚源投资发展有限公司同为招商局集 团有限公司的子公司;广州海运(集团) 有限公司是中国海运(集团)总公司的全 资子公司。其余股东之间未知其关联关系 。
• 分析:
• 招商银行没有控股股东或实际控制人
• 招商银行的最大股东为招商局轮船股份有限公司,截止到 2011年12月31日,其持有招商银行的股份为12.40%
• 1.多元化的董事结构
• 截至 2011年12 月31 日,招商银行董事会成员共17名, 其中非执行董事8名,执行董事3 名,独立非执行董事6 名 。
• 招商银行实行多元化的董事结构使董事会的决策更为科学 、合理;通过推动专门委员会的有效运作,提高了董事会 的决策和运作效率。
• 招行外部董事所占所有董事的比例为82.35%,较为合理 ,有利于公司的治理。
• 2.监事会履行监督职责的方式
• 监事会通过定期召开会议、列席董事会、出席股东大 会、审阅银行上报的各类文件,听取管理层的工作报告和 专题汇报、进行调研考察等方式,对银行的经营状况、财 务活动、董事和高级管理人员的履职情况进行检查和监督 ,对董事年度履行职责情况进行评价。