万科、华润、龙湖等公司设计部门架构
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人力资源部 客服中心 商业地产中心 营销中心 策划设计中心 工程管理中心 审计稽查部 法律事务部 董秘处
保利地产 （7个部门） 投资管理中心 品牌管理中心
财务管理中心 总经理办公室 人力资源中心
技术研究中心
董事会秘书办 公室
万科集团 （12个部门）
战略投资部
金地集团 （8个部门）
战略管理部
流程信息部
董事会办公室
产品研发部
审计法务部
董事会办公 室
◎2012赛普版权，仁供培训使用
设计管理部 工程管理部 法律部 审计部
146
万科2005年产品线职能调整
市场营销部
规划设计部
工程管理部
创新研究部
产
技
工
品
术
厂
创
研
化
新
发
中
中
中
心
心
心
产品线
产品品类部
品
品
类
类
经
经
理
理
…
品
…
牌
…
管
…
理
标准化
项目管理部
采购部
营
设
◎2012赛普版权，仁供培训使用
151
示例：研发设计部：建筑设计岗11人，结构设计岗4人，其他 岗位1-3人，合计约29人
部门职责
产品研究 设计与勘察单位、外部专家
的选择和管理 项目可研阶段产品策划
设计过程管理 项目材料设备研究和
定板封样
设计变更管理 相关配合 技术档案管理
工
销
计
程
管
管
管
理
理
理
中
中
中
心
心
心
◎2012赛普版权，仁供培训使用
147
万科-万创（2004-2005）：项目负责制
深圳本地项目设 计管理
公司副总经理 万创总经理
标准化、 研发
深圳周边项目 设计管理
万创副总经理
万创总建筑师
东
万
海
科
岸
城
项
项
目
目
负
负
责
责
人
人
第 五 园 项 目 负 责 人
17 miles
◎2012赛普版权，仁供培训使用
144
3.1标准化建设的组织保障： 万科研发设计部门的变迁
• 万科集团产品线部门的职能定位先由项目专业管理到研发创新、客户细分、战略采购等高 度专业化的职能转变；
• 09年至今，随着万创人员调整至总部，进一步加强了总部产品研发职能。
规划设计部 工程管理部 市场营销部
◎2012赛普版权，仁供培训使用
149
华润某城市公司07年架构
副总经理兼总建筑师 （1）
设计管理部部门 经理 （1）
兼 部门副经理 （2）
兼 部门助理经理 （1）
设计（副）总监 （4）
高级建筑师
启发：
华润城市公司很重视对建 筑专业人才的培养，当项目 责任建筑师流失后，建筑师 和助理建筑师能很快递补上 来，保证了项目设计管理人 才的连续性
设计总监 设计管理中心
市场研 究组
设计研 发组
行政组
报建组 建筑组
景观装 饰组
专业组
建筑一 建筑二 景Βιβλιοθήκη Baidu组 装饰组
组
组
设计组织职责及管理界面
组织结构：
研发中心：负责公司产品研发工作，研究 项目前期的土地增值、产品定位和概念方 案；实现公司的产品创新目标。
设计管理中心：根据研发中心的研发成果， 规划公司的技术发展策略，负责公司的项 目设计过程管理和质量标准管理工作，实 现公司的技术创新目标。
其他各专业设计岗：负责各专业设计过程管理、项目材料 设备研究和定板封样、设计变更管理
◎2012赛普版权，仁供培训使用
152
标准化开展的组织架构
万科：集团 匙域 城市公司 首创：集团 地匙公司 中建、进洋：在总部设置有与门癿人员迚行标准化工作 研发机构独立设置，一般人员配置数量丌多，结合项目开展研发及标准化工作
项 目 负 责 人
建 筑 技 术 组
技术管理
设
设
设
设
计
计
计
计
组
组
组
组
总 经 理 助 理
标
品
准
质
化
管
中
理
心
中
心
万创副总经理
东
中
广
莞
山
州
项
项
项
目
目
目
负
负
负
责
责
责
人
人
人
设
设
设
计
计
计
组
组
组
◎2012赛普版权，仁供培训使用
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案例：龙湖区域公司设计管理架构
研发总监 研发中心
研发副总 研发部副经理 行政报建中心
项目设计管理模式：
建筑设计师承担项目的设计管理工作，按 项目配置，在项目实施期间成为项目团队 成员，在产品标准方面服从设计管理中心 的管理，在项目管理方面服从项目总监的 管理。
项目建筑组成员一般为固定成员，其他专 业成员来自装饰组及专业组；阶段关键专 业成果由专业部门把关后，项目总监需要 审核确认。
工程管理部
建材采购中心
未来执行部门
创新研究部 ［研究型部门］
产品品类部 ［研究型部门］ ［管理型部门］
项目管理部 ［管理型部门］
采购部 ［管理型部门］
目标职能简述 产品相关前沿理论研究 及运用 新技术研究及应用 产品创新 工厂化制造 客户细分 品类规划 品牌管理 客户研究 标准化 项目专业管理
集团采购
财务管理部 资金管理中心 总裁办公室 人力资源部 物业管理部 产品管理部
运营管理部 计划财务部 资本管理部
行政人力部
龙湖地产 （4个部门） 战略品牌部
运营发展部
华润置地（11 个部门） 企业发展部
品牌小组
运营管理部
财务部
人力资源行 政部
财务部 融资策划部 人事行政部 物业管理部
建筑研究中心 工程采购部 风险管控部
◎2012赛普版权，仁供培训使用
145
行业内优秀企业总部职能部门设置一览
职能线 1、战略与投资 2、企业运营 3、财务与资金 4、行政管理 5、人才管理 6、产品经营
7、产品品质 8、风险监控 9、法人治理
招商地产 （16个部门） 发展部 成本管理部 企管部 信息技术部 控股财务部 地产财务部 办公室
04年产品线
创新研究部 项目管理部 产品品类部 采购部
05产品线
建筑研究中心 产品管理部 产品品类部 工程采购部
06年产品线
建筑研究中心 产品管理部 工程采购部
08年产品线
建筑研究中心
万创设计管理中心
工程管理部
09-10年产品线
万科总部产品线三个部门的职责划分现状： 建筑研究中心：工业化研究与推广 产品管理部：标准化产品研发与推广、品类规划、客户研究、品牌管理 工程采购部：工程管理、战略采购，09年后增加工程技术标准研发和成本管理 万创设计管理中心：主责设计管理负责对地王项目的设计支持或直接操作、设计标准的建立和优化
研发设计部 经理
建筑设计岗
结构设计岗
电气设计岗
水暖设计岗
景观设计岗
精装修设计岗
资料管理岗
岗位编制及行业经验说明
依据公司实际情况、行业经验及部门专业模块划分 设计外包模式，建筑设计：2.2人/10万平方米 产品标准化：8-10万/人 人员结构：每项目配备1个建筑设计师，通常5-8万平米建 筑面积配1个建筑设计师；建筑:结构:景观:装饰:水电 =2 :1 :1 :0.8 :0.8
建筑设计岗：负责本专业设计过程管理、项目材料设备研 究和定板封样、设计变更管理，按每个项目1人配置，根 据商业项目和体量较大项目可适当增加1-2人，产品标准 化之后可减轻各专业工作量
结构设计岗：负责本专业设计过程管理、项目材料设备研 究和定板封样、设计变更管理，保证高峰期每个面积较大 项目1人的配置
行政管理职能缺失， 行政管理人员均承担重 要的项目设计任务及管 理工作，无暇顾及或无 精力投入行政管理工作 和内部管理系统的建设 工作。
客户研究—>产品研发
◎2012赛普版权，仁供培训使用
150
标杆企业设计管理组织分析
企业
万科
层级
集团 区域 城市
设计部门
① 产品管理部
② 建筑研究中心 万创（深圳，现已 部分调整入总部） 设计管理部
◎2012赛普版权，仁供培训使用
153
3.1标准化建设的组织保障： 万科2005年产品线职能调整
现执行单元
规划设计部
规划设计部 规划设计部 工程管理部 无 无 企划部 市场营销部 规划设计部 规划设计部 工程管理部 市场营销部
理论及推广中心 技术研发中心 产品创新中心 工厂化研究中心
品牌管理 客户研究组 标准化中心 项目管理中心 工程管理中心 销售管理组
龙湖
城市
① 研发中心 ② 行政报建中心 ③ 设计管理中心
华润
城市
设计管理部
职能
说明
① 客户细分、品类管 理
② 住宅工业化研究
户型研究、项目设计 管理（现已弱化）
项目设计管理、设计 运营
① 产品研发、产品策 划
② 图纸报批报建 ③ 项目设计管理、技
术标准
项目设计管理、技术 管理、设计运营
区域公司逐步淡 化，由总部负责 产品研发，城市 公司负责户型及 项目设计管理
建筑师 （2）
助理建筑师 （1）
存在的问题：
部门内部缺乏对部门 进行管理规划、制度建 设、产品标准制定、资 料及档案管理和知识管 理的职能部门或岗位。
部门内部各级人员的 职责尚存在界定不清的 情况，如总建筑师、总 监、责任建筑师的职责 和权限划分。
对结构、水暖、装饰 等专业人员的管理没有 统一的专业管理岗位承 担，对专业成果质量进 行控制。
根据整体战略定 位将产品研发职 能从万创逐步调 整至总部，加大 总部产品研发与 一线项目设计的 互动，打造“技 术创新性总部”
依托区域公司 （如重庆龙湖） 的市场研究和创 新能力进行产品 研发与标准化
通过城市公司的 经验积累，逐步 建立自己的产品 线
从客户研究到产品研发，再到标准化产品管理，这是被众多标杆 企业采用并被证明能提升产品价值的成功举措，是AA地产可以借 鉴并打造的关键能力
客户研究组 技术组长（1）
水暖专业高 客户研究组 级主管（2） 行政组长（1）
园林景观组 组长（1）
电气专业高 级主管（1）
责任建筑师 （4）
结构专业高 级主管（1）
精装修设计 师（2）
信息管理员 （1）
客户研客究户组研究组 研究员（3）
水暖专业主 园园林林专景业主观 电气专业主 管/人员（1） 管组/人员（2） 管/人员（2）
集团运营管控 （关键节点及成 果），不直接介 入业务
集团战略管控， 不直接介入业务
共性特点
个性特点
1、关注产品价值提 升，重视客户细分研 究，并注重产品研发 与标准化管理
（三家企业的区别仅 在于：根据总部职能 定位的不同，万科选 择在总部层面加强产 品研发，龙湖选择依 托区域公司，而华润 则选择由各城市公司 层自行积累，通过总 部整合）
保利地产 （7个部门） 投资管理中心 品牌管理中心
财务管理中心 总经理办公室 人力资源中心
技术研究中心
董事会秘书办 公室
万科集团 （12个部门）
战略投资部
金地集团 （8个部门）
战略管理部
流程信息部
董事会办公室
产品研发部
审计法务部
董事会办公 室
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设计管理部 工程管理部 法律部 审计部
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万科2005年产品线职能调整
市场营销部
规划设计部
工程管理部
创新研究部
产
技
工
品
术
厂
创
研
化
新
发
中
中
中
心
心
心
产品线
产品品类部
品
品
类
类
经
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…
品
…
牌
…
管
…
理
标准化
项目管理部
采购部
营
设
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示例：研发设计部：建筑设计岗11人，结构设计岗4人，其他 岗位1-3人，合计约29人
部门职责
产品研究 设计与勘察单位、外部专家
的选择和管理 项目可研阶段产品策划
设计过程管理 项目材料设备研究和
定板封样
设计变更管理 相关配合 技术档案管理
工
销
计
程
管
管
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理
理
理
中
中
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心
心
心
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万科-万创（2004-2005）：项目负责制
深圳本地项目设 计管理
公司副总经理 万创总经理
标准化、 研发
深圳周边项目 设计管理
万创副总经理
万创总建筑师
东
万
海
科
岸
城
项
项
目
目
负
负
责
责
人
人
第 五 园 项 目 负 责 人
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3.1标准化建设的组织保障： 万科研发设计部门的变迁
• 万科集团产品线部门的职能定位先由项目专业管理到研发创新、客户细分、战略采购等高 度专业化的职能转变；
• 09年至今，随着万创人员调整至总部，进一步加强了总部产品研发职能。
规划设计部 工程管理部 市场营销部
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华润某城市公司07年架构
副总经理兼总建筑师 （1）
设计管理部部门 经理 （1）
兼 部门副经理 （2）
兼 部门助理经理 （1）
设计（副）总监 （4）
高级建筑师
启发：
华润城市公司很重视对建 筑专业人才的培养，当项目 责任建筑师流失后，建筑师 和助理建筑师能很快递补上 来，保证了项目设计管理人 才的连续性
设计总监 设计管理中心
市场研 究组
设计研 发组
行政组
报建组 建筑组
景观装 饰组
专业组
建筑一 建筑二 景Βιβλιοθήκη Baidu组 装饰组
组
组
设计组织职责及管理界面
组织结构：
研发中心：负责公司产品研发工作，研究 项目前期的土地增值、产品定位和概念方 案；实现公司的产品创新目标。
设计管理中心：根据研发中心的研发成果， 规划公司的技术发展策略，负责公司的项 目设计过程管理和质量标准管理工作，实 现公司的技术创新目标。
其他各专业设计岗：负责各专业设计过程管理、项目材料 设备研究和定板封样、设计变更管理
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标准化开展的组织架构
万科：集团 匙域 城市公司 首创：集团 地匙公司 中建、进洋：在总部设置有与门癿人员迚行标准化工作 研发机构独立设置，一般人员配置数量丌多，结合项目开展研发及标准化工作
项 目 负 责 人
建 筑 技 术 组
技术管理
设
设
设
设
计
计
计
计
组
组
组
组
总 经 理 助 理
标
品
准
质
化
管
中
理
心
中
心
万创副总经理
东
中
广
莞
山
州
项
项
项
目
目
目
负
负
负
责
责
责
人
人
人
设
设
设
计
计
计
组
组
组
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案例：龙湖区域公司设计管理架构
研发总监 研发中心
研发副总 研发部副经理 行政报建中心
项目设计管理模式：
建筑设计师承担项目的设计管理工作，按 项目配置，在项目实施期间成为项目团队 成员，在产品标准方面服从设计管理中心 的管理，在项目管理方面服从项目总监的 管理。
项目建筑组成员一般为固定成员，其他专 业成员来自装饰组及专业组；阶段关键专 业成果由专业部门把关后，项目总监需要 审核确认。
工程管理部
建材采购中心
未来执行部门
创新研究部 ［研究型部门］
产品品类部 ［研究型部门］ ［管理型部门］
项目管理部 ［管理型部门］
采购部 ［管理型部门］
目标职能简述 产品相关前沿理论研究 及运用 新技术研究及应用 产品创新 工厂化制造 客户细分 品类规划 品牌管理 客户研究 标准化 项目专业管理
集团采购
财务管理部 资金管理中心 总裁办公室 人力资源部 物业管理部 产品管理部
运营管理部 计划财务部 资本管理部
行政人力部
龙湖地产 （4个部门） 战略品牌部
运营发展部
华润置地（11 个部门） 企业发展部
品牌小组
运营管理部
财务部
人力资源行 政部
财务部 融资策划部 人事行政部 物业管理部
建筑研究中心 工程采购部 风险管控部
◎2012赛普版权，仁供培训使用
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行业内优秀企业总部职能部门设置一览
职能线 1、战略与投资 2、企业运营 3、财务与资金 4、行政管理 5、人才管理 6、产品经营
7、产品品质 8、风险监控 9、法人治理
招商地产 （16个部门） 发展部 成本管理部 企管部 信息技术部 控股财务部 地产财务部 办公室
04年产品线
创新研究部 项目管理部 产品品类部 采购部
05产品线
建筑研究中心 产品管理部 产品品类部 工程采购部
06年产品线
建筑研究中心 产品管理部 工程采购部
08年产品线
建筑研究中心
万创设计管理中心
工程管理部
09-10年产品线
万科总部产品线三个部门的职责划分现状： 建筑研究中心：工业化研究与推广 产品管理部：标准化产品研发与推广、品类规划、客户研究、品牌管理 工程采购部：工程管理、战略采购，09年后增加工程技术标准研发和成本管理 万创设计管理中心：主责设计管理负责对地王项目的设计支持或直接操作、设计标准的建立和优化
研发设计部 经理
建筑设计岗
结构设计岗
电气设计岗
水暖设计岗
景观设计岗
精装修设计岗
资料管理岗
岗位编制及行业经验说明
依据公司实际情况、行业经验及部门专业模块划分 设计外包模式，建筑设计：2.2人/10万平方米 产品标准化：8-10万/人 人员结构：每项目配备1个建筑设计师，通常5-8万平米建 筑面积配1个建筑设计师；建筑:结构:景观:装饰:水电 =2 :1 :1 :0.8 :0.8
建筑设计岗：负责本专业设计过程管理、项目材料设备研 究和定板封样、设计变更管理，按每个项目1人配置，根 据商业项目和体量较大项目可适当增加1-2人，产品标准 化之后可减轻各专业工作量
结构设计岗：负责本专业设计过程管理、项目材料设备研 究和定板封样、设计变更管理，保证高峰期每个面积较大 项目1人的配置
行政管理职能缺失， 行政管理人员均承担重 要的项目设计任务及管 理工作，无暇顾及或无 精力投入行政管理工作 和内部管理系统的建设 工作。
客户研究—>产品研发
◎2012赛普版权，仁供培训使用
150
标杆企业设计管理组织分析
企业
万科
层级
集团 区域 城市
设计部门
① 产品管理部
② 建筑研究中心 万创（深圳，现已 部分调整入总部） 设计管理部
◎2012赛普版权，仁供培训使用
153
3.1标准化建设的组织保障： 万科2005年产品线职能调整
现执行单元
规划设计部
规划设计部 规划设计部 工程管理部 无 无 企划部 市场营销部 规划设计部 规划设计部 工程管理部 市场营销部
理论及推广中心 技术研发中心 产品创新中心 工厂化研究中心
品牌管理 客户研究组 标准化中心 项目管理中心 工程管理中心 销售管理组
龙湖
城市
① 研发中心 ② 行政报建中心 ③ 设计管理中心
华润
城市
设计管理部
职能
说明
① 客户细分、品类管 理
② 住宅工业化研究
户型研究、项目设计 管理（现已弱化）
项目设计管理、设计 运营
① 产品研发、产品策 划
② 图纸报批报建 ③ 项目设计管理、技
术标准
项目设计管理、技术 管理、设计运营
区域公司逐步淡 化，由总部负责 产品研发，城市 公司负责户型及 项目设计管理
建筑师 （2）
助理建筑师 （1）
存在的问题：
部门内部缺乏对部门 进行管理规划、制度建 设、产品标准制定、资 料及档案管理和知识管 理的职能部门或岗位。
部门内部各级人员的 职责尚存在界定不清的 情况，如总建筑师、总 监、责任建筑师的职责 和权限划分。
对结构、水暖、装饰 等专业人员的管理没有 统一的专业管理岗位承 担，对专业成果质量进 行控制。
根据整体战略定 位将产品研发职 能从万创逐步调 整至总部，加大 总部产品研发与 一线项目设计的 互动，打造“技 术创新性总部”
依托区域公司 （如重庆龙湖） 的市场研究和创 新能力进行产品 研发与标准化
通过城市公司的 经验积累，逐步 建立自己的产品 线
从客户研究到产品研发，再到标准化产品管理，这是被众多标杆 企业采用并被证明能提升产品价值的成功举措，是AA地产可以借 鉴并打造的关键能力
客户研究组 技术组长（1）
水暖专业高 客户研究组 级主管（2） 行政组长（1）
园林景观组 组长（1）
电气专业高 级主管（1）
责任建筑师 （4）
结构专业高 级主管（1）
精装修设计 师（2）
信息管理员 （1）
客户研客究户组研究组 研究员（3）
水暖专业主 园园林林专景业主观 电气专业主 管/人员（1） 管组/人员（2） 管/人员（2）
集团运营管控 （关键节点及成 果），不直接介 入业务
集团战略管控， 不直接介入业务
共性特点
个性特点
1、关注产品价值提 升，重视客户细分研 究，并注重产品研发 与标准化管理
（三家企业的区别仅 在于：根据总部职能 定位的不同，万科选 择在总部层面加强产 品研发，龙湖选择依 托区域公司，而华润 则选择由各城市公司 层自行积累，通过总 部整合）