PCMM人力资源能力成熟度模型简介.pptx
人力资源成熟度模型
人力资源能力成熟度模型2008年7月底获悉，东软集团股份有限公司通过了SE I PCM M M L 3评估，成为第一家通过PCMM ML3评估的中国公司。
什么是PCMM？人力资源能力成熟模型是由SEI（美国卡内基- 梅隆大学软件工程研究所）开发出来的企业人力资源能力系统评价方法,主要应用诊断企业人力资源能力水平并指导企业在人力资源能力方面持续改进。
所谓人力资源能力是指企业实施经营活动所需要的知识、技能和过程能力。
目前人力资源能力成熟度模型(people capability maturity model PCMM)已在全球范围内得以流行,尤其是美国、加拿大、印度等国家及欧洲地区,我国部分金融、电信、软件企业已经引进应用该模型,个别政府部门,如深圳政府也在引导企业应用该模型,但国内对于PCMM的研究较为零散,尚处于表面层次,对其研究有待深入。
1PCMM的发展人力资源能力成熟模型管理思想来源于已有60多年历史的产品质量管理,主要代表人物包括休哈特、克劳士比、朱兰等,而克劳士比(1979)2在《质量是免费的》一书中率先提出将质量管理形成成熟度框架的概念,该框架描绘了采用质量实践时从不稳定到稳定的5个进化阶段。
质量管理成熟度框架又由IBM的Radice 及他的同事们在Humphrey指导下进一步改进以应用于软件过程的需要。
1986年11月, SEI应美国联邦政府的要求,在Mitre 公司的协助下,Humphrey将此成熟框架带到了SEI并提出了成熟度等级的概念。
自1990年以来, SEI基于几年来将模型运用到软件过程改进方面的应用经验,进一步扩展和精炼了该模型,目前成熟度模型(CMM)家族有5个成员,尤其该模型思想也运用到人力资源等管理领域,由Curtis 倡导,美国国防部、美国海军, SEI会同波音、IBM等公司和科研机构历时十几年共同研发,分别于1995和2001年先后提出两版人力资源能力成熟度模型。
人力资源成熟度模型
人力资源成熟度模型人力资源成熟度模型(People Capability Maturity Model，PCMM）人力资源能力成熟度模型是基于人力资源管理的相关流程域构成的一种分级提升的系统模型，是持续提高组织整体人力资源能力的指南。
人力资源能力成熟度模型是由成熟度等级、与每个成熟度等级相对应的流程域以及每个流程域的目标和管理实践构成的。
目录[隐藏]∙ 1 人力资源成熟度模型定义∙ 2 人力资源成熟度模型的来源∙ 3 P-CMM的基本思想∙ 4 人力资源成熟度模型包含的五个等级∙ 5 P-CMM的十项原则∙ 6 P-CMM的缺点∙7 P-CMM实施机会∙8 人力资源成熟度模型案例分析o8.1 案例一:实施P-CMM改进高校教师人力资源管理[1]o8.2 案例二:P-CMM IT企业的人力资源战略指南[2]∙9 参考文献人力资源成熟度模型定义人力资源能力成熟度模型（People Capability Maturity Model，PCMM）是美国卡耐基·梅隆的软件工程研究所（SEI）开发的一个管理架构，旨在帮助各类组织发展人力资源的成熟度，并突出与人力资源相关的核心问题。
该理论架构来源于人力资源、知识管理、组织发展等诸多方面的管理实践，能够指导组织改善人力资源管理流程，帮助组织提高人力资源成熟度，建立持续的人力资源发展规划，设立优先方案，并对人力资源发展及业务流程管理进行有效整和，营造优秀的组织文化氛围。
人力资源成熟度模型的来源人力资源成熟度模型由美国国防部、美国海军出资，卡耐基·梅隆大学会同IBM等多家企业和科研机构共同开发。
于2001年9月推出的系统工程和软件工程的集成成熟度模型，也是业界流行的工程实施和管理方法，其开发目标是通过不断完善人力资源管理体系，逐步提高企业人力资源价值（能力）水平，以保证企业的持续发展。
人力资源成熟度模型的演变2001年12月，SEI（美国卡耐基·梅隆的软件工程研究所）正式发布CMMI1.1版本，CMMI 是CMM模型的最新版本，与原有的能力成熟度模型相比，其涉及面更广，覆盖软件工程、系统工程、集成产品开发和系统采购。
人力资源能力成熟度模型PCMM
1. PCMM基本简介
主
2. PCMM基本框架
要
议
3.PCMM成熟等级
题
4. PCMM关键过程领域
5. PCMM作用及应用
P-CMM旳构造框架
P-CMM旳构造框架由成熟度等级（Maturity levels）、关键 过程领域（Key Process Areas）、目旳（Goals）、关键实 践（Key Practices）等元素构成
P-CMM包括五个成熟阶段(5)
• 在成熟度旳第五级也即最高级，机构使用其海量旳、数字 化旳知识连续改善流程。基于历史数据，机构很轻易辨别 出改善将会使哪些流程受益。这些改善涉及流程旳调整或 引进新技术。另外，经过这些历史数据，机构能够找到那 些最顽固不化旳缺陷，以及造成这种缺陷旳原因，然后将 采用措施以防止将来再次发生。变革管理是这些机构旳一 种原则流程，而流程改善在整个机构中永不断息。因为机 构有可胜任旳员工去完毕可依赖旳流程，这使得整个机构 旳员工有能力去试图连续改善他们旳工作流程，并向机构 提议那些看起来可带来广泛受益旳改善。
1. PCMM基本简介
主
2. PCMM基本框架
要
议
3.PCMM成熟等级
题
4. PCMM关键过程领域
5. PCMM作用及应用
P-CMM旳关键过程领域
• 关键过程领域是在等级之下旳详细模块。除初始级外，每 一成熟等级都包括3-7个关键过程领域，共22个关键过程 领域。每一等级下旳关键过程领域指出了这一等级需要关 注旳要点部分，是评价是否到达这一等级评估旳焦点，也 是人力资源实践活动到达这一等级旳指导。
人力资源能力成熟度模型PCMM
People Capability Maturity Model
人力资源管理成熟度(PCMM)介绍
People Capability Maturity Model
2014-04-02
目录 Directory
1 2
PCMM基本介绍 PCMM成熟等级
3
4
PCMM基本框架
PCMM关键过程领域
2
人力资源管理成熟度PCMM是什么?
产生： 哈姆雷的过程成熟度框架引起了美国软件工程学会（SEI）的重视。在美国国防 部的资助下，SEI会同波音、IBM等公司和科研机构历时10几年共同开发的人力 资源能力成熟度模型（PCMM），并由卡内基梅隆大学于1995 年推出第1版标 准。随即在世界范围内被各种商业组织、政府组织以及其他类型的组织广泛运 用。
基本思想： 以提高人力资源能力为核心；
以持续改进为根本思想；
核心 提高人力资源能力
以过程管理和目标管理为手段。
6
PCMM人力资源能力的定义
人力资源能力的定义
企业的知识
企业的技能水平
完成企业经营 活动过程
在企业发展的每个阶段，P-CMM提供一套独特的、强有力的活动用以改 变企业文化，以更好地吸引、开发、组织、激励和维持其人力资源。
基本特征： 1、每个人都努力改进自身的能力，并为团队、部门和整个公司的迹象改进作出贡献 2、公司精雕细琢，不断改进人力资源管理措施，以支持这种追求卓越绩效的文化
13
PCMM的十个原则
P-CMM给出了企业人力资源管理的前进路线。怎样从零乱的、不一致的管理， 进化到具备一套能持续地提高人力资源能力的、成熟的人力资源管理活动的体系 结构。概括起来，P-CMM有以下十个原则：
2、评价人力资源管理措施的成熟度
3、为建立员工持续培养计划提供指导 4、在员工培养和持续过程改进之间进行整合
人力资源能力成熟度模型P-CMM
Join Leave
%
rkl ife wo of
cu
un
sa
an yi
T ra
bc
po rt
F le
rk
en
Wo
mp
Op
mp
Jo
Co
Co
Qu
ali
Overview of the People CMM Austin SPIN, March 22, 2007
© 2007 Carnegie Mellon University
• With CMMI-DEV • Developing Capability to
Overview of the People CMM Austin SPIN, March 22, 2007
© 2007 Carnegie Mellon University
Predict Performance
2
Workforce Issues:
© 2007 Carnegie Mellon University
10The ImmFra bibliotekdiate Retention Issue
Relationship with manager:
affects morale • represents the company
•
Performance management:
© 2007 Carnegie Mellon University
Contents / Agenda 1. Workforce Issues
• The Shifting Focus of
4. Impact & Benefits
• People CMM Around the
人力资源成熟度模型
人力资源成熟度模型定义人力资源能力成熟度模型（People Capability Maturity Model，PCMM）是美国卡耐基·梅隆的软件工程研究所（SEI）开发的一个治理架构，旨在关心各类组织进展人力资源的成熟度，并突出与人力资源相关的核心问题。
该理论架构来源于人力资源、知识治理、组织进展等诸多方面的治理实践，能够指导组织改善人力资源治理流程，关心组织提高人力资源成熟度，建立连续的人力资源进展规划，设立优先方案，并对人力资源进展及业务流程治理进行有效整和，营造优秀的组织文化氛围。
来源人力资源成熟度模型由美国国防部、美国海军出资，卡耐基·梅隆大学会同IBM等多家企业和科研机构共同开发。
于2001年9月推出的系统工程和软件工程的集成成熟度模型，也是业界流行的工程实施和治理方法，其开发目标是通过不断完善人力资源治理体系，逐步提高企业人力资源价值（能力）水平，以保证企业的连续进展。
演变2001年12月，SEI（美国卡耐基·梅隆的软件工程研究所）正式公布CMMI1.1版本，CMMI是CMM模型的最新版本，与原有的能力成熟度模型相比，其涉及面更广，覆盖软件工程、系统工程、集成产品开发和系统采购。
该模型提供连续模型和时期模型这两种表示方法，组织依照自己的过程改进需求能够自由选择合适的表示方法。
应用卡耐基·梅隆大学将企业人力资源治理水平划分为五个等级（时期）。
分别是：1、初级层（Initian Level）2、可治理层（Managed Level）3、可定义层（Defined Level）4、可推测层（Predicatable Level）5、最优化层（Optimizing Level）。
P-CMM的十项原则是：1、在一个成熟组织内，专业人员能力与组织的经营绩效紧密相关2、人力资源能力是竞争力基础和企业战略优势的源泉3、人力资源能力必须与企业战略目标一致4、知识密集型工作的重心已从工作元素转至工作能力上5、要从多方面评估和提高能力，包括个人能力、团队能力、人力资源能力及组织能力6、组织要投资于那些对企业核心竞争力至关重要的人力资源能力7、运营治理的水平和质量与人力资源能力息息相关8、人力资源能力的提高能够通过一系列成功实践和程序来实现9、在人力资源能力提高过程中，组织负责提供机会，职员负责利用机会10、技术创新及组织变革的速度专门快，组织必须连续进展人力资源能力，并不断进展新的能力。
人力资源能力模型
人力资源能力成熟度模型人力资源能力成熟度模型（P-CMM）是由美国的卡内基梅隆大学软件工程研究所（SEI）开发的一个管理架构，旨在帮助各类组织发展人力资源的成熟度，并突出与人力资源相关的核心问题。
它主要包括初级层、可管理层、可定义层、可预测层、最优化层这五个层级。
每个层级都是一个很好定义的进化平台，并使企业改进人力资源的能力制度化，代表了企业人力资源管理和发展的不同组织能力等级。
人力资源能力成熟度模型层级一——初始级初始级是第一级，典型地表现出企业人力资源管理和发展能力的以下4个方面的特征：执行人力资源管理实践上的前后不一致性。
企业没有很明确地定义人力资源管理实践，大多数的工作流程都是为某一特定目的而设计的，并在其它项目里被不断地重复开发；人力资源管理责任的不明确性。
管理者对履行其人力资源管理的责任没有足够的准备，管理培训也很少，也没有对实施行为进行应有的指导，企业听任管理者自行其是。
人力资源管理实践拘泥于形式。
管理者认为人力资源管理活动就是行政上的琐事，远远低于真正的管理者工作，因而经常地被草率执行。
剧烈的人员变动率。
由于企业管理者不能提供员工个人与企业经营目标相一致的经济激励或职业生涯激励，因此他们在如何留住人才方面困难重重，员工的人事变动率很高，剧烈的人力资源变动削弱了企业的能力。
人力资源能力成熟度模型层级二——已管理层在已管理级企业的人力资源管理着重于单位层次上的管理活动。
管理者把人力资源管理活动作为其首要的工作责任，并对该单位的人力资源管理承担个人责任。
当每一个单位都建立了实施人力资源管理实践的牢固基础，就为更高的成熟度等级实施更为复杂的人力资源管理实践提供了坚实的基础。
已管理级的流程域包括人员配置、沟通与协调、工作环境、绩效管理、培训与发展和薪酬。
人员配置是通过建立一个正式流程使责任明确的工作与单位资源相匹配并招募、选拔和配置有资格的人员，它是已管理级的主要流程；沟通与协调是在企业内建立一个适时的沟通联系，使员工具有分享信息和有效协调的技巧，它为培养和授权工作小组建立了基础；工作环境是建立并保持适当的物质工作条件，为员工和工作小组提供有效执行工作所需要的资源；绩效管理是建立与工作相联系的目标，以度量单位和员工个人的绩效；培训与发展是确保所有的个人具有完成任务所需的技能并为其提供相关的发展机会；薪酬则是基于所有个人对企业的贡献和价值所提供的酬劳。
人力资源管理成熟度模型简介
人力资源能力成熟度模型（P-CMM）简介人力资源能力成熟度模型(People Capability Maturity Model，P-CMM）是美国SEI沿用CMM（Capability Maturity Model，软件开发能力成熟度模型）的框架所开发出的一套指导企业持续提升人力资源管理能力的方法论和知识体系。
该理论架构来源于人力资源、知识管理、组织发展等诸多方面的管理实践，旨在指导组织改善人力资源管理流程，帮助各类组织发展人力资源的成熟度，并突出与人力资源相关的核心问题。
是基于人力资源管理的相关流程域构成的一种分级提升的系统模型，是持续提高组织整体人力资源能力的指南。
P-CMM以提高人力资源能力为核心，以持续改进为根本思想，以过程管理和目标管理为手段，由5个成熟度等级构成，各等级特征描述如下：初始级认为人力资源管理工作仅仅是事务性的，诸如基本的人事管理和工资奖金发放等。
人力资源管理部门可能象征性地提供了一些表格，如绩效评估或职位描述，却没有为这些文件的合理使用提供指导或培训。
组织的员工能力是未知的，因为组织没有为测试或提高这些能力作任何努力。
员工们只是积极努力地完成自己的工作任务，因为没有任何激励措施来使他们的动机与组织的业务指标相一致。
可管理级是基于人的管理，组织确立了基本的人力资源开发方针。
企业将员工成长视为核心价值观。
管理层下决心提高员工的知识、技能、积极性和绩效。
企业具有在各部门实际推行的各项政策制度，各部门制定了人力资源工作计划。
可定义级是基于胜任能力的管理，组织开始采用符合其业务特点的员工管理活动，即人力资源管理工作与业务策略开始结合。
通过分析其业务流程来决定其工作所需的核心能力，以及构成这些核心能力所需的知识和技能，制定计划以在整个组织开发这些能力。
同时为支持个人的能力的发展制定员工个人职业发展计划。
执行员工管理方案以开发和奖励其核心能力的提高并且利用这些方案来提高绩效。
可预测级注重量化及能力整合。
人力资源个人能力评估模型.pptx
• 费用控制
：在预算费用内完成既定任务
• 方案设计
：具备规划设计能力
构架个人能力模型（续）
管理能力
人员发展 – 营造促进人员发展的环境
• 知识技能传授
：促进企业内部知识技能的交流
• 职业发展设计
：为下属的职业发展制定计划
个人发展 – 对自身的职业发展负责
• 个人职业发展设计 ：对个人的职业发展有清楚的认识和计划
：对企业的产品有深入的了解 ：具备一定的销售技巧
客户关系管理 – 与客户建立并维持良好的关系
• 客户档案管理 • 服务意识 • 发展新客户 • 内部协调
：有效地收集并使用客户资料，促进客户服务 ：自发的客户服务意识 ：积极拓展新客户的态度和技巧 ：协调企业内部各部门的资源，最大程度为客户服务
市场 – 掌握一定的市场营销知识
构架个人能力模型（续）
定义个人能力的行为表现
对某种能力的掌握程度，可以通过一系列行为表现来评判。 （这些行为表现的定义应该是超越平均水准的一种“目标”）
例如，熟练掌握项目管理技能的人员可能有以下行为表现：
✓ 按优先次序，系统化地组织任务。理解负责的任务在整个项 目中的位置
✓ 传递适当的紧迫感，促使问题结论的达成 ✓ 及时确定并沟通资源需求 ✓ 有效处理障碍，确保项目的顺利进行
通过个人能力模型集成人力资源管理
根据能力模型，组 织培训和职业发展 设计，从而加强企 业的核心竞争力
培训与发展
招聘与任用
个人 能力 模型
通过对员工关键行 为表现的评估，确 保其具备期望的技 能和知识
员工的薪酬以及 升职应基于个人 能力评估结果
报酬与晋升
考核与评估
评估员工是否达到 个人能力模型设定 的行为表现“目标”
人力资源能力成熟度模式People-CMM
人力资源能力成熟度模型（P-CMM）是由美国的卡内基梅隆大学软件工程研究所（SEI）开发的一个管理架构，旨在帮助各类组织发展人力资源的成熟度，并突出与人力资源相关的核心问题。
P-CMM十项原则原理■在一个成熟组织内，其专业人员能力与组织的经营绩效息息相关。
■人力资源能力是竞争力基础和企业战略优势的源泉。
■人力资源能力必须被定义在与达成企业战略目标相关。
■知识密集型工作的重心已从工作元素转至工作能力上。
■能力要能够从多方面被评估和提高，包括个人能力、团队能力、人力资源能力及组织能力。
■组织要投资于那些对企业核心竞争力至关重要的人力资源能力。
■运营管理的水平和质量与人力资源能力息息相关。
■人力资源能力的提高是一个结构化了的过程，可以通过一系列成功实践和程序来实现。
■在人力资源能力提高过程中，组织负责提供给会，员工负责利用机会。
■当前技术创新及组织变革的速度很快，组织必须持续发展人力资源能力，并不断发展新的能力。
P-CMM包含五个成熟阶段，它们成为企业实现以下目的的基础■持续提高员工个人能力；■建设积极高效的团队；■激励改进业绩；■培育企业实现未来业务计划所需的人力资源。
P-CMM的五个层级■初级层（InitialLevel）。
典型特征：工作方式不一致、职责缺位、工作混乱、员工情感偏离。
■可管理层（ManagedLevel）。
典型特征：工作超负荷、工作环境复杂、业绩目标不明、执行反馈信息不清、相关知识和技能缺乏、交流沟通不畅、员工士气不高。
■可定义层（DefinedLevel）。
虽然存有一定的人力资源管理实践，但缺少不同部门间的一致性和协同性。
组织缺少实施人力资源标准化管理的契机，因为人力资源能力所依据的公共知识和技能在这一阶段还未识别出来。
■可预测层（PredictableLevel）。
组织对其人力资源能力架构所产生的效能进行探索，并有能力对其进行量化管理。
当组织具备对绩效过程定量分解和控制的能力时，则自然就具备了足够的知识对组织流程进行持续改善。
PCMM介绍
PCMM介绍人员能力成熟度模型（People Capability Maturity Model，简称PCMM）是SEI（Software Engineering Institute，软件工程研究所）于1990年代中期开发的一种用于评估和改进组织人力资源管理体系的模型。
PCMM主要旨在帮助组织提升人力资源管理和发展，并以此提高组织绩效和达到战略目标。
PCMM模型基于人力资源需求的层次性和阶段性特点，从成熟度的角度来审视人员能力管理和发展，有助于组织建立一个优秀的人力资源管理系统，实现人才的培养和提升，为组织的长期发展提供支持。
PCMM模型主要包括五个不同的成熟度级别：初始级、控制级、建立级、管理级和优化级。
每个级别都代表着人力资源管理和发展体系的不同层次和能力。
通过逐步达到更高的成熟度级别，组织可以实现更高效、更灵活的人力资源管理和发展。
初始级是最低的级别，代表着缺乏系统性和标准化的人力资源管理，人力资源管理活动主要是由个别人员分散地实施。
控制级是一个较低的级别，人力资源管理活动开始得到一定程度的监控和控制，但仍然缺乏标准化和整体性的管理。
建立级是一个中等的级别，组织开始建立人占资源管理和发展的标准和过程，其中包括识别核心职能、招聘和选择人员、培训和发展人员等。
这一级别的组织更加注重人力资源管理的制度化和过程的规范化。
管理级是一个较高的级别，组织已经建立了一套完善的人力资源管理和发展体系，能够有效地管理人员的能力、发展和流动，实现组织战略目标。
在这一级别，人力资源管理被视为一个核心业务，并与组织的战略和目标紧密相连。
优化级是最高的级别，代表着组织在人力资源管理和发展方面达到了最高的成熟度。
在这一级别，组织将人力资源管理视为持续改进的过程，并且始终保持敏感和灵活以应对不断变化的需求。
PCMM模型提供了一个评估和改进人力资源管理和发展的框架，帮助组织了解其当前的成熟度水平，识别潜在的改进领域，并提供指导和方法来实现更高的成熟度级别。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
➢ 组织在每一核心能力上的发展都被定量管理。
P-CMM等级
第五级：优化级（Optimizing Level）
➢ 组织持续关注提高员工个人能力，并寻求改进员工 动机和能力的革新方法。
➢ 组织支持个人能力的不断开拓。 ➢ 组织为进一步开拓个人及团队的能力提供指导。 ➢ 组织利用关于员工管理实施方案的有效性的资料来
确定革新员工管理实施方案和技术的需求。 ➢ 位于优化级的组织的人员能力在不断提高，因为这
些组织对员工管理实施方案的改进永远不会停止。
P-CMM的十项原则
1、在一个成熟组织内，专业人员能力与组织的经营绩效密切相关 2、人力资源能力是竞争力基础和企业战略优势的源泉 3、人力资源能力必须与企业战略目标一致 4、知识密集型工作的重心已从工作元素转至工作能力上 5、要从多方CMM人力资源能力 成熟度模型简介
目录
P-CMM定义 P-CMM基本思想 五个等级四个主题18个关键过程域 P-CMM等级 P-CMM关键过程域 P-CMM的缺点
P-CMM定义
P-CMM
➢ People Capability Maturity Model，人力资源能力成熟度 模型。
➢ 是美国SEI沿用CMM（Capability Maturity Model，软件 开发能力成熟度模型）的框架所开发出的一套指导企业持续 提升人力资源管理能力的方法论和知识体系。
P-CMM等级
第二级：可重复级
➢ 典型特征：工作超负荷、工作环境复杂、业绩目标 不明、执行反馈信息不清、相关知识和技能缺乏、 交流沟通不畅、员工士气不高。
➢ 组织确立了基本的人力资源开发的方针。 ➢ 管理层下决心持续提高员工的知识、技能、积极性
和绩效。 ➢ 企业将员工成长视为核心价值观。 ➢ 企业具有在各部门实际推行的各项政策制度。 ➢ 各部门制定了人力资源工作计划，重点放在：工作
P-CMM基本思想
P-CMM以持续改进为根本思想
➢ 提高人力资源能力不是一朝一夕的事情。 ➢ 由于企业的资源条件、所处的发展阶段、规模大小
等因素，不可能在短期内同时采取许多先进、复杂 的人力资源管理措施，在人力资源能力持续改进的 某一阶段，只能采取少数几个关键的人力资源管理 措施，处理少数几个关键的人力资源管理矛盾。 ➢ 同时，这些矛盾与措施彼此之间具有一定的逻辑性 ，只有当组织行为发生某种相应的变化以支持人力 资源能力的提高，这种提高才会有效而持久。因此 ，提高人力资源管理水平不能一蹴而就，必须分阶 段逐步进行。
P-CMM基本思想
基本思想：
➢以提高人力资源能力为核心； ➢以持续改进为根本思想； ➢以过程管理和目标管理为手段。
P-CMM基本思想
P-CMM以提高人力资源能力为核心
➢人力资源能力可以界定如下：为实现企业目标 ，员工具有的一定的知识、技能和实际业务能 力。
➢人力资源能力表明了企业的执行关键经营活动 的能力、执行这些关键经活动可能产生的结果 、在工作能力和技术方面的投资所带来的潜在 收益。
➢ 组织人力资源管理工作仅仅是事务性的，诸如基本的 人事管理和工资奖金发放等。人力资源管理部门可能 象征性地提供了一些表格，如绩效评估或职位描述， 却没有为这些文件的合理使用提供指导或培训。
➢ 各级管理者缺乏基本的人力资源管理培训。 ➢ 组织的员工能力是未知的，因为组织没有为测试或提
高这些能力作任何努力。员工们只是积极努力地完成 自己的工作任务，因为没有任何激励措施来使他们的 动机与组织的业务指标相一致。
环境、沟通、招募、绩效管理、培训和薪酬。
P-CMM等级
第三级：可定义级
➢ 组织开始采用符合其业务特点的员工管理活动，即 人力资源管理工作与业务策略开始结合。
➢ 组织通过分析其业务流程来决定其工作所需的核心 能力，以及构成这些核心能力所需的知识和技能， 并制定计划以在整个组织开发这些能力。
➢ 同时为支持每一个人的能力的发展必须制定员工个 人职业发展计划。
P-CMM基本思想
P-CMM以过程管理和目标管理为手段
➢ P-CMM把人力资源能力成熟度分为5个等级，这5 个等级既构成了一个过程系列，又构成了的一个又 一个的阶段目标。
➢ 从长期来看，这5个阶段是企业进行人力资源能力 成熟度提升所必须经历的5个阶段；从短期来看， 某一阶段就是企业必须达成的阶段目标。
➢ 组织执行员工管理方案以开发和奖励其核心能力的 提高并且利用这些方案来提高绩效。
P-CMM等级
第四级：可管理级（Predictable Level）
➢ 组织为核心能力的发展以及个人、团队、部门的工作 、组织标准的一致性等确定了定量目标，而这些措施 为预测员工能力的发展趋向奠定了定量的基础。
➢ 组织开始培养员工的全面知识和能力（即“通才”） ，并支持这些“通才”参与跨部门、跨职能的项目团 队工作，以使组织处于最佳状态。为使这些团队有效 工作，组织需要研究和实践团队建设和团队精神的方 法。
建立员工队伍
持续的人力资源管理创新
4.可预测级
教练
团队建设
组织绩效的协调 基于团队的实施方案
组织能力管理
3.可定义级
能力开发 知识与技能分析
参与文化
基于能力的实施方案 职业发展
员工规划
2.可重复级
培训
沟通
薪酬福利 绩效管理 工作环境
人员配备
1.初始级
P-CMM等级
P-CMM等级
第一级：初始级
➢ 典型特征：工作方式不一致、职责缺位、工作混乱、 员工情感偏离。
➢ 同时，在达到阶段目标的过程中，有一系列的具体 目标，指引人力资源实践活动的进行，有一系列的 最佳实践供参考。因此，人力资源能力成熟度的提 升，是过程管理与目标管理相结合的结果。
五个等级四个主题18个关键过程域
过程能力 成熟度等
级
5.优化级
培养能力
导师 个人能力提升
建立团队 与文化
激励与 绩效管理
➢ 旨在帮助各类组织发展人力资源的成熟度，并突出与人力资 源相关的核心问题。
➢ 该理论架构来源于人力资源、知识管理、组织发展等诸多方 面的管理实践，能够指导组织改善人力资源管理流程，帮助 组织提高人力资源成熟度，建立持续的人力资源发展规划， 设立优先方案，并对人力资源发展及业务流程管理进行有效 整和，营造优秀的组织文化氛围。