管斌全人生感悟：炮轰中国中小学校管理机制

管斌全人生感悟：炮轰中国中小学校管理机制

经营管理

10-21 0911

写这篇文章的欲望由来已久。今天我终于有机会一吐为快，一是想把多年郁积在心中的不满痛痛快快地发泄一番，二是想为振兴中华民族的教育事业献点言策。

从出生到上小学，到上中学，再到大学毕业参加工作，我的前半生几乎是在学校里度过的，我可以说是与学校结下了不解之缘，我对学校有一种特殊的感情——既爱又恨。

在三十多年的学校生活中，我亲眼目睹了无数幕悲剧在校园里发生。学校本来应该成为师生们最向往、最崇敬的地方，可现实却是学校是许多教师和学生不喜欢去而又不得不去的地方。学生们学得怨声载道，教师们教得苦不堪言；许多有才华有天赋的学生的潜能被扼杀了，大批有理想有抱负的教师的个性泯灭了。造成这种情况的原因有许许多多，罪魁祸首却是中国陈旧、落后、腐朽的教育管理机制。可以这样说，中国教育的失败完全是由管理的失败造成的。

一、教育人事制度——行政委任制

当今中国的校长（公办）是一种行政委任制的校长，是一种行政职务，一般拥有相对应的行政级别，如中学有正处级、副处级、正科级的校长。行政委任制的校长受命于上级，主要执行上级的指令，自主权非常有限，创造性和积极性得不到充分发挥。行政委任制的根本弊端在于把校长准“官员化”了，使校长成为从属于行政官员的群体，可以看作是“官本位”体制下的产物。

在我国, 对于校长的定位依然停留在职务的角度, 并按管理政府官员的模式进行管理。实践证明, 管理者职务化具有许

多内在缺陷, 它使得管理者不是单纯的追求本组织内的管理效益和本组织的长期发展, 而以追求政府行政职务为己任, 着眼于短期效应和表面政绩, 管理者的目标向政府部门的目标靠拢。

而且，行政委任制的校长是集权型校长。在管理学校中坚持以权治校，突出的是长官意志，讲究的是服从。校长上面没有设立最高决策机构，校长既是决策者又是执行者，决策与执行的职能没有分开，同时学校的监督机制不健全，所以，校长容易专权。

由于行政委任制存在诸多弊端，国务院于2001年5月年颁布了《国务院关于基础教育改革与发展的决定》，其中第31条明确要求：推行中小学校长聘任制，逐步建立校长公开招聘、竞争上岗机制以及推进校长职级制。虽然如此，可实际情况却是——中小学校长的聘任大多还是“暗箱操作”——谁更会拉关系，谁更会走后门，谁就可以当校长。那些通过所谓的“公开招聘”、“竞争上岗”而走上领导岗位的人能力不强、水平一般的比比皆是。

二、教育管理模式——“胡萝卜+大棒”

为了对教职员工进行激励和约束，充分发挥人的积极性，学校管理者的做法大致有两种：一是物质激励，即把教职员工的报酬与其绩效考核挂钩，具体的做法是各种考核评价体系和工资奖金制度；二是制度约束，即制定学校的各种规章制度和行为规范，对违反规章制度和行为规范的人进行纪律制裁。

这两种激励约束方法可称之为“胡萝卜”和“大棒”，在相当程度上是有效的，因此至今仍然是大部分学校的基本做法。但我们也要看到，对有效的管理来说，尤其是对追求卓越的学校来说，这两种做法都存在着局限性。

管理思想史上著名的“霍桑实验”表明，人不仅仅是“经济人”，而且也是“社会人”乃至“道德人”，人的基本需要也不仅仅是物质的需要，而且还有精神的需要。因此，“胡萝卜”和“大棒”的政策虽然在一定条件下管用，但越过

了某种界限，它们或者成效不高，或者会带来副作用。例如，“胡萝卜”的政策一旦使用不当，不仅会造成学校内人际关系的紧张，甚至会导致不道德乃至违法行为；“大棒”的政策同样如此，规章制度和行为规范只能对一些明显的错误行为起到一定的防止作用，而不能预防许多意想不到的错误行为，而且也没有激励的作用。

在对员工的管理问题上，上个世纪90年代就有人提出从强调制度约束的管理模式向强调价值观驱动管理模式。制度约束的管理模式注重的是外在控制，是他律；价值观驱动管理模式注重的是内在的约束，是自律。两者相比较，很显然后者更能体现“以人为本”的管理理念，当然也就更合理、更先进。

价值观驱动管理模式是当今世界倡导的主流管理模式，这种管理模式可称为第三种激励约束模式，即精神激励约束模式。这种模式，旨在建设以价值观为核心的学校文化，也就是在学校中形成一种讲理想和责任的文化氛围，利用学校文化的导向和协调等功能来对教职员工的行为进行激励和约束。可遗憾的是，到目前为止，我还没有听说国内有哪所中小学采用价值观驱动管理的模式。“胡萝卜+大棒”仍然是被使用得最多的管理手段，它已经被使用得“炉火纯青”，没有人愿意改弦更张。

三、学校组织结构——金字塔式

学校组织结构健全与否，关系整个学校教育的实施成效。若学校组织结构健全，组织运作也非常合理，那么学校教育的实施成效自然很好；反之，学校教育将受到不良的影响。因为学校组织结构运作的情形，直接影响到教师个人的工作满意度及学生的学习心理，间接则关系到整个学校教育的实施成效。

目前中国中小学校的组织结构模式基本上是金字塔式的。从校长到副校长到中层干部，再到普通教职员工，中间有教务处（教导处）、政教处（学生处、德育处）、科研处、电教处、总务处、年级组、教研组等很多层次，这种层级组织机构设置很像一个三角形，如下图所示：

现代管理理论认为，在相对稳定的市场环境中，层级组织结构是一种效率较高的组织形式。但是在新经济时代，面对着不断变化的外部环境，层级组织结构由于管理层级增多、管理关系复杂、管理协调困难所带来的监控成本增加、激励力度下降、信息传递缓慢、变化反应迟钝、适应环境多变等问题，无法进行快速的应变，会导致组织效率低下，甚至有可能造成组织彻底失败，因此需要通过分权，加快决策速度，实施快速反应，以便获得生存和更大的发展。

学校变革在很大程度上是学校组织结构的变革，也唯有打破传统的层级分明的组织结构，才会更有效地激励教师，提高教职员工的工作积极性、主动性以及创造性。

四、学校文化建设——一穷二白

学校文化是在一定历史条件下，学校在其发展过程中形成的共同价值观、共同行为准则及其在规章制度、行为方式、物质设施中的外在表现。它包括学校的办学理念、教育目标、校园环境、校风学风、人际关系以及以教育为特点的文化生活、教育设施、学生社团组织、学校传统习惯和学校的规章制度、人财物管理等内容。

学校文化是学校生存、发展的灵魂和精神支柱，导向、凝聚、激励、规范、教育等是其正面功能。学校文化的核心是价值观。何谓学校价值观？学校价值观是指学校师生员工在教育实践过程中所推崇的基本信念和奉行的基本行为准则，是学校进行价值评价、决定价值取向的内在依据，是学校的灵魂，是学校文化的核心，是学校发展最本质的内在动力源泉和重要基