第4讲 管理的职能和管理循环范文
管理和服务职能(3篇)
第1篇在现代社会，企业作为市场经济的基本单位，其生存和发展离不开有效的管理和优质的服务。
管理和服务职能是企业运营的核心，它们共同构成了企业竞争力的基石。
本文将从管理和服务职能的定义、重要性、内容及实施策略等方面进行探讨。
一、管理和服务职能的定义1. 管理职能管理职能是指通过计划、组织、领导、控制等手段，对企业的资源进行有效配置，实现企业目标的系列活动。
管理职能主要包括以下几个方面：（1）计划：明确企业的发展目标，制定相应的战略规划，为企业发展提供方向。
（2）组织：根据企业战略规划，合理设置组织结构，明确各部门、各岗位的职责和权限。
（3）领导：通过沟通、激励、协调等手段，调动员工的积极性和创造性，实现企业目标。
（4）控制：对企业的各项活动进行监督、检查、评估，确保企业目标的实现。
2. 服务职能服务职能是指企业通过提供产品、服务或信息，满足客户需求，实现企业价值的一系列行为。
服务职能主要包括以下几个方面：（1）产品服务：确保产品质量，满足客户需求，提高客户满意度。
（2）售后服务：为客户提供安装、维修、保养等服务，提高客户忠诚度。
（3）信息服务：及时向客户传递产品信息、市场动态等，增强客户对企业的信任。
二、管理和服务职能的重要性1. 提高企业竞争力有效的管理和服务可以提升企业内部效率，降低成本，提高产品质量，增强市场竞争力。
2. 满足客户需求优质的服务能够满足客户需求，提高客户满意度，为企业创造良好的口碑。
3. 促进企业持续发展管理和服务职能有助于企业实现战略目标，提高企业可持续发展能力。
4. 增强员工凝聚力良好的管理和服务环境有助于激发员工潜能，提高员工满意度，增强企业凝聚力。
三、管理和服务职能的内容1. 管理职能（1）战略管理：明确企业战略目标，制定战略规划，确保企业可持续发展。
（2）人力资源管理：招聘、培训、考核、激励等，提高员工素质和团队协作能力。
（3）财务管理：预算、成本控制、资金管理等，确保企业财务稳健。
管理者职责职能精彩范本(三篇)
管理者职责职能精彩范本1.认真执行校舍校产物资管理有关规定，做好物资管理工作，保证事业需要，防止浪费和损失。
2.严格按照校产管理暂行办法的规定，设置并做好固定资产明细帐及分布帐和固定资产卡片，做到帐卡物相符。
____对新购或调入的固定资产，由部门使用人验收并在原始凭证上签名后分管理员应立即填写一式四份的固定资产增加凭单，经有关人员签字后分别记入明细帐。
____分管理员应积极主动按每季度一次与总管理员、主管会计核对一次帐目，保持帐帐相符。
____分管理员应较强的责任心各级督促部门使用人管理好各类物资，并利用暑假和寒假对固定资产进行全面清查，核对数量，检查管理使用情况，并负责编制年度固定资产清查报表。
____对在清查盘盈的固定资产应查明情况，补记入帐，对盘亏的固定资产应查找原因，分清责任。
对正常损坏或使用到期的物资应按规定，经批准后填制“固定资产减损凭单”，方可报损或报废。
管理者职责职能精彩范本（二）一、区新型农村合作医疗管理委员会在区政府领导下开展工作，成员由区卫生局、财政局、农林水利局、民政局、审计局、人事劳动局和社会保险分局等部门组成，下设办公室，负责具体业务工作。
二、负责对全区合作医疗工作的实施以及对合作医疗经费的筹集、使用和管理进行监督、检查、指导。
三、负责本区合作医疗报销诊疗项目范围、用药规定等事项的审定。
四、负责新型农村合作医疗定点医疗单位的审定。
五、负责对乡镇新型农村合作医疗工作领导小组的年度考核，考核结果报区委、区政府有关部门。
六、区新型农村合作医疗管理委员会成员要深入到各级医疗机构和村民中了解合作医疗制度的执行情况和群众意见，并及时反馈。
七、每年召开两次以上全体成员会议，听取区新型农村合作医疗管理委员会办公室关于合作医疗执行情况的汇报，研究解决存在的问题。
八、不定期地向区人大常委会和区人民政府汇报工作。
管理者职责职能精彩范本（三）1、认真履行任课教师职责。
2、认真钻研教材，确定教学目标，制订教学计划，合理安排教学内容。
管理的职能说明
管理的职能说明管理的职能是指管理者为了实现组织的目标而进行的各种工作和活动。
管理的职能主要包括规划、组织、领导和控制四个方面。
首先，规划是管理的基础。
规划是指为了实现组织的目标而确定组织的使命、愿景和战略，并进行相应的目标设定和行动计划。
规划的重要性在于它能够为组织的各种活动提供指导和方向，帮助组织更好地适应环境的变化。
其次，组织是管理的核心。
组织是指根据规划的要求，将各种资源进行合理配置，建立起一个有序、协调的工作体系。
管理者需要制定明确的工作职责和权限，建立良好的沟通和协作机制，以有效地组织和调动各类资源，保证组织的正常运转。
第三，领导是管理的重要组成部分。
领导是指管理者通过激励和影响员工来实现组织的目标。
管理者应具备良好的沟通、协调和决策能力，能够有效引导团队成员，激发他们的工作动力和创造力，提高组织的整体绩效。
最后，控制是管理的终极目标。
控制是指通过收集、分析和比较实际绩效与计划绩效的数据，及时发现问题和偏差，并采取相应的措施进行调整和纠正，确保组织的目标可以实现。
控制的过程需要持续进行，以确保组织的各项活动能够按照规划和预期的方式进行。
除了以上四个方面的职能，管理者还需要具备其他一些能力和素质。
首先，他们需要具备良好的沟通和协调能力，能够有效地与员工、上级和合作伙伴进行沟通和协调。
其次，他们需要具备良好的决策能力和问题解决能力，能够迅速做出正确的决策，并解决各类问题。
此外，管理者还需要具备良好的团队合作能力和领导力，能够团结和激励团队成员，共同完成组织的目标。
综上所述，管理的职能包括规划、组织、领导和控制四个方面，同时管理者还需要具备良好的沟通、协调、决策、问题解决、团队合作和领导力等综合能力。
通过合理运用这些职能和能力，管理者能够推动组织向着既定目标不断前进，实现组织的可持续发展。
论述管理的职能2000字
论述管理的职能2000字管理是现代社会中非常重要的一项职能。
管理的职能通常分为五个主要方面：规划、组织、指导、协调和控制。
管理的职能是为了实现组织的目标和使组织各项工作运作得到更好的完成。
在本文中，我们将深入讨论管理的不同职能。
规划规划是指为实现组织的长期和短期目标制定策略和计划，并对这些计划进行控制和监督。
规划职能通常涉及以下几个方面：1. 确定组织的目标和目标管理者必须先了解组织的目标和目标。
这需要清晰和详细的计划，以使组织所有部门都能对该目标有所贡献。
2. 制定计划一旦确定了组织的目标和目标，管理者必须制定计划。
计划必须非常详细，并包括实现组织目标所需的所有步骤。
3. 指定任务和责任计划制定后，管理者必须为每个员工指定任务和责任。
这有助于确保整个组织在实现目标时协作和和谐。
组织组织是指管理者将资源分配给组织的各个部门，并建立整个组织的结构。
组织职能包括以下方面：1. 资源分配管理者必须确定资源需要分配给哪个部门以及如何分配资源，以使组织达到预期的目标。
2. 建立组织结构管理者必须设定可以支持组织目标实现的结构。
这将涉及到建立职能、任务分配、责任和管理结构。
指导指导是指管理者为组织员工提供指导和支持，以确保他们能够完成任务并遵守组织的规则和条例。
指导职能涉及以下方面：1. 激励员工管理者必须了解每个员工的需求，以激励他们成长，促进团队合作和持续改善。
2. 提供技术支持为了确保组织各项任务和职责得到顺利完成，管理者必须提供技术支持，确保员工能够使用正确的工具和设备。
协调协调是指管理者协调组织各部门和员工的活动，以使组织目标得以实现。
协调职能包括以下方面：1. 整合组织各部门管理者必须为组织各部门建立联系，并确保他们的职能和目标相互协调，以使组织得以高效的工作。
2. 管理冲突组织内部的冲突会对效率产生负面影响。
因此管理者必须强制着手处理任何冲突。
他们要制定解决计划，以确保组织能够正常正常运转。
控制控制是保证组织目标实现的一种方式。
做好管理范文
管理是现代社会中不可避免的全面性活动。
一个有效的管理系统必须能够掌握各种资源和想象力以取得最佳的效果。
除此之外，还必须有专业的管理人员来管理所有的方面。
正确的管理行为有助于提高生产力和效率，进一步推动企业的发展，以及促进员工发展和成长。
因此，如何做好管理才是企业长期发展的根本所在。
做好管理，首先需要了解整个管理流程。
一般来说，管理流程包括计划、组织、策划、执行、监督和评估。
做好管理，就需要在每个环节上进行统筹考虑和落实。
例如，在计划阶段，应该制定出合理的目标和下一步的策略，根据公司的实际情况对目标进行切片化，被分成一个个可执行的小目标和行动计划，并提出总体进度安排。
在组织阶段，应该选择合适的人员、技术和资源，建立起良性互动的工作流程，为最终实现计划提供了强有力的组织保障。
做好管理的关键是要找到能解决问题的创新性方法和策略。
这需要通过深入调研、分析解决工作中遇到的问题。
在处理各方面的日常事宜时，要注重细节、有条理地处理事务，探索有创新性的做法来优化自己的管理行为。
如何充分发挥企业和员工的潜力、如何解决员工之间的不和谐性、如何提高员工的工作效率和素质都是很重要的问题。
一些创新性的工作策略，如建立绩效管理系统、制定正确的工作规范、提供有竞争力的工资、细致耐心地沟通员工问题、培训和提高员工技能等，都是解决这些问题的有力途径。
另外，做好管理还需要关心员工的需求和感受。
一个优秀的管理者是那种能够平衡企业和员工之间关系的人。
可以通过提供合理的福利和诱人的激励方案，以激励员工的效果。
同时，通过公平、公正的薪资和升迁制度，可以增加员工的归属感和责任感。
同时，还可以为员工提供适当的支持和关怀，在关键时刻，帮助他们克服困难和挑战，鼓励他们尽可能地发挥潜力。
做好管理还需要时刻保持专业和固定的工作作风。
要时常关注企业和员工的毛病，及时解决出现的问题。
管理人员要清楚地知道自己的职责和义务，力求保持企业固定的工作作风和效率。
第4讲管理的职能和管理循环
第4讲管理的职能和管理循环【本讲重点】管理的职能和循环概述计划执行控制案例研讨管理的职能和循环概述国际上，关于管理职能和管理循环的说法多种多样，可以汇总为三大单元：计划、执行和控制。
图3-1 管理的职能和管理循环图1.管理职能不同的管理学派针对这个理念有不同的扩充，比如菲利普•克特勒就在其《营销管理》一书中，认为管理要先做分析，然后制定计划，因此将计划分为分析和计划。
这样一来管理职能也可以分作分析、计划、执行和控制四个单元。
2.管理循环关于管理循环，著名管理学家戴明有一个提法，叫做PDCA。
实际上是把三大单元中的控制分为检核、改善与行动两部分。
3.管理的五项职能学术界普遍认为管理的职能主要有五项：计划、组织、人事、指挥和控制。
而组织、人事和指挥正是三大单元中执行的细分，所以五项职能也可以视为三大职能。
计划1．计划的三个层级计划是制定实现目标的路线图。
计划首先要锁定目标，其次是如何去实现。
因此，根据上一讲提到的管理的三个层级，计划也可分为三大层级：高层决策者解决“做什么”和“为什么”两个问题，即制定战略规划和政策；中层要做的是程序，即“如何做”的问题；一线主管和员工则制定战术计划，是“何时做”的问题，主要是做出具体的进度表和日程表。
图3-2 计划的三大层级示意图2．计划目标的SMART原则在设定计划目标时，应符合SMART原则。
此外，各级领导、主管在给下属下达指令时也要符合SMART原则，以避免因指令不清而在执行过程中产生过失。
鉴于指令传播过程中可能存在的种种障碍，还要善于使用小便笺，以达到明确传达指令的目的。
【自检】请您阅读以下的计划目标，判断是否符合SMART的各项要素，如有缺少请将所缺要素写出：1．2005年在员工培训方面要加大力度。
_______________________________________________________________________________________________________________________2．希望你们部门提高团队协作能力。
请谈谈对管理四大职能的认识和理解_概述及解释说明
请谈谈对管理四大职能的认识和理解概述及解释说明1. 引言1.1 概述管理是指组织和协调有限的资源，以实现预定目标的过程。
在现代社会中，管理是各个组织和企业不可或缺的重要环节。
而管理四大职能则是管理活动中最基本、最普遍且最重要的部分。
这些职能包括计划、组织、领导和控制。
1.2 文章结构本文将围绕管理四大职能展开讨论，旨在深入探究每个职能的概念、认识和理解，并强调它们在实践中的重要性和作用。
此外，我们还将分享一些实践经验与技巧，帮助读者更有效地应对管理四大职能。
最后，我们将总结对于这四大职能的认识和理解，并展望其未来发展趋势和挑战。
1.3 目的管理四大职能作为管理学中的核心内容，在各行各业都具有广泛适用性。
通过对这些职能进行深入研究和理解，可以帮助人们提高管理水平，优化组织运作，并进一步推动社会经济发展。
因此，本文旨在分享对管理四大职能的认识和理解，为读者提供思考和实践的指导，并促进更好地应用这些职能以达成个人和组织的目标。
2. 管理四大职能的认识和理解:2.1 管理四大职能的概念:管理四大职能是指计划、组织、领导和控制这四个方面在管理过程中发挥的作用。
这些职能是管理者为了达到组织的目标而进行的一系列活动和决策。
2.2 认识和理解计划职能:计划是管理过程中最基本也是最重要的一个职能。
通过制定明确的目标并确定实现这些目标的方法，管理者可以为组织提供一个清晰的方向。
计划涉及到制定短期和长期目标，并确定可行的战略来实现这些目标。
同时，对资源分配、工作任务安排以及时间表等都需要进行合理规划。
2.3 认识和理解组织职能:组织是指将各种资源整合并协调起来以实现组织目标的过程。
在组织职能中，管理者需要确定各个部门或团队之间的权责关系，建立适当的机构和流程，以确保高效率地完成工作任务。
此外，还需要考虑员工如何分工协作以提高生产力，并及时适应变化环境中出现的挑战。
2.4 认识和理解领导职能:领导是管理者激励、指导和影响他人以实现组织目标的过程。
第四讲企业管理基本职能
则
宿点，是一条总的指导原则。
2 专业分工与 一个企业无论设置多少个部门，每一个部门都不
协作的原则 可能承担企业所有的工作。企业部门之间应该是 分工协作的，有管财务的，有管人力资源的，有 做后勤保障的，有做办公室业务的，还有主导业 务流程中各个环节的部门。
3 指挥统一的 公司所有部门要按照董事会的方针进行工作，
集权和分权控制在合适的水平上，既不影响工作 效率，又不影响积极性。
第四讲企业管理基本职能
7 稳定性和
适应性相 结合的原 则
8 执行机构
和监督机 构分开设 置的原则
9 精简机构
的原则
先保持一定的稳定，利于企业活动有序开展；及 时调整以适应外部市场的变化。 不能既当运动员又当裁判员
管理工作并不是部门越多人越多就越好。
设备、物资等）； 4 、管理的目的是完成组织既定目标； 5 、管理的职能（手段）是通过计划、组织、领导和控制
来完成目标的。
第四讲企业管理基本职能
? 作为管理者必须考虑的：
? 1、管理目标——想要达到的结果 ? 2 、管理手段——用什么方法/行政手段、经济手段、
法律手段、思想工作； ? 3 、管理对象——管什么/人、财、物、时间、信息 ? 4、管理职能——每天要做什么/计划、组织、指挥
2 、定额工作——各项技术经济定额的制定。比如劳动 定额、物资消耗定额、资金使用定额等。
3 、计量工作——是指测试、检查、化验、分析等方面的 计量技术、器具、规则、要求和计量管理工作。
第四讲企业管理基本职能
?综合计划部 ?人力资源部
?财务部 ?行政管理部
?品质保证部
?生产制造部
?市场营销部
?生产准备配套 车间
第4讲 管理的职能和管理循环
④5.5方格
一半关心生产，一半关心员工，这种叫做中庸之道管理者。两方面兼顾，却都做的不够好，任务常常完不成，员工也常常有意见。
⑤9.9方格
既十分关心员工，又十分关心生产，这可称为卓越团队管理者。这种管理者既能获取出色的绩效，又可以得到员工良好的支持。
图3-7 管理方格图
领导风格和权变理论
由管理方格理论可以引申出领导风格和权变理论。
第4讲 管理的职能和管理循环
【本讲重点】
管理的职能和循环概述
计划
执行
控制
案例研讨
管理的职能和循环概述
国际上，关于管理职能和管理循环的说法多种多样，可以汇总为三大单元：计划、执行和控制。
图3-1 管理的职能和管理循环图
1.管理职能
不同的管理学派针对这个理念Байду номын сангаас不同的扩充，比如菲利普•克特勒就在其《营销管理》一书中，认为管理要先做分析，然后制定计划，因此将计划分为分析和计划。这样一来管理职能也可以分作分析、计划、执行和控制四个单元。
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4．2005年部门费用成本不得超过10万元
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管理的职能概论
管理的职能概论管理是一种复杂而又充满挑战的工作，它要求管理者具备多方面的能力和技能。
管理者需要在组织内部和外部环境的复杂变化中进行决策和协调，以实现组织的目标和使命。
管理的职能包括规划、组织、领导和控制等方面，在组织中发挥着至关重要的作用。
本文将对管理的职能进行概论，分析其重要性和作用，探讨管理者如何有效地发挥管理的职能，以实现组织的成功。
管理的职能主要包括规划、组织、领导和控制。
规划是管理者对未来的预期和目标进行分析和设计，以制定决策和行动计划。
规划包括战略规划、战术规划和操作规划等，它为组织提供了方向和目标，同时为实现目标提供了一系列的行动计划。
组织是管理者根据规划制定的目标和计划，对组织的结构和资源进行安排和配置，以实现组织的有效运作。
组织的职能包括设立组织结构、分配职责、配置资源和建立沟通机制等，它为组织提供了一个良好的工作环境和运作条件。
领导是管理者对组织成员进行指导和激励，以实现组织的目标和使命。
领导的职能包括明确目标、激发激情、培训人员和提供支持等，它为组织提供了一个团结和积极的工作团队。
控制是管理者对组织的目标和计划进行监督和评价，以保证组织的运作在规划和预期之内。
控制的职能包括制定标准、监督执行、评价绩效和调整计划等，它为组织提供了一个有效的运作和监督机制。
管理的职能是相互关联和相互作用的，它们共同构成了组织的管理体系和管理过程。
规划为组织提供了一个方向和目标，组织为实现这些目标提供了条件和条件，领导为组织员工提供了动力和激情，控制为组织提供了一个有效的运作和监督机制。
这些职能相互作用和相互支持，共同推动着组织的发展和成功。
管理者需要根据组织的实际情况和需求，灵活运用这些职能，以实现组织的目标和持续发展。
管理的职能在组织中发挥着至关重要的作用。
规划为组织提供了一个方向和目标，它使组织能够确定未来的发展方向和目标，为决策和行动提供了依据和条件。
组织为实现这些目标提供了良好的条件和环境，它使组织能够合理地配置资源和控制成本，实现高效的运作。
4如何当好一线管理人员
如何当好一线主管第1讲如何当好一线主管导论【本讲重点】认识一线主管课程约定主管的八大误区管理者的困境管理者的管理技能结构认识一线主管本课程的主题是如何当好一线主管。
那么，什么是一线主管呢？1.一线主管的定义主管泛指企业的管理层，其主要职能是将企业的经营目标转换成企业的经营成果。
主管在整体上可分为高层、中层、一线等不同层级的主管。
所谓一线主管，就是指在企业管理中直接面对员工的那一层的主管。
一般情况下，除去高层和中层主管之外，根据企业规模大小的不同，各企业都会有许多一线主管，例如分组长、班组长、柜组长等。
2.一线主管的业务特点一线主管的工作业务截然不同于本企业的其他人员，要在一个开放系统里工作，同时在工作中扮演着重要角色，其行动是根据不同情况的动态来决定的。
他的管理问题非常现实，也非常复杂，因为他不但要直接面对上层的领导，还要面对下层的员工，所以经常会在实际管理工作中处于两难的境地。
3.做好一线主管需要注意的五个方面主管的角色定位主管应明晰自己在企业中所处的位置和扮演的角色，具体的职责是什么，应该努力避免哪些行为。
管理循环和管理职能在日常管理工作中，应该遵循哪些步骤去完成工作任务，在这些步骤当中，主管经常会犯的错误有哪些，在哪些地方会容易出现管理上的障碍。
时间和效能管理如何合理利用时间，努力为企业创造更多的价值？解开不少主管整天忙忙碌碌，却始终没有太多成就感的困惑。
员工激励技巧讨论如何对员工进行有效的激励，从而调动员工的工作积极性。
除了加薪、晋升职务之外，是否还有其他激励员工的手段。
有效沟通技巧沟通的障碍无所不在，如何克服沟通障碍，如何与上级、下级进行沟通，如何去用同理心的方式与他人做深入的沟通。
课程约定在正式学习如何当好一线主管之前，我们首先要做一些课程的约定：1.空杯心态很多主管可能已有多年的管理经验，在学习本课程的过程中会出现轻视理论的漠视心理。
但学习是为了不断提升和成长，只有把杯子里的水全部倒空，才能够装进新的东西。
有关管理职能的作文
有关管理职能的作文作文是经过人的思想考虑和语言组织，通过文字来表达一个主题意义的记叙方法。
下面是第一文档网为大家整理的有关管理职能的作文，供大家参考。
有关管理职能的作文一、管理的概念与特征人类自从有了集体活动，就出现了管理，可以说，管理存在于人们生产、生活的各个方面。
随着社会生产力的发展，科学技术水平的不断进步，劳动分工的日益精细，生产社会化程度的日益提高，管理逐步演化为一项专门的社会职能，而且其本身的复杂性和重要性也在日益加深。
但是对于“什么是管理”这一问题，却始终是众说纷纭，至今没有一个公认的定义，因为每个人的角度不同，考虑问题的出发点不一样，所处的时代背景和社会背景也各不相同，所以是仁者见仁，智者见智。
泰勒的科学管理原理中，提倡科学方法和实践精神，创造和发展了一系列有助于提高劳动效率的技术和方法，对以往传统的以经验为主的管理模式是重大的突破，并使人们对管理有了新的认识;法约尔认为，管理只是各种经营活动的一部分，并首次将管理活动分为计划、组织、指挥、协调、控制这五大要素，而西蒙认为，管理就是决策，或者说是围绕着决策的制定和组织实施而展开的一系列活动;孔茨则提出，管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。
国内的一些管理学者和企业地管理者也分别提出了各自的见解，例如，“管理就是通过别人的活动完成目标的过程”,“管理就是协调人的艺术”等等。
综合各家所言，我们认为，管理是各级管理者在执行计划、组织、人事、领导和控制等基本职能的过程中，通过优化配置和协调使用组织内的人、财、物、信息等资源，从而有效地实现组织目标的过程。
管理与企业管理是共性与个性的关系，企业管理者是管理对象细化的结果。
企业管理强调的是，为适应市场竞争的需要，企业的领导者和员工应当按照企业内外环境的变化，依据客观规律，对企业的生产经营或服务性活动发挥计划、组织、人事、领导和控制等职能。
充分利用各种资源，实现企业的经营目标，提高社会经济效益。
管理与管理的基本职能
管理与管理的基本职能首先，管理的第一个基本职能是计划。
计划是指对未来的行动进行规划和安排，确定组织的目标、制定实现这些目标的战略和方法，并且预先确定如何达到这些目标。
管理者要进行充分的市场调研和竞争分析，明确组织的优势和劣势，为未来的发展指明方向。
例如，企业要提前预测市场需求，制定合理的生产计划，合理分配资源和人员，确保产品的供给和服务的完善。
其次，管理的第二个基本职能是组织。
组织是指通过合理的部门设置、人员编制和工作流程安排，形成一个结构合理、职责明确、效率高的组织。
管理者要根据工作的性质和要求，制定相应的组织结构和制度，明确各部门的职责和权限，并确保员工之间的有效协作和沟通。
例如，企业要根据产品的生产流程和市场需求，确定生产部门、销售部门、财务部门和人力资源部门等，使各部门协同合作，共同完成组织的目标。
第三，管理的第三个基本职能是领导。
领导是指通过有效的沟通、激励和榜样的作用，激发员工的积极性和创造力，使他们为组织的目标不断努力。
管理者要具备良好的人际交往能力和沟通技巧，能够激励员工的工作热情，促进员工的个人成长和发展，推动组织蓬勃发展。
例如，企业领导者要树立正确的企业文化和价值观，成为员工的楷模和榜样，激发员工的归属感和认同感，使员工为企业的长期发展而努力。
最后，管理的第四个基本职能是控制。
控制是指对组织活动进行监督和检查，及时了解组织的运行情况，确保组织的运行符合预期，以及根据实际情况及时调整计划和组织。
管理者要利用各种管理工具和技术，进行全面、系统的监督和评估，及时发现问题和风险，并通过调整和改进，防止问题的扩大和危害组织的发展。
例如，企业管理者要及时了解生产过程和销售情况，掌握资金的使用情况和盈利状况，动态监控企业的运营情况，确保企业运营的稳健和健康。
在现代社会，管理的范畴日益广泛，管理的内容日益丰富，管理者需要不断学习、提高自身的管理水平和能力，不断创新管理方法和理念，适应不同的组织环境和行业要求。
管理的职能
管理的职能管理的职能是一项至关重要的任务，旨在有效组织和协调企业的各项业务活动，以实现目标。
随着市场环境的不断变化和竞争的加剧，管理职能日益成为组织成功的关键。
本文将探讨管理的职能，并分析其重要性和具体内容。
管理的职能可以分为四个方面，即：计划、组织、领导和控制。
这四个方面之间相互联系，互为支撑，构成了有效管理的基础。
下面将详细介绍每个方面的具体内容。
首先是计划。
计划是一个组织在未来所要实现的目标和任务的规划过程。
通过制定明确的目标、明确行动计划和制定适当的策略，计划能够指导组织的决策与行动。
计划的主要内容包括确定目标、编制预算、制定策略、安排资源等。
通过合理的计划，组织可以更好地应对市场环境的变化，提高工作效率和业务质量。
其次是组织。
组织是将资源有效地分配和调配，使组织各个部分能够协同工作达到预期目标的过程。
组织的主要内容包括明确工作职责、建立组织结构、制定岗位描述、规范工作流程等。
通过有效的组织，组织能够更好地实现资源的优化配置，提高工作效率和业务执行能力。
第三个是领导。
领导是指管理者通过影响和激励员工来实现组织目标的过程。
领导的主要内容包括制定方向和愿景、激励员工、提供支持和指导等。
通过有效的领导，管理者能够调动员工的积极性和创造力，提高员工的工作满意度和组织的整体绩效。
最后是控制。
控制是管理者通过监控和评估组织绩效，及时发现问题并采取纠正措施的过程。
控制的主要内容包括制定绩效指标、制定控制标准、进行绩效评估和采取纠正措施等。
通过有效的控制，管理者能够保证组织目标的实现，及时纠正问题，避免资源的浪费和业务的偏离。
在实施管理职能过程中，管理者需要具备一系列的核心能力。
首先是决策能力，即能够在复杂多变的环境下做出准确、快速的决策。
其次是沟通能力，能够与员工、同事、合作伙伴等进行有效的沟通和协调。
再次是组织能力，能够有效地组织和协调各种资源，实现工作的高效进行。
此外，还需要具备分析能力、创新能力、问题解决能力等。
管理及管理循环
社会和环境问题日益受到关注，企业需要承担更多的社会 责任。管理者需将可持续发展理念融入战略决策，平衡经 济、环境和社会目标。
技术变革挑战
技术快速发展，特别是数字化和人工智能，对企业运营和 管理方式产生深远影响。管理者需要不断更新知识和技能 ，以适应技术驱动的变革。
人才管理挑战
吸引和留住优秀人才是当今企业面临的重要挑战。管理者 需要构建更具吸引力的工作环境，提供职业发展机会，以 及实施有效的人才培养和激励措施。
采取措施，持续改进。
BSC平衡计分卡
财务维度
关注长期财务目标和战略。
学习与成长维度
培养员工能力，提升组织文化。
客户维度
关注客户价值和满意度。
内部业务流程维度
优化内部业务流程，提高效率。
六西格玛管理法
测量（Measure）： 收集数据，分析现 状。
改进（Improve）： 采取措施，改进流 程。
定义（Define）： 明确问题，确定目 标。
数字化转型
借助大数据、云计算、人工智能等技 术，实现企业运营和管理过程的数字 化，提升运营效率和客户体验。
未来管理的发展趋势
敏捷管理
面对复杂多变的市场环境，企业需要具备快速适 应变化的能力。敏捷管理强调灵活性、迭代和快 速响应，通过不断学习和调整来应对不确定性。
平台化管理
利用数字平台整合资源、连接各方，实现高效协 作和价值共创。平台化管理有助于构建企业生态 系统，促进内外部资源的协同创新。
管理创新和变革
组织结构创新
为适应快速变化的市场环境，企业需 要建立更为灵活和扁平化的组织结构， 促进跨部门协作和快速决策。
流程创新
通过引入精益管理和六西格玛等工具， 优化业务流程，消除浪费，提高效率 和产品质量。
管理者职责职能精彩范文（二篇）
管理者职责职能精彩范文标题：管理者职责与职能引言：管理者作为组织中的关键角色，承担着重要的职责和职能。
管理者的工作不仅是组织各项业务的顺利运行，还需要发挥领导力和指导员的作用，以实现组织的目标。
本文将探讨管理者的职责和职能，并从规划、组织、领导和控制四个方面进行分析。
一、规划：作为管理者，规划是其首要职责之一。
管理者需要为组织制定合理的目标和发展战略，确保组织在竞争激烈的市场中能够持续发展。
首先，管理者需要进行市场分析和调研，了解客户需求和市场竞争情况，以制定相应的发展策略。
其次，管理者需要与团队成员共同制定目标，并确定进度表和关键绩效指标。
最后，管理者需要进行资源的合理配置，确保组织能够高效地运作。
二、组织：管理者的另一个重要职责是组织。
组织是将各种资源有效地结合起来，达到组织目标的过程。
管理者需要根据组织的需求，制定合理的组织结构和岗位职责，将各个部门和岗位的职能明确划分，并确保各个部门之间的协调和配合。
管理者还需要进行团队建设，培养和激励团队成员，使其充分发挥个人才华和协同合作精神。
三、领导：作为管理者，领导是其核心职能之一。
管理者需要以身作则，成为团队在困难时刻的引领者。
首先，管理者需要具备良好的人际交往能力和沟通能力，与团队成员进行有效的沟通，了解他们的需求和问题。
其次，管理者需要具备较高的人际智能，能够理解和引导团队成员的情绪和情感，提供积极的支持和指导。
最后，管理者应该激发团队创意和创新的力量，鼓励员工主动参与并分享自己的想法，以推动组织的进步。
四、控制：管理者需要对组织的运作进行有效的控制和监督，以确保组织能够按照预期的目标前进。
首先，管理者需要建立合理的绩效评估体系，设定明确的绩效指标，并定期进行评估和反馈。
其次，管理者需要进行风险管理和问题解决，及时发现和解决组织中存在的问题和隐患。
最后，管理者需要进行资源的有效利用和成本的控制，以提高组织的效益和竞争力。
结语：管理者作为组织中的核心角色，其职责和职能不可忽视。
有关管理职能的作文
有关管理职能的作文在当今社会，管理职能被认为是组织和企业成功的关键所在。
管理职能不仅仅是指领导和监督员工，更是涵盖着规划、组织、指导和控制等一系列重要活动。
在本文中，将从不同的角度探讨管理职能的定义、重要性以及有效的管理策略。
首先，管理职能可以被理解为管理者在组织中所扮演的角色和履行的职责。
在实际操作中，管理职能主要包括规划、组织、指导和控制四个方面。
规划是指管理者制定目标、策划实现这些目标的过程；组织是指通过合理的资源分配和任务分工确保组织各部门协调工作；指导则是管理者通过沟通、激励和培训等手段引导员工实现预定目标；而控制则是指管理者通过评估和监督员工的工作进展，确保工作按照预期进行。
其次，管理职能的重要性不容忽视。
有效的管理职能可以促进组织内部的协调与合作，提高工作效率和质量。
通过规划，管理者可以为组织设定明确的目标和发展方向，帮助员工明确工作重点和目标；通过组织，管理者可以合理分配资源，确保各部门有序运转；通过指导，管理者可以激励员工发挥潜力，提高工作绩效；通过控制，管理者可以及时发现和纠正问题，确保工作按照计划进行。
然而，要有效地履行管理职能，管理者需要掌握合适的管理策略。
首先，管理者应该具备良好的沟通和协调能力。
沟通是管理过程中至关重要的一环，良好的沟通可以提高员工的工作效率，改善工作关系和减少冲突；其次，管理者应该具备决策能力和问题解决能力。
在快速变化的环境中，管理者需要能够迅速作出决策，并解决各种问题；另外，管理者还应该具备领导力和激励员工的能力。
通过正确的领导和激励手段，可以激发员工的积极性和创造力，促进团队的凝聚力和工作效率。
综上所述，管理职能是组织和企业成功的关键要素。
通过理解和履行管理职能的定义和职责，管理者可以提高组织的竞争力和业绩。
同时，通过掌握合适的管理策略，管理者可以更好地发挥自身作用，实现个人和组织的共同成功。
因此，无论是在组织中担任管理职位，还是成为自己事业的领导者，都需要深入了解和积极实践管理职能。
第四讲管理者角色
实现上司角色的要领
管理人员要较好地认知和践行上司角色，需要 做好三件事情： 做管理者该做的事情 作为管理者，你应该做的是制定目标，支持、 激励下属，并与他们沟通，为下属创造很好的 工作环境，带动你的团队去完成工作目标。
实现上司角色的要领
正确处理业务与管理的关系 在公司里，高层管理者几乎不涉及具体的事务。中层管理则不同， 既涉及管理，又涉及具体业务。中层管理者必须面对大量的业务 问题，对于这些问题，中层管理者必须予以回答和解决。 除了业务问题，中层管理还必须面对比高层多得多的管理问题， 如制定计划、对下属实施激励、对下属的工作追踪及评估、与下 属沟通、与其它部门协作，解决部门间、部门内部的人际矛盾和 冲突问题等等。总之，中层管理者必须懂管理、善管理。 一方面，中层管理必须通过下属们的工作才能达到目标，而这就 需要有良好的管理； 另一方面，中层管理又必须是业务带头人，必须在业务上花费许 多时间和精力。于是，中层管理者往往要陷入业务与管理的两难 境地，优秀的管理人员必须二者兼顾。
领主
这种角色错位比较常见，这类管理人员将部门看成是自己的“独立王 国”，把自己当作“领主”。认为“我部门的事，就是我个人的事”、 “我部门的人，就是我的人”。将部门的事和人完全置于自己的“势力 范围”之内，谁也动不了，碰不得。 1.忽略自己角色的多维性 一味强化自己作为上司的角色，忽略下属和同事的角色，会导致“领主” 意识的产生。 2.将自己看成下属的保护人 所谓下属和上司，只是指挥链上的组织关系。下属首先是公司的雇员， 是同事和事业伙伴，然后才是下属。 3.过分看重自己对下属的作用 千万不要理解为下属什么事都离不开你，业务上离不开，前途离不开， 甚至生活上也需要照顾。在下属心目中，即使你是一位出色的管理人员， 也远远没有你自己想像的那么重要。
讲解管理学职能案例范文
讲解管理学职能案例范文
尊敬的老师同学们,下面我将以《XX企业如何处理一起产品质量问题》为例,介绍管理学中的一个职能话题:危机管理。
XX企业是一家知名的家电企业,主要生产电视机。
然而在去年的6月,该企业发现部分产品在使用过程中会发生短路问题,可能导致产品着火。
这显然是一个重大的质量危机。
XX企业及时采取了以下措施来进行危机管理:
1. 在第一时间成立了应急小组。
小组成员包括质量管理部门负责人、法律顾问、公关部门负责人等。
小组全权负责这次危机的处理工作。
2. 尽快回收可能存在问题的产品。
他们通过各种方式联系到客户,并提供免费更换的服务。
同时在媒体上发出声明,呼吁用户主动检查及时更换。
3. 着手调查产品问题原因。
通过技术人员的分析排查,很快锁定了问题部件的生产企业和问题原因。
4. 向媒体和公众进行说明和赔礼道歉。
他们一方面解释问题原因和处理措施,一方面诚恳赔礼表示歉意。
5. 补救可能出现的后果。
与涉事客户和涉事部件供应商进行补偿协商。
同时加强今后的产品测试以防止重演。
通过这次案例,我们可以看出XX企业在面临产品质量危机时采取的
几个重要措施:成立应急响应小组,实施产品回收,调查原因,与公众和媒体沟通,弥补后果。
这就是危机管理这个重要管理职能的体现。
掌握好危机管理可以有效减轻危机带来的损失。
这也是每个企业都应该重视的一个管理环节。
以上就是我通过一个案例来介绍危机管理这个管理职能的内容。
如果您有任何问题,请指出来进行讨论。
谢谢!。
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人事即指人力资源的管理和规划。企业应当尊重包括现有的人力、未来的人力和包括未来解决方案在内的人力资源规划。同时，70％的人力资源管理工作是各层级主管的本职工作，而不是附加的工作，更不是很多主管误认为的“份外之事”。因此21世纪的主管，首先要成为半个人力资源管理专家，使选才、育才、用才和留才成为本职工作的重要部分，因为如何建立一支有战斗力的员工队伍，比机械地完成企业的业务指标更为重要。
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3．客户满意度必须提高到95%以上
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第4讲 管理的职能和管理循环
【本讲重点】
管理的职能和循环概述
计划
执行
控制
案例研讨
管理的职能和循环概述
国际上，关于管理职能和管理循环的说法多种多样，可以汇总为三大单元：计划、执行和控制。
图3-1 管理的职能和管理循环图
1.管理职能
不同的管理学派针对这个理念有不同的扩充，比如菲利普•克特勒就在其《营销管理》一书中，认为管理要先做分析，然后制定计划，因此将计划分为分析和计划。这样一来管理职能也可以分作分析、计划、执行和控制四个单元。
2.管理循环
关于管理循环，著名管理学家戴明有一个提法，叫做PDCA。实际上是把三大单元中的控制分为检核、改善与行动两部分。
3.管理的五项职能
学术界普遍认为管理的职能主要有五项：计划、组织、人事、指挥和控制。而组织、人事和指挥正是三大单元中执行的细分，所以五项职能也可以视为三大职能。
计划
1．计划的三个层级
图3-9 控制过程图
控制分为预备控制、同步控制、反馈控制和要点控制四种类型：
1．预备控制
也就是提前做预测，采取预防措施。
2．同步控制
指同步协调和控制，根据情况变化做及时反应。
3．反馈控制
在控制运行中如与设定的标准存在差距，就要进行反馈、调整；如果没有差距则可正常进行。
4．要点控制
也就是选择重要的节点来做控制，如财物控制、经营控制、人力资源控制等等。
5．你必须在半年内减肥20公斤
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见参考答案3-1
3．制定月、周计划
图3-2 计划的三大层级示意图
2．计划目标的SMART原则
在设定计划目标时，应符合SMART原则。此外，各级领导、主管在给下属下达指令时也要符合SMART原则，以避免因指令不清而在执行过程中产生过失。鉴于指令传播过程中可能存在的种种障碍，还要善于使用小便笺，以达到明确传达指令的目的。
【自检】
请您阅读以下的计划目标，判断是否符合SMART的各项要素，如有缺少请将所缺要素写出：
1．2005年在员工培训方面要加大力度。
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2．希望你们部门提高团队协作能力。
【心得体会】
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②9.1方格
很关心生产，但不关心员工，一切从绩效出发，这属于生产推动型管理者。员工往往对这种工作狂式的管理者敬而远之，但由于评估管理者的标准往往正是绩效，所以这类管理者往往更有可能提升到高层中去。
③1.9方格
不关心生产，很关心员工，可称为乡村俱乐部型管理者。以往很多传统的国有企业的管理者就是如此，不在乎业绩，只要企业上下轻松、开心、融洽就好。这类管理者往往会被替换，否则就有可能使企业关停并转，因为没有绩效的企业是无法生存的。
很多企业在月底要制定下个月的工作计划，总结本月的工作情况，并逐一进行认真检讨，国际上著名的麦肯锡顾问公司向全世界经理人推荐了一种月和周的工作计划，其主要内容如下图所示：
每月工作计划
部门期间填表人日期
重点工作
工作目标
具体行动
责任人
完成时间
所需资源
图3-3 每月工作计划图
通常，董事会要求总经理等高层管理者做年计划；总经理要求部门经理等中层管理者做月计划；而部门经理则要求一线主管做周计划。经过麦肯锡公司对全世界优秀企业经理人在进行计划与目标落实的情况研究，发现执行得有效性最好的计划是周计划。因此，一线主管要做好周计划，这意味着主管应要求每个员工制定周计划，并对其计划的执行过程有追踪和控制，在计划这一环节就力图避免执行力出偏的问题。
案例研讨4
【案例】
一批新员工经培训后上岗时，常常会导致质量、数量的下降和成本的上升，即生产线速度下降、误差率上升、次品率增加。经过一段时间后才会有所好转。有什么方法解决呢？
【本讲小结】
本讲讲述的重点是管理的职能和管理循环。分别对计划、执行和控制三大职能加以详细论述。在计划部分强调了设定目标时要遵循SMART原则，在每月底对下月做计划时可以参考麦肯锡推荐的每月工作计划表。执行可分为组织、人事、指挥三项具体职能，领导者在领导中要符合三项基本的要求；另外还介绍了管理方格理论，以及领导风格和权变理论，管理者应根据实际情况选择适宜的领导风格。之后在控制职能中介绍了预备控制、同步控制、反馈控制和要点控制四种类型。最后借四个相关的案例，探讨了管理职能和管理循环在实际工作中会遇到的一些问题，并提出了相应的建议。
图3-5 人事职能示意图
指挥
指挥包括激励、领导、沟通等。
1．激励
激励过程中存在一种人的行为模式：人有了需要以后才会产生动机，产生动机以后才会有行为，有行为以后就能实现目标。通常从两个方面来研究这一行为模式：研究员工心理动机的称为内容型；而研究有了动机之后采取何种行为的则称为过程型。
图3-6 指挥职能及激励示意图
2.领导
领导者的三个要求
领导者要符合以下三个要求：
第一，自发地发挥个人能力；
第二，有奋斗目标；
第三，能够影响他人的行为。
管理方格理论
另外，这里向您介绍一种经典的管理方格理论（如图3-7），它把关心生产和关心员工都按照1到9的顺序，由低向高分为9个层次。从中我们可以总结出这样五种管理者：
①1.1方格
既不关心生产又不关心员工，可称为无所事事的管理者。但在企业发展较为成熟的时候，内部却应该有这样一个无所事事的管理者，就是董事长。
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4．2005年部门费用成本不得超过10万元
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案例研讨
案例研讨1
【案例】
年轻的主管被提拔时，过去同期进公司的同事常常不服气，在工作中有时不配合、或讨价还价。年轻主管的领导权威尚不够，但又不能把关系搞僵，常常很无奈。他应该怎么办呢？
案例研讨2
ห้องสมุดไป่ตู้【案例】
班组进了2名新员工，当月次品率上升5%，上司责备主管，主管说：“这不关我的事，次品全是2名新员工干的。”“那你要培训他们。”“我哪里有时间，我要返工维修那些次品，要不然次品怎么办？”请问该主管犯了哪些错误？
图3-8 领导风格和权变理论示意图
【自检】
请您将以下的领导风格和它所对应的管理模式用直线连起来：
教导式人文型
支持式内容型
授权式行为型
命令式结果型
见参考答案3-2
3.沟通
这一部分将在后面“有效沟通技巧”一讲中做详细论述。
控制
控制即设定标准，控制运行。也就是在企业的管理工作中，首先设立一个标准，以此来衡量实际工作，进行比较考查是否存在误差，然后根据情况适当调整标准。
计划是制定实现目标的路线图。计划首先要锁定目标，其次是如何去实现。因此，根据上一讲提到的管理的三个层级，计划也可分为三大层级：高层决策者解决“做什么”和“为什么”两个问题，即制定战略规划和政策；中层要做的是程序，即“如何做”的问题；一线主管和员工则制定战术计划，是“何时做”的问题，主要是做出具体的进度表和日程表。
领导风格可分为四大类：命令式、教导式、支持式和授权式。给下属下达明确的工作指令叫做命令式。教导式即对下属进行严格要求、管理，同时提供各种教育训练和帮助。支持式也就是领导在做出决策之前实行民主，和下属商讨。授权式也就是全权授予下属，一切由下属自行运作。
关于权变理论，我们在前面已经总结过：惟一不变的就是变；没有最好的只有最合适的管理。因此，根据下属和团队的不同成熟度，需要采取不同的领导风格，员工刚进公司时应采取命令式下达指令；经过半年到一年，要采取教导式，一方面严加控制行为过程，一方面要进行教育训练；当下属成为老员工以后要支持、尊重他，听取他的意见；当员工足以独当一面，成为业务骨干时，则要采用授权式，将与之能力相适应的工作授予他自行处理。因而，这四类领导风格其实是与上一讲提到的四种管理模式和团队发展是相对应的。