论信息系统项目整体管理
信息系统项目管理师-论文-整体管理
整体管理摘要：2013年3月，我参加了××集团信息化平台的建设，担任项目经理，负责项目的整体推进和管理工作。
该项目预算500W，要求在6个月内完成。
项目采用J2EE框架，三层结构，模组化思想设计。
通过该项目的实施，为该集团建立了综合物流业务平台，并与财务、办公、视频监控等系统的集成，实现了数据交互与共享，为集团建立了统一的内部门户与决策管理平台。
帮助该集团顺利通过了××省重点物流企业技术中心的评定。
本文结合作者在项目中管理中的实践，讨论了项目整体管理在项目建设中的重要性，通过科学的编制项目整体管理计划，并据此指导和管理项目的执行，重视项目整体变更控制，最后保证了项目能按时高质量的交付使用。
正文：我于2013年3月参与了××集团信息化平台项目的建设，在该项目中担任了项目经理一职，该项目预算500W，要求在6个月内完成，经过项目组全体成员的共同努力，该项目9月正式验收交付使用。
并在此基础上，帮该集团在10月顺利通过了省重点物流企业技术中心的评定，项目取得了客户较好的评价。
该集团原有的业务管理系统使用已有5年左右，功能相对简单。
随着该集团的业务规模发展，在全国拥有15个物流分中心，原有的系统已经无法适应业务的需要，该集团提出要重新开发建设物流综合业务平台，并与在用的集团财务结算系统，集团办公OA系统以及各分中心的视频监控系统等做系统集成，实现数据交互与共享。
通过运用PDA、智能手机等移动终端、条码技术、RFID标签、GIS定位技术等先进技术实现物流业务的集中监控、实时调度、实时反馈等智能化管理，提高作业效率，减少管理风险，提高综合竞争力。
该项目在当年2月初公开招标，我所在的系统集成公司参与了投标并顺利中标。
项目合同在3月签订。
由于我参与了该项目的前期投标工作，公司委派我为该项目的项目经理。
接受任命后，随后成立了项目组，进驻该集团参与项目前期的需求调研工作。
论信息系统项目的整体管理
论信息系统项目的整体管理1该项目由于业务复杂度高、跨团队协作多等特点，在项目实施过程中，我特别重视并按照项目整体管理的过程指导工作，推动项目章程获得高层批准与组织正式立项、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监控项目工作、实施变更控制流程、结束项目或阶段。
以下，我将依据上述过程理论知识，并结合公司实际情况，按当时项目实践中的重点工作内容展开阐述项目整体管理的过程。
1、推动项目章程获得高层批准，召开正式启动会议。
由于第五代智能交互平板一体机项目是我司提升产品竞争力的重点项目，公司高层特别重视该项目。
我前期参与项目可行性研究和市场调研，公司管理层非常认可我的评估，并承诺让我全力负责此项目。
但由于此项目业务复杂、涉及的干系人和职能部门众多，实施过程中会调动多个部门的开发资源。
因此，我与项目发起人沟通并达成一致，由项目发起人以书面形式批准项目章程，并召集公司相关部门的负责人、专家、总工程师参与项目启动大会，在启动会上，任命我为项目经理，并授权我可以调配与项目相关的资源。
有了正式的书面任命和授权，为我后续顺利组织资源和开展项目工作提供了良好保障。
2、制定项目管理计划。
凡是工作，必有计划，项目计划是项目管理的基础。
制定一份科学合理的项目管理计划是项目取得成功的关键。
为此，我参考公司项目资产库中过往几代机型的项目计划模板进行编制，并结合本项目实际情况做了适当的过程裁剪，重点关注项目在范围、进度、质量、风险、干系人这几个方面，并单独编制更详细的子计划。
另外，我还召集公司的专家资源和各专业骨干进行计划评审，会中就项目重要里程碑节点、产品功能范围、风险点及应对措施达成一致共识。
评审通过后，邮件输出项目管理整体计划，为后续指导和管理项目执行提供了输入依据。
3、指导和管理项目执行。
在完成项目管理计划制定后，我组织了一次项目开工大会，即项目立项会议，跟项目组所有成员对计划和目标达成共识，并听取团队成员的有效建议并落实了待办。
浅谈信息系统项目整体管理
浅谈信息系统项目整体管理信息系统项目整体管理是指在信息系统项目的整个生命周期中，对项目的规划、组织、指导、协调和控制的全过程管理。
信息系统项目整体管理的目标是以满足用户需求为导向，确保项目按时、按质、按量、按款完成。
对于信息系统项目整体管理，我们需要关注项目计划、组织管理、沟通管理、质量管理、风险管理、成本管理、时间管理等方面。
下面就来浅谈一下信息系统项目整体管理的相关内容。
项目计划是整体管理的基础。
项目计划包括项目目标、项目范围、项目成本、项目时间、项目质量等方面，是整个项目的指导和依据。
在项目计划阶段，我们需要明确项目的目标和范围，编制项目计划书，制定项目工作分解结构(WBS)，建立项目进度计划，编制项目预算和成本控制计划，确定项目质量标准等。
项目计划是项目整体管理的基础，也是保障项目顺利进行的关键。
组织管理也是信息系统项目整体管理的重要内容。
组织管理包括项目组织架构的建立、团队建设、人员选拔与激励、岗位职责分工等方面。
在项目的组织管理中，我们需要搭建一个高效的项目组织架构，明确各岗位的职责和权限，建立团队目标和团队精神，对项目团队进行有效的管理和协调。
只有建立了一个高效的项目组织，才能保证项目的高效运作和有效管理。
沟通管理也是信息系统项目整体管理中不可或缺的一环。
沟通管理包括内部沟通和外部沟通两个方面。
在项目中，各个成员之间存在着复杂的利益关系和沟通需求，因此需要建立起高效的沟通机制。
在沟通管理中，我们需要明确沟通的内容、对象、方式和频率，建立起高效的沟通网络，确保项目成员之间的信息共享和信息传递畅通无阻。
对外部沟通也需要进行有效管理，与项目相关方保持良好的沟通和协调，建立稳固的业务关系。
只有在沟通管理上做足功夫，才能保证项目的高效进行。
质量管理也是信息系统项目整体管理的重要方面。
质量管理的目标是满足用户需求，保证项目的成功交付。
在项目的质量管理中，我们需要确立项目的质量目标和质量标准，建立质量保证体系和质量控制机制，进行质量管理计划的制定和实施，开展质量检查和质量评估等。
软考高级经典论文
第1篇论信息系统项目的整体管理【摘要】2016年7月，我参加了╳╳市物价局发起的“智慧物价”信息综合管理平台系统的建设工作，担任承建方项目经理，该信息综合管理平台系统的主要功能有括价格监测预警、价格应急监测、价格监督检查、商品价格管理、价格认证管理、成本信息管理、价格信息发布、价格行政审批、价格调节基金监管、12358投诉举报联动、价格信息互动服务、收费管理、协同办公平台及物价门户网站等14个业务管理模块，建设费用780万元，系统上线之前用单一系统来进行信息管理与业务处理，信息孤立、统计繁琐、周期长，该项目于2017年6月通过了业主方的验收上线运行后,赢得了用户的一致好评，使项目获得了圆满成功。
本文结合我的实际经验,以该项目为例,讨论了信息系统项目建设过程中的整体管理,主要从以下几个方面进行了阐述:制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段等内容，有效提高了整体管理水平，满足了项目干系人需求和期望。
【正文】╳╳市“智慧物价”信息综合管理平台系统项目是在政府加强对市场物价调控能力的背景下于2016年7月由╳╳市物价局启动的，我公司中标该项目，中标金额为780万元，其中软件部分为360万元。
本人在该项目中担任项目经理，负责项目的全面管理。
项目历时一年于2017年6月通过客户方的验收。
该项目旨在建立一套集物价信息采集、分析、处理、发布于一体的系统，包括价格监测预警、价格应急监测、价格监督检查、商品价格管理、价格认证管理、成本信息管理、价格信息发布、价格行政审批、价格调节基金监管、12358投诉举报联动、价格信息互动服务、收费管理、协同办公平台及物价门户网站等十四个子模块，涵盖了该单位的主要业务工作。
系统采用J2EE体系结构，可实现B/S、手机客户端等多客户端接入，开发环境采用eclipse（Helios Service Release1），数据库采用Oracle11g。
计算机信息系统项目的整体管理
Vol.28No.7Jul.2012赤峰学院学报（自然科学版）Journal of Chifeng University （Natural Science Edition ）第28卷第7期（下）2012年7月随着我国社会的不断发展进步，各行各业的良好运转都逐渐引进了现代化管理手段，特别是自上世纪40年代开始出现的计算机技术，通过几十年的飞跃发展，目前已经被广泛应用于各个领域，成为我国快速实现现代化目标的一个可靠保证.计算机信息系统以其特有的庞大信息存储量、广泛的操作平台、大规模的处理能力和智能化的服务，已经在人们的日常生活和工作中占据不可替代的地位.在当代社会，许多企业的业务都是以项目的形式展开的，每个项目存在于一个期间之内，而企业的年度任务就是由一个个单独的项目构成的.由此可见项目管理的重要性可见一斑.项目管理的共性特征就是需要付出大量的人力、物力，通过对全局的整体掌控，以实现项目的正常运行，直至项目取得预期成果.同理，计算机信息系统的主要应用方面也是各个项目的开发、试用、大规模投入市场、售后服务的整个过程.在这个过程中，相关人员需要对每个项目的开发、应用方面等等内容作出各种管理，例如对各个项目的安全管理、质量管理、数据管理、程序管理等等，都需要作出非常多的努力.每一个计算机信息系统项目的开始，都是需要根据不同客户的具体需求，按照计算机硬件、软件开发技术的相关规范要求，来为客户量身制定一套合理的解决方案，主要负责硬件安装、软件开发和推广应用的一系列工作.然而，计算机信息系统项目的整体管理工作并不简单.虽然计算机信息系统项目的管理与其他类型的项目管理方式有一定的共同之处，但是由于计算机信息系统项目在开发、使用过程中具有多种特殊性，所以在项目管理方面具有一定难度.本文从项目管理的角度对计算机信息系统的整体管理作出相关论述，就其在管理过程中遇到的一些特殊问题给予一定的参考意见.1计算机信息系统项目管理的几个方面1.1规划管理计算机信息系统项目在开始研发之前，需要做好相应的规划工作.通过全面的掌握其所要应用的领域、所要解决的问题、所需要适应的网络环境等等，以此为指导方针，来有针对性的开发计算机信息系统项目，从而使该项目能够在最大程度上满足客户需求.这一管理工作是任何一个项目在开始之前都必须做好的，并且需要认真研究并给出设计方案，以供工作人员具体操作.1.2推广管理计算机信息系统项目最终都是为人服务的，是需要投入市场以获得相应收益的，所以相关工作人员应该做好项目推广工作.推广管理需要工作人员针对市场需求做好相应的准备工作，综合考虑市场价格、同类产品的价格，以及自身产品在同类产品中所具有的优势作用等等，以此为依据做好项目推广工作.同时，项目投入市场运营之后所产生的影响、未来的市场份额等等都是推广管理的工作内容.1.3故障管理虽然计算机信息系统项目在投入市场之前会进行必要的试行，但是由于只是在局域网络内进行，并不能完全避免在真正的网络大环境中运行时可能带来的风险.许多系统在正式进入工作状态之后，可能会出现各种问题，引发各种功能故障，这时，就需要专业的工作人员及时找到出现故障的原因和影响范围等，从而尽快完善计算机信息系统，使其能够正常工作，及早解决客户在使用该系统时所遇到的各种麻烦.1.4安全管理计算机信息系统的安全管理工作是重中之重.众所周知，计算机信息系统需要运行在一个非常广泛的网络环境当中，就如同一艘船行驶在波涛汹涌的大海上一样，需要时刻保持最高的警惕来面对不期而至的风险.计算机信息系统内所包含的所有信息都需要做好安全管理工作，许多机密数据和操作程序都应该经过安全设置，才会在一定范围内保证安全.信息安全领域遵循着“三分技术，七分管理”的原则，由此可见，不管计算机技术设计有多么高超，没有一个良好的管理水平，仍然不能避免风险发生.随着现代高安全级别信息系统所使用的安全防范技术不断增强，安全管理论计算机信息系统项目的整体管理肖显彰（延安大学西安创新学院，陕西西安710100）摘要：计算机信息系统项目的管理工作由于涉及到许多重要方面，所以必须做好管理工作.信息安全领域是一个带有非常多的不确定因素的一个范畴，在实际的操作过程中，如果没有将各种可能发生的风险因素考虑在内，会给日常工作带来非常多的麻烦和阻碍.本文重点对计算机信息系统项目的整体管理作出详细讨论，并就如何提高计算机信息系统的管理水平提出相关的建议和意见，以供相关工作人员参考借鉴.关键词：计算机；信息系统项目；整体管理中图分类号：Ｇ２５４．３６４文献标识码：A文章编号：1673-260X （2012）07-0142-02１４２－－的难度和复杂程度也在不断上升.因此，对计算机信息系统通过建立综合的安全管理体系和管理机制，来提高这一系统的安全使用水平是非常有必要的.2计算机信息系统项目的整体管理现状2.1项目规划能力欠缺由于工作人员自身水平有限，对于客户所提出的要求和对信息的掌握、分析能力不足，导致对计算机信息系统项目的研发工作准备不足，不能很好的做出全面、合理的规划方案，供相关工作人员使用.2.2市场推广管理工作不够完善在很多时候，由于工作人员对市场情报信息掌握不完全，对于市场预测欠缺一定的前瞻性，导致计算机信息系统项目在投放市场运行过程中受到冷落，没有取得预期的效果；或者产品在市场中优势不足，没有体现出很好的竞争力.2.3故障处理工作需要提高计算机信息系统在具体的应用过程中遇到的各种故障、问题，需要得到及时有效的解决，如果负责解决这一问题的工作人员并未参与这一项目的整个过程或者自身能力有限、经验不足，就会对解决这些故障感到力不从心，导致客户对该系统的正常使用受到更大影响.2.4安全管理工作有待加强由于计算机技术发展非常迅速，计算机的安全管理技术也需要不断的得到提高.但是由于危险总是先于预防发生，所以很多安全保障措施很快就已经失去最初的保护能力，需要不断的提高其安全水平.虽然这是一个不争的事实，但是相关工作人员仍然要全力以赴，积极研发更高级的安全保障系统，以提高计算机信息系统的安全指数，从而使其在一定期限内发挥最大的作用.3提高计算机信息系统项目管理水平的主要对策3.1重视人才计算机技术是一门涉及到高科技的学科，需要大量的专业人才来参与这项工作.有关单位应该重视人才的培养工作，尊重人才，并尽最大可能留住人才，给能力突出的工作人员一个良好的工作氛围，提高其工作积极性和创新水平，从而全面提高计算机信息系统项目的整体管理水平.教育部门也要加大投资力度，提高这一学科专业人才培养的重视程度，因为在未来科技是第一生产力，只有科技发展好了，我们的国家才能真正的强盛.3.2加强项目管理制度建设工作要想提高计算机信息系统项目的整体管理水平，需要不断完善管理制度.建立科学、合理、国际化的管理制度，有助于员工自身实际水平的超常发挥，实现员工之间协作、互相监督、互相制约的目的.3.3加大投资力度，重点研发高精尖项目计算机信息系统项目应该朝高精尖方向发展，通过加大投资力度，大量吸引人才，以便提高整体研发人员的素质和工作水平.特别是对于安全管理问题的重视程度应该有所提高.高层领导在布置实际工作的过程中，应该合理利用人力资源，均衡分配，以实现各个项目的共同发展.3.4加强市场推广和售后服务的管理工作全面提高工作人员的实际水平是有效提高市场推广和售后服务工作的有力保证.特别是专业的市场分析人员，可以利用其敏锐的市场嗅觉为专业的工作人员提供准确的项目开发方向.售后服务管理需要专业人员积极参与进来，应该施行各个项目负责人跟踪服务的方式，以提高解除障碍的工作效率.4结论计算机信息系统的整体管理工作，既需要借鉴其他类型的项目管理手段，又要根据自身所具有的特殊性采取有针对性的管理办法.特别是对于计算机信息系统的安全管理，相关人员应该提高重视程度.有效的管理需要所有部门的共同配合，以及高层领导的正确指挥.———————————————————参考文献：〔1〕J．D．Case，M．Fedor，M．L．Schoff stall，C．Davin．RFCI157：Simple Network Management Protocol(SNMP)．May—01—1990．〔2〕Damianou N C．A Policy Framework M anaRement of Distributed Systems：[PHD dissertation]．Imperial college of Science，Technology and Medicine University of London．Feb．2002.〔3〕F.Kastenholz，RFCl398：Definitions of Managed Objects for the Ethernet—Like Interface Types．January1993．〔4〕CISCO Management Information Base User Quick Reference，CISCO Systems，Inc．1994．〔5〕Tim Oates，Fault Identification in Computer Networks：A Review and a New Approach．Computer ScienceTechnical Report95-113．〔6〕郭瑜茹，张斌，石冰心.VLAN拓扑发现算法研究.计算机研究与发展，1999，36（01）.〔7〕王志刚，孙允标．最小特权原则应用研究．计算机工程．2005，8(151)：125-128.〔8〕杨涛，沈昌祥，陈福接．一个用于安全操作系统特权管理的改进Bell．LaPadula模型．计算机研究与发展，1993（1）：45-49.〔9〕罗俊，谭兴烈．基于LSM架构对Linux文件系统进行安全性增强．计算机工程与应用，2005，45(17)：133-135.１４３－－。
信息系统项目管理师 2008-2019年论文题目
试题一：论信息系统项目的整体管理项目整体管理包括选择资源分配方案、平衡相互竞争的目标和方案，以及协调项目管理各知识领域之间的依赖关系。
请以“论信息系统项目的整体管理”为题进行论述：1.概要叙述你参与管理过的信息系统项目（项目的背景、项目规模、发起单位、目的、项目内容、组织结构、项目周期、交付的成果等），并说明你在其中承担的工作（项目背景要求本人真实经历，不得抄袭及杜撰）。
2.请结合你所叙述的信息系统项目，围绕以下要点论述你对信息系统项目整体管理的认识，并总结你的心得体会：（1）项目整体管理过程：（2）项目整体变更管理过程，并结合项目管理实际情况写出一个具体变更从申请到关闭的全部过程记录。
试题二：论信息系统项目的沟通管理项目沟通管理是确保及时、正确地产生、收集、分发、储存和最终处理项目信息所需的过程。
项目经理应该根据项目特点充分了解项目涉及的各方利益诉求，并且在项目初期为沟通活动分配适当的时间、预算等资源。
请以“论信息系统项目的沟通管理”为题进行论述：1.概要叙述你参与管理过的信息系统项目（项目的背景、项目规模、发起单位、目的、项目内容、组织结构、项目周期、交付的成果等），并说明你在其中承担的工作（项目背景要求本人真实经历，不得抄袭及杜撰）。
2.请结合你所叙述的信息系统项目，围绕以下要点论述你对信息系统项目沟通管理的认识，并总结你的心得体会：（1）项目沟通管理的过程：（2）项目干系人管理过程：并结合项目管理实际情况制定个具体的干系人管理计划。
试题一：论信息系统项目的风险管理与安全管理项目风险是一种不确定的事件和条件，一旦发生，对项目目标产生某种正面或负面的影响。
信息系统安全策略是指针对信息系统的安全风险进行有效的识别和评估后，所采取的各种措施和手段，以及建立的各种管理制度和规章等。
请以“论信息系统项目的风险管理与安全管理”为题，分别从以下三个方面进行论述：1、概要叙述你参与管理过的信息系统项目（项目的背景、项目规模、发起单位、目的、项目内容、组织结构、项目周期、交付的成果等），并说明你在其中承担的工作。
论信息系统项目的整体管理
１信 息项 目整体 管 理概 述 术 手段 上保 证 各项 目组 成 员及 时 了解 项 目推 进 情 况 ， 对 中间 过 程 的 项 目整体 管 理是 项 目执 行 管理 过 程 中 的一 项 全局 性 、 综 合性 的 文 档 及 代 码进 行 权 限 控制 ， 从而实现需求获取 、 需 求分析 、 总 体 设 管 理类 工 作 。 由它来 决 定应 该 在什 么时 候 ， 集 中调 度 资源 来解 决 并 计 、 详细设计、 调试上线全过程的信息跟踪。 发 现预 期 、 潜 在 的问 题 ， 并 确 保在 对 严 重 化 的 问题 提 前 做 好相 关 预 （ ４ ） 在 功能 开发 基 本完 成 后 ， 及 时组 织 双方 的 系统 联 合 测试 ， 在 及 时发 现 问题 ， 并 立刻 解决 问题 。 案， 协 调项 目涉 及 到 的人 员 并 合 理 分配 他 们 需 要完 成 的任 务 ， 确 保 试 运行 环境 中运行 ， 项 目能 成功 地 实现 。 整体 管理 的工作 流程 主要包 括 ： 制 定项 目章程 、 ４ 项 目管 理过 程 中得 到 的一些 经 验 指定 项 目的 初 步 范 围描 述 、 制 定 项 目管 理 的计 划 、 指 导 和 管理 项 目 鉴 于项 目集 中管理 难 度 大等 实 际情 况 ， 项 目组 本 着确 保 项 目信 执行 过程 、 监督 控制 项 目工 作 进 度 、 综合 变 更 控制 、 项 目收尾 等 。项 息 系统 实 用性 、 适应 性 、 可 扩展 性 、 可 靠性 、 可维 护 性 、 可管 理 性 和安 目整体 管理 是 决定 某个 项 目能否 高 效 、 Ｊ ｒ ￣ ｌ Ｎ 地 进 行开 展 的一 项 基础 全性的原则 ， 采用互联 网的多层开放结构体系 ， 对工程项 目进行远 性工 作 。 程 控制 与 管理 ， 提 高项 目的综 合管 理 能力 。 整个 系 统 以计划 为 基准 ， ２项 目执行 过 程 中的 整体 管理 工 作 内容 列表 以合同范围为原则， 以进度为控制主线 ， 以成本控制为项 目目标 ， 实 以尽 可能 快 的 速 度 、 可 控 的 进度 ２ ． １项 目立 项 之 初 ， 我们根据用户的实际业务场景 ， 描述 了项 现 在 特 定 时 间 内特 定 资源 条 件 下 ， 目立项 报 告 ， 开 展项 目启 动动 员 会 议 ， 并 组 成 了 由 甲 乙双 方 经 办 人 安排 ， 相应 的设备 、 合同 、 人工等全面的综合管理 ， 是一套全方位 、 全 员 及 领 导构 成 的 项 目执 行 小 组 ， 保 障 项 目沟通 渠 道 ， 制 定 项 目可 执 局 集 成 的项 目管 理平 台。通 过本 系统 的 实施 运行 ， 可 以让 企业 各 阶 行 性研 究报 告 ， 分析 需 求 范 围 ， 明 确组 织 形 式 ， 编 排 进度 里程 碑 ， 对 层人员均可在各个项 目的信息资料进行不同程度 的管理和操作 。 项 目成 本 进行 相 关估 算 。 项 目已顺 利 完成 投 产 ， 并 在 生 产环 境 中达 到 了 预 期 要求 ， 为 双 ２ ． ２运 用 微 软 的 ｐ ｒ ｏ ｊ ｅ ｅ ｔ 计划 编排 工 具 对 项 目执 行 计 划 进 行 全 方业 务 提高 了办 公效 益 减轻 了业务 负 担 ， 最终 实 现 了 多赢 。 同时 也 局考虑， 并 制 定 出该项 目的前 期 计划 安排 。 根 据前 期计 划 安排 ， 调 配 锻 炼 了本 人 的项 目管理 能力 ， 从 而 对项 目整体 管 理有 了更 深刻 的认 所 引用 的系统 资 源 ， 对相 关 人员 进 行合 理 的任 务 分 配 。为 了顺 利 地 识 ： （ １ ） 前 期 准备 工作 非 常重 要 ， 必 须 与各 涉及 方 充 分地 进 行 多方 沟 完 成整 个 项 目， 严 把计 划 控 制关 ， 多 方协 调组 织 沟通 。 通， 确 定 系统 之 间 的 接 口规 范 ， 并 制 定 切实 可 行 的计 划方 案 ； （ ２ ） 项 ２ ＿ ３ 执行 过程 中 ， 为 了 对项 目进 行 监 督 管 控 ， 保 证 项 目实 时 进 目管理 其 实 是 一项 全 局 观下 的 系统 而 动态 的常 态 化 工作 ，不 应 僵 度 情 况 的及 时反 馈 ， 本 人 广 泛 地建 立 项 目例会 制 ， 通 过 对 项 目周 报 化 ， 而应 保 障信 息共 享并 应 该根 据 具体 情 况进 行 相关 必 要 的 调整 工 的分 析 ， 比对 项 目实 际进 展 与所 指 定 的项 目推进 计 划 情况 。对重 大 作 ； （ ３ ） 在项 目管 理 过 程 中 ， 如 果业 务 需 求牵 涉 的部 门 比较 多 而 杂 ， 的项 目变 更要 求 进 行完 备 的流 程 审核 ，制定 项 目风 险控 制 预案 ， 严 则 应该 运用 多元 化 的处 理 方式 来 保证 良好 的沟 通 渠道 ， 保 障 项 目进 控 项 目风 险 程度 。 度的正常执行。项 目组整体 的努力下保障项 目按照计划逐步地完 ２ ． ４ 项 目验 收 阶段 ， 除 由项 目组 进行 内部 项 目产 品检 测 外 还邀 成 ， 并达 到 客户 需期 望 的最 终 目标 。 在 提 高 企业 竞 争 力 等方 面 ， 我 们 只 有不 断 的反 省 与 总 结 ， 工 作 请 用 户方 业 务部 门对项 目进 行 系 统测 试 ，规 范 项 目上 线 审 核流 程 ， 制 定 项 目上 线切 换 方案 。 水 平和 技 能才 能得 到 提高 。 我们 要有 艰苦 创 业精 神 、 拓 展市 场精 神 、 ３项 目管理 中的疑 难 问题 响应 精益管理精神 、 改革创新精神 、 永不满足精神、 顾全大局精神 ， 并将 此项 目业务 范 围横 跨 两大 业 务领 域 ， 同时 由于 前 期 系统 建设 的 这六种精神贯穿于具体的实际工作中。 这就要求我们不断地加强学 投入 ， 各 自都已经拥有了相应的信息系统 。 如何集成双方信息系统 ， 习， 完 善 自我 。在今 后 的信 息 项 目管 理 工作 过 程 中需 要 加强 技 术 管 具 体 表 现在 ： （ １ ） 与 公 司 同 事之 间协 作 好 ， 相 实现信息互连对于需求 的采集是相当艰难的工作 。 本人通过全局规 理 与 技 术 分 析这 两 块 ， 划 角 度 出发 ， 以换 位 思 考 的模 式 ， 组 织 协 调 双方 人 员 开 展 流 程 重 组 互 信任 ， 遇事 不推 诿 ， 通 力协 助 ； （ ２ ） 业务 水 平 应有 质 的 飞跃 ， 扎 扎 实 及 系统 规划 ， 站 在第 三方 中立 的 立场 上 化解 双 方业 务 部 门及 技 术 部 实提 高 业 务 管理 水 平 ， 严 格 确 定 目标 ， 保 障达 成 目标 ； （ ３ ） 加 强 团 队 门 的 已有 冲突 ， 最 终 圆 满 规避 了不 合 理 的需 求 ， 并 形 成 最 终 需 求 规 建 设 ， 既是 一 名项 目技 术 工作 人 员 ， 也 是项 目的组 织 者 ， 对 一线 人 员 积极引导 ， 提高团队的凝聚力 ， 充分发挥 团队的合作精神 ； （ ４ ） 搞好 格 说 明书 ， 为项 目执 行打 下 了坚 实 的基础 。 项 目开 发过 程 中 ， 调 动用 户 方 业务 骨 干 人 员 的 积 极性 ， 将 其 意 技术分析 ， 为项 目提供有效的参考依据 ， 并最终为决策者及管理者 见 及 观 点渗 到 项 目需 求获 取 、 需求分析 、 总体 规 划 、 详 细设 计 、 系统 提供 有 力 的技术 信 息支 持 。 测试等各个 阶段 ， 争取在前期明确需求 ， 避免不必要 的编码工作返 总之 ， 假 定项 目团队 成员 不 变 ， 所 承 接 的 项 目不 断变 化 的情 况 下， 我们 可 以建 立一 套标 准 化 流程 ， 大 家都 按 照该 流 程 严格 执 行 ， 保 工， 确保 项 目开发 效 率 。 针对 必 要 的 需求 变 更 ， 建 立 完 备 的 需求 变 更 流 程 ， 要 求 用 户 方 证项 目组 的 自主管 理 ， 甚至 可 以在 项 目经 理 不存 在 的情 况 下 也 能运 该流 程必 须 描述 如下 事 项 ： 当前 项 目所 处 阶段 ， 项 目组 成员 以正式 书面 材料 的方 式 对相 关 事 宜进 行详 细描 述 ， 便 于跟 踪 管 理 同 作 良好 。 要 完成 的 工作列 表 ； 之 后将 进 入 的项 目阶段 ， 该 阶 段 的任 务列 表 ； 在 时也减少 了业务需求变更的随
高项论文-例1-论信息系统项目的整体管理
⾼项论⽂-例1-论信息系统项⽬的整体管理第1篇论信息系统项⽬的整体管理【摘要】2016年7⽉，我参加了XX市物价局发起的“智慧物价”信息综合管理平台系统的建设⼯作，担任承建⽅项⽬经理，该信息综合管理平台系统的主要功能包括价格监测预警、价格应急监测、价格监督检查、商品价格管理、价格认证管理、成本信息管理、价格信息发布、价格⾏政审批、价格调节基⾦监管、12358投诉举报联动、价格信息互动服务、收费管理、协同办公平台及物价门户⽹站等14个业务管理模块，建设费⽤780万元，系统上线之前⽤单⼀系统来进⾏信息管理与业务处理，信息孤⽴、统计繁琐、周期长，该项⽬于2017年6⽉通过了业主⽅的验收上线运⾏后，赢得了⽤户的⼀致好评，使项⽬获得了圆满成功。
本⽂结合我的实际经验，以该项⽬为例，讨论了信息系统项⽬建设过程中的整体管理，主要从以下⼏个⽅⾯进⾏了阐述：制定项⽬章程、制定项⽬管理计划、指导与管理项⽬⼯作、监控项⽬⼯作、实施整体变更控制、结束项⽬或阶段等内容，有效提⾼了整体管理⽔平，满⾜了项⽬⼲系⼈需求和期望。
【正⽂】XX市“智慧物价”信息综合管理平台系统项⽬是在政府加强对市场物价调控能⼒的背景下于2016年7⽉由XX市物价局启动的，我公司中标该项⽬，中标⾦额为780万元，其中软件部分为360万元。
本⼈在该项⽬中担任项⽬经理，负责项⽬的全⾯管理。
项⽬历史⼀年于2017年6⽉通过客户⽅的验收。
该项⽬旨在建⽴⼀套集物价信息采集、分析、处理、发布于⼀体的系统，包括价格监测预警、价格应急监测、价格监督检查、商品价格管理、价格认证管理、成本信息管理、价格信息发布、价格⾏政审批、价格调节基⾦监管、12358投诉举报联动、价格信息互动服务、收费管理、协同办公平台及物价门户⽹站等⼗四个模块，涵盖了该单位的主要业务⼯作。
系统采⽤J2EE体系结构，可实现B/S、⼿机客户端等多客户端接⼊，开发环境采⽤eclipse(Helios Service Release 1)，数据库采⽤Oracle11g。
信息系统项目管理师论文——整体管理
整体管理【摘要】2009年5月，我参加了某电力公司的线损精益化管理项目，在项目最终担任项目经理一职，主要负责项目的整体管理工作。
在项目执行过程中，对于需求变化频繁、数据接口涉及多家厂商、业务涉及客户多个职能部门、开发的难度和风险较大等问题，我在项目整体管理中采取了针对性的措施，加强了各方的沟通、注重用户需求和需求变化、合理配置项目组成员、对风险进行了及时的评估并顺利的控制了风险。
通过这些办法，平衡了各方的利益，极大地保证了项目能够按照进度计划和成本预算顺利进行，保证了项目质量，并最终在我们团队的一致努力下，顺利完成了这个项目。
【正文】项目整理管理在项目实施中具有重要地位和作用，在我参与的某电力公司的线损精益化管理项目中，充分体现了这一点。
在该项目中，我作为项目经理，参与了项目管理、需求管理等工作。
项目涉及电力公司的发展策划部、调度、负控、生产、营销、农电等多个职能部门，数据接口涉及调度SCADA系统、计量计费系统、电力营销用电信息采集系统、远方抄表系统等多个系统厂商。
电网电能损耗（简称线损）是电力企业一项重要的综合性技术经济指标，也反映了电网的规划设计、生产技术和运营管理水平。
线损精益化管理系统在统一数据、统一模型、统一编码的基础上，将各供电公司管辖范围内的所有电压等级的线损计算基础数据进行集成整合，实现控制线损、降低线损，用科学管理方法把不合理的电能损耗降低到最小。
系统主要功能包括理论线损计算、统计线损计算、线损分析、指标考核、WEB发布、降损辅助决策、智能电气CAD、数据集成等多个子系统。
系统基于B/S和C/S架构设计，采用Java、.Net和Delphi 等多个开发语言，数据库采用Oracle 10g，设计采用Rational Rose进行UML建模，项目管理工具采用ClearQuest和Project Server，版本控制采用SVN，业务规则引擎采用JBoss Rules。
为了保证项目的成功实施，在前期由我单位领导挂帅成立了项目领导小组，统一管理、协调，根据项目各个子系统组建了相应项目研发小组，成立了项目管理组负责组间的整体管理工作。
论信息系统项目的整体管理
论信息系统项目的整体管理摘要：2010年我公司承接了河北省交通运输厅公路管理局委托的河北省交通运输厅公路管理局内网办公系统。
该系统主要实现了公路局电子公文的网上流转与公文交换，实现交通政务电子化和无纸化办公，提高了公路局的工作效率，取得良好效益。
我担任该项目的项目经理。
负责对项目进行整体管理，在充分分析了该项目的特点后，主要从制定项目章程，制定项目范围说明书，制定项目管理计划，指导和管理项目执行，监督和控制项目工作、整体变更控制及项目收尾几个方面对项目进行全程管理。
在整体管理过程中我取得了宝贵的经验，也经受住了考验，总结了教训。
关键词：项目整体管理；信息系统；项目管理信息系统中图分类号：tp3 文献标识码：a 文章编号：1009-3044（2013）05-1194-02河北省交通运输厅公路管理局（以下简称公路局）长期以来面临公文数量大，纸质办公，催办困难，办公效率低下等问题，为推广交通电子政务，解决公路局面临的种种问题，我公司承接开发了河北省交通运输厅公路管理局内网办公系统（以下简称公路局内网办公系统），不仅实现了公路局所有纸质公文的电子化，还实现了各地市交通局对厅公路局的远程公文上报，并且和厅电子公文系统实现了对接。
系统运行后，取得了良好的应用效果。
我担任该项目的项目经理，项目整体管理在项目管理中具有综合性和全局性的特点，从始至终需要密切关注。
全局把握项目各个过程的执行，才能正确引领项目沿着正确的方向前进。
项目整体管理主要包括以下环节：制定项目章程、制定项目初始范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、项目监督与控制、整体变更控制以及项目收尾。
下面将就这几个环节介绍在该项目中的实践经验。
1 制定项目章程项目章程是正式批准项目的文件，记录项目干系人初步的期望与要求[1]。
项目章程对项目经理进行授权，以便他可以使用组织资源执行项目[2]，项目章程的批准标志着项目的正式启动。
合同签订后，公司首先确定项目管理团队及项目主要前期成员，包括项目经理和需求分析人员，我作为项目经理，参与了项目章程的制定。
计算机软考-信息系统项目管理师论文-论信息系统项目整体管理
论信息系统项目整体管理摘要：2014年10月，我作为项目经理参与了XX市公安局的“公安实战平台”项目的管理工作。
该项目投资800万元人民币，建设工期为一年。
该系统以目前公安系统的平安城市监控数据为基础，旨在整合现有视频及数据资源，通过对数据加工、分析、挖掘，实现实时指挥，辅助破案，及其他辅助业务的功能。
由于该项目具有专业性强、实施复杂、周期较长以及与客户密合度高等特点，要使项目能够实施，执行严格的整体管理至关重要。
本文根据作者的经验，结合本项目的情况，论述了整体管理在信息系统项目管理中的重要作用，主要从编制项目章程、编制初步项目范围说明书、编制项目管理计划、指导和管理项目的执行、监督和控制项目工作、整体变更控制和项目收尾七个方面予以阐述，分享作者的体会。
该项目在2015年10月正式通过验收并成功上线运行，得到客户和公司高层的一致认可。
正文：随着XX市公安系统信息化建设的不断加快，接入公安系统的监控资源和卡口数据资源以每天10T 的数量级不断增长，对日渐庞大的数据资源进行整合和分析，以提高资源利用率和减少重复和不必要的珍贵的警力资源的使用就显得尤为重要。
在此行业背景下，我公司于2014年9月承接了XX市公安局的“公安实战平台”项目的开发工作。
该项目总投资800万，建设工期为一年。
该项目的主要目的以目前XX市公安系统的监控平台为基础，旨在整合该市辖区内现有3万多视频采集点，400多个治安卡口及数据资源，通过对数据加工、分析、挖掘，实现实时指挥，辅助破案，及其他辅助业务的功能。
本人有幸担任此项目的项目经理，全程负责本项目的管理工作。
本系统使用两台IBM X3850作为应用服务器，考虑到软件的易用性和可移植性，设计采用典型的B/S 架构。
由于公安系统以往的监管平台系统、刑侦辅助系统、警务联动系统均采用.net平台，考虑到平台的无缝连接和通用性，该系统也采用.net平台进行设计开发，操作系统采用windows sever 2008，数据库采用Oracle 11g，并使用Rational Rose 2007进行UML建模，LoadRunner 11进行系统测试。
浅谈信息系统项目整体管理
浅谈信息系统项目整体管理信息系统项目整体管理是指对信息系统项目进行全面、统一、协调、可控的管理过程。
它涵盖项目启动、项目计划、项目执行、项目控制和项目收尾这一系列阶段。
项目整体管理的目标是确保项目能够按时、按质、按成本完成，并达到预期的目标。
项目整体管理需要明确项目的目标和范围。
在项目启动阶段，需要明确项目的目标和需求，并确定项目的工作内容和工作范围。
只有明确了项目的目标和范围，才能制定合理的项目计划和项目控制措施。
项目整体管理需要制定详细的项目计划。
项目计划是指为实现项目目标所要采取的一系列组织、协调、控制等活动的计划。
项目计划需要包括项目的时间计划、资源计划、成本计划、质量计划和风险管理计划等。
项目计划是项目整体管理的核心，它是项目管理活动的指导和依据。
然后，项目整体管理需要对项目的执行进行监控和控制。
在项目执行阶段，需要不断地对项目的进展情况进行监控和控制。
项目经理需要及时了解项目的进展情况，发现问题并采取相应的措施进行调整。
项目控制包括进度控制、成本控制、质量控制和风险控制等。
项目整体管理需要对项目的收尾进行总结和评估。
项目收尾是指项目完成后的一系列工作，包括项目交付、项目验收、项目总结和项目评估等。
项目收尾阶段需要对项目的整体情况进行总结，评估项目的成果和效果，并提出改进意见和措施。
在项目整体管理过程中，还需要做好沟通与协调工作。
项目整体管理需要与各相关部门进行充分沟通和协调，确保项目各方的利益得到充分保障。
还需要与项目团队成员进行良好的沟通，促进团队协作和效率提升。
项目整体管理是信息系统项目成功的关键。
通过合理的整体管理，可以确保项目目标的实现，提高项目的成功率和效益。
项目经理和项目团队成员需要充分理解和重视项目整体管理的重要性，全力以赴做好项目管理工作。
信息系统项目管理师论文范例
项目网络图是显示活动顺序的首选方法。创建项目网络图有两种方法：箭线图法和前导图法。活动之间存在四种依赖关系：完成一开始、完成一完成、开始一开始、开始一完成。
活动历时估算对完成各项活动所花费的时间进行估算。这些时间估算包括实际工作时间加间歇时间。为了确定项目开始与完成日期，在进度计划制定过程中，须使用来自所有其他时间管理过程的结果。甘特图常被用来显示项目进度计划。跟踪甘特图反映了计划的和实际的进度计划信息。关键路径法用于预测项目总历时。一个项目的关键路径是由决定项目最早完成时间的一系列活动组成的，它是项目网络图上最长的一条路径。如果关键路径上有些活动被拖延，则整个项目就会被拖延，除非项目经理能够采取一些纠正性的措施。
对于在职人员来说，可能存在以下困难：
有项目经验但要写成论文觉得写作水平有限；
长期从事某一个方面的工作，很少从事项目管理这种综合性的工作；
从事技术性工作或研究工作，热衷于技术实现，管理工作做得较少；
工作任务过重，无暇复习及攥写论文。
对于这两类考生，又以在职人员居多。要想考试过关，一是要尽量从繁忙的学习和工作中抽出时间来应考；二是要熟悉考试论文的写作格式及注意事项；三是掌握一定的论文写作技巧；四是需要阅读大量的资料来充电，五是在考试之前作适当的练习。当然如果您项目经验十分丰富，可以把重点放在锻炼写作技巧上来。3.论文的格式与写作技巧
信息系统集成项目管理的项目整体管理技巧
信息系统集成项目管理的项目整体管理技巧项目管理在现代企业中扮演着重要的角色，特别是在信息技术领域。
信息系统集成项目的整体管理是确保项目顺利完成并达到预期目标的关键。
本文将探讨信息系统集成项目管理中的项目整体管理技巧。
一、项目规划与目标设定在项目开始前，确立明确的目标是至关重要的。
项目目标应该与组织的战略目标相一致，并且具备量化的衡量标准。
同时，项目规划也需要包括项目的范围、可行性研究和项目资源的规划等方面。
通过细致的项目规划，可以为项目的整体管理打下坚实的基础。
二、建立有效的沟通机制信息系统集成项目通常涉及多个团队和利益相关者。
在项目整体管理过程中，建立起有效的沟通机制是至关重要的。
项目经理应该积极与项目团队成员、客户以及其他利益相关者沟通，确保信息的准确流转，并及时解决潜在的问题和冲突。
三、有效的团队管理项目的成功与否取决于团队成员的协作能力和有效的团队管理。
项目经理应该根据每个团队成员的技能和专长来合理分配任务，并确保团队成员之间的信息共享和协作。
此外，项目经理还应该定期对团队成员的工作进行评估，及时给予反馈，并提供必要的培训和支持，以保持团队的高效运作。
四、风险管理与问题解决在项目整体管理过程中，不可避免地会遇到各种风险和问题。
项目经理应该制定详细的风险管理计划，并定期对风险进行评估和监控。
对于出现的问题，项目经理应该及时采取措施解决，并与相关方沟通，以确保项目进展顺利。
五、合理的变更控制信息系统集成项目往往是一个动态的过程，需求和条件可能会随时发生变化。
因此，项目经理应该制定合理的变更控制机制，并对变更进行评估和管理。
同时，项目经理还应该注意变更对项目整体目标和进度的影响，并权衡变更的成本和效益。
六、有效的项目监控与评估项目的监控与评估是确保项目按计划进行的重要手段。
项目经理应该建立起有效的监控机制，包括制定关键绩效指标和监控计划，并定期对项目进展进行评估和审查。
通过及时的监控和评估，项目经理可以发现并纠正潜在的问题，保证项目的顺利进行。
信息系统项目管理师论文_论项目的整体管理
信息系统项目管理师论文_论项目的整体管理信息系统项目管理师论文：论项目的整体管理引言概述：信息系统项目管理是一门关于如何规划、组织和控制信息系统项目的学科。
在项目管理中，整体管理是至关重要的一部分，它涉及到项目的规划、组织、执行和控制等方面。
本文将从五个方面详细阐述信息系统项目的整体管理。
一、项目规划1.1 目标确定：明确项目的目标和目标细分，确保项目团队对项目的整体目标有清晰的认识。
1.2 范围定义：明确项目的范围和边界，确保项目在规定的范围内进行，并避免范围蔓延。
1.3 项目计划：制定详细的项目计划，包括时间计划、资源计划和成本计划等，确保项目按计划进行。
二、项目组织2.1 团队建设：组建合适的项目团队，明确团队成员的角色和职责，建立有效的沟通和协作机制。
2.2 权责分配：明确项目各方的权责，确保项目决策的合理性和权威性。
2.3 组织架构：建立合理的项目组织架构，确保项目团队的协调运作和高效执行。
三、项目执行3.1 进度控制：监控项目的进度，及时发现和解决项目执行中的延迟和问题，确保项目按时交付。
3.2 质量管理：制定和执行项目的质量管理计划，确保项目交付的成果符合质量要求。
3.3 风险管理：识别和评估项目风险，制定风险应对策略，降低项目风险对项目目标的影响。
四、项目控制4.1 资源管理：合理分配和管理项目资源，确保项目能够按计划进行并满足质量要求。
4.2 成本控制：监控项目的成本，及时发现和解决项目成本超支问题，确保项目在预算范围内完成。
4.3 变更管理：管理项目变更，确保变更的合理性和对项目目标的影响可控。
五、项目收尾5.1 交付验收：与项目干系人一起进行项目交付验收，确保项目交付的成果符合干系人的期望。
5.2 经验总结：对项目的整体管理进行经验总结和反思，为以后的项目管理提供借鉴和改进的经验。
5.3 项目关闭：完成项目的结算和归档工作，确保项目的完整性和可追溯性。
结论：信息系统项目的整体管理是项目成功的关键。
浅谈信息系统项目的整体管理
项 目开发 人员 、 测试 人 员与本 项 目的 １名质量 保证 人 员及
计算 机光盘 软件 与应 用
２ ０ １ ３ 年第 ０ ｌ 期 Ｃ ｏ ｍ ｐ ｕ ｔ ｅ ｒ Ｃ Ｄ Ｓ ｏ ｆ ｔ ｗ ａ ｒ ｅ ａ ｎ ｄ Ａ ｐ ｐ ｌ ｉ ｃ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ ｓ 信息技术应用研究
浅谈信息 系统项 目的整体 管理
叶道钦 （ 南 昌铁 路 局 福 州机 务 段 ，福 州 ３ ５ ０ ０ １ ３ ）
据 ，定 期形成 进度 、 质 量成 本等 绩效信 息文 档 ，并与 管理 计 划对 比， 利 用挣值 分 析等项 目 管 理工 具技术 ， 对 当前 的 项 目的成本 效益 、进度 快慢 进行 分析 ，及 时发现 问题 ，以 利于 采取 纠正措 施 ，或进 行缺 陷改正 与补 救 。 对进度 、成本进 行有 效保 证 ，也不 能疏忽 质量 ，要 求
2019年下半年软件水平考试(高级)信息系统项目管理师下午(论文)真题试卷含答案解析
1.论信息系统项目的整体管理项目整体管理包括选择资源分配方案、平衡相互竞争的目标和方案，以及协调项目管理各知识领域之间的依赖关系。
请以“论信息系统项目的整体管理”为题进行论述： 1．概要叙述你参与管理过的信息系统项目(项目的背景、项目规模、发起单位、目的、项目内容、组织结构、项目周期、交付的成果等)，并说明你在其中承担的工作(项目背景要求本人真实经历，不得抄袭及杜撰)。
2．请结合你所叙述的信息系统项目，围绕以下要点论述你对信息系统项目整体管理的认识，并总结你的心得体会： (1) 项目整体管理的过程： (2)项目整体变更管理过程，并结合项目管理实际情况写出一个具体变更从申请到关闭的全过程记录。
选答题 2---为题目类型2.论信息系统项目的沟通管理项目沟通管理是确保及时、正确地产生、收集、分发、储存和最终处理项目信息所需的过程。
项目经理应该根据项目特点充分了解项目涉及的各方利益诉求，并且在项目初期为沟通活动分配适当的时间、预算等资源。
请以“论信息系统项目的沟通管理”为题进行论述： 1．概要叙述你参与管理过的信息系统项目(项目的背景、项目规模、发起单位、目的、项目内容、组织结构、项目周期、交付的成果等)，并说明你在其中承担的工作(项目背景要求本人真实经历，不得抄袭及杜撰)。
2．请结合你所叙述的信息系统项目，围绕以下要点论述你对信息系统项目沟通管理的认识，并总结你的心得体会： (1)项目沟通管理的过程； (2)项目干系人管理过程；并结合项目管理实际情况制订一个具体的干系人管理计划。
1.论信息系统项目的整体管理项目整体管理包括选择资源分配方案、平衡相互竞争的目标和方案，以及协调项目管理各知识领域之间的依赖关系。
请以“论信息系统项目的整体管理”为题进行论述： 1．概要叙述你参与管理过的信息系统项目(项目的背景、项目规模、发起单位、目的、项目内容、组织结构、项目周期、交付的成果等)，并说明你在其中承担的工作(项目背景要求本人真实经历，不得抄袭及杜撰)。
信息系统项目管理师论文提纲
一、使用项目素材的整体背景素材1：某市生态环境大数据基础框架平台服务随着生态环境保护工作不断发展，生态环境管理日趋精细化、生态环境数据资源日趋丰富、数据关系日趋复杂多样，传统的垂直大数据中心已经很难快速的、精准的、全面的为业务工作提供所需的信息支撑。
同时，围绕某市打好污染防治攻坚战、长江经济带（三峡库区重庆段）流域保护和重庆建成山清水秀美丽之地建设的工作目标。
某市生态环境局希望通过生态环境大数据建设和应用，形成要素统筹、政企互动、开放共享、服务民生的环保综合管理与大数据服务平台，覆盖全市环境质量、污染源、生态状况，在各部门和区县应用共享，为政府监管、污染防治、环境改善、产业发展和公众健康提供大数据应用服务。
该建设计划对前期已建设的大数据中心基础上，引入数据中台方法论与技术，强化对生态环境相关数据资源的管理与应用能力。
在此基础上结合环境信用、环境执法、工业园区管理、污染源管理等各业务需求，进一步强化生态环境数据资源的管理与挖掘信息服务生态环境管理的价值。
素材2：某国家级自然保护区电子围栏项目信息化、智能化是目前党和国家高度关注、积极推进的一项工程，是利用高技术推进经济社会高速发展、高质量发展的重要措施，涉及各行各业。
“绿水青山就是金山银山。
”随着党和国家对自然资源和生态环境保护的重视程度不断提高，也要求政府运用大数据智能化手段，当好生态卫士，守好巍巍青山，护好美丽家园。
目前，某市内的国家级自然保护区界桩建设水平较为落后，许多保护区并没有实现保护边界界桩全覆盖，已覆盖区域所使用的界桩仍为传统的青石界桩，存在被破坏和移动后无法实时预警和追溯的问题，导致执法和取证困难。
另一方面，自然保护区范围广大，保护区管理局和保护站人员有限。
日常保护工作只能采用巡逻等效率较为低下的人工方式，对于核心保护区的人为活动无法实时掌握，保护区内部的破坏和火灾隐患可能无法及时发现，存在森林资源被盗伐或森林火灾监管空白地带。
二、摘要模板本文以我参与的某市生态环境大数据基础框架平台服务项目/某国家级自然保护区电子围栏项目为例，论述了信息系统项目的XX管理。
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2016年6月，某省残疾人联合会发起了全省组织内部信息化建设项目，我有幸参与其中，担任项目经理。
该项目由多个子项目组成，我负责的项目是“站点集群管理系统”开发项目，项目的目标是通过网站集群技术实现各下属机构门户网站及在线事务处理系统的业务集成和统一管理。
项目规模为6百万元，工期为6个月，项目有站点众多，组织结构庞杂，架构、接口各异，工期时间紧，人力资源匮乏等特点，给项目带来了较大的挑战。
本文以“站点集群管理系统”为例，论述了该项目的整体管理过程，通过项目团队成员的共同的努力，充分运用项目整体管理知识，如期交付项目成果，得到客户确认和肯定的过程，并对该项目管理经验进行了总结。
当下，许多企业、政府机构在建设门户网站之初并未形成以客户为中心的服务理念，认为门户网站仅仅是对外宣传的窗口，各站点形式各异，不能实现互联互通，形成了各个信息孤岛。
随着互联网的快速发展，信息化技术已经成为与人们日常生活密不可分的必需品，人们对电子商务、电子政务空前的依赖。
让人们不出家门就可以完成大部分政务审批等事务已经成为政府机构信息化建设的首要目标。
2016年6月，某省残疾人联合会为了适应信息化发展，满足服务对象的迫切需求，结合各下属机构信息化建设逐步走向成熟的现状，发起了全省组织内部信息化建设项目，项目包括：“办证
系统”升级改造、“在线办事系统”全省统一、“站点集群管理系统”开发等多个子项目组成。
通过招投标，我公司中标“站点集群管理系统”开发项目，公司项目管理办公室PMO通过对项目的识别、论证，根据项目工作说明书、项目合同以及公司内、外部现状编制颁布了项目章程，并任命我为项目经理。
赴任后通过对项目章程等文件的分析，并对项目主要干系人进行了访谈，通过访谈我了解到客户由分布在全省各个省辖市、县市区的84个机构组成，由省残疾人联合会作为客户代表，客户需求难以完整获取。
并且客户组织内由设计风格各异、接口五花八门、架构各有不同的86个门户站点及269个在线事务处理平台组成的原系统更是令人头痛。
明确的划分项目阶段，有利于提升责任感。
对原系统进行改造以满足客户需求无论从项目团队的人力还是项目成本来说都是行不通的，通过向公司领导汇报并与客户方负责人多次沟通与协调，我们最终确定了以迭代模型为系统开发生命周期，为客户开发全新的、功能完备的目标系统，原始数据通过公司构件库中调用中间件从原系统导入新系统，同时对项目合同以附加条款的形式对此做出了约定。
且成立了项目变更控制委员会，并邀请到客户方信息中心主任参与，对于整个信息化建设项目来说，客户方信息中心主任能够参与到子项目的CCB中来，客户方对该子项目的重视程度可见一斑。
通过CCB批准，我们对项目章程也做出了相关修
改，我依据项目章程等项目文件与项目团队共同编制了的项目管理计划。
但要在6个月内完成如此复杂、繁琐的项目仅靠公司委派的三十多名项目团队成员来完成，任务仍然是十分艰巨的，如果对项目没有的合理阶段划分，将寸步难行。
在对项目进行了全面的掌握和战略部署后，项目团队成员即投入到项目工作中。
我们将项目划分为项目启动阶段、项目规划阶段、项目实施阶段、项目监控阶段、项目收尾阶段。
在我接手后，项目启动阶段的工作已由公司MPO牵头基本完成，交付项目章程、干系人登记册等成果。
项目规划阶段也由我带领项目团队共同制定的项目管理计划的发布而告一段落。
而项目实施阶段主要由我指导和管理，项目团队中的开发小组负责落实，其他项目成员协同作业，提供保障。
同时在整个项目管理过程中，我还负责对整个项目过程的监控工作，除了要确保项目的每一个变更都符合变更控制流程，并管理变更对项目造成的影响外，还涉及项目范围、成本、进度、质量等多个领域的控制管理。
并在项目收尾过程管理项目团队成员适时结束项目工作、结束采购工作，并交付项目最终成果。
在项目实施过程中，项目的开发过程又被划分为系统分析、系统设计、系统实施、系统测试、系统评审、系统验收，因该项目是开发项目所以并未涉及系统运维阶段、消亡阶段的工作，由于该项目采用迭代开发模型，项目在交付最终成果前开发过程是经过多轮的由系统分析至
系统评审过程迭代的，每一轮迭代都会发布一个包含新功能或更加完善的新版本。
但是再合理的规划得不到有效的执行也是于事无补的，这就凸显了项目整体管理过程中对项目工作的指导和管理的重要性。
大型复杂项目需要更加注重项目的进度管理。
间接管理往往更加适用于大型复杂项目的管理，但对该项目而言，总体预算6百万的项目规模并不见得大，可是受客户的组成与地理分布以及原系统结构的复杂程度影响，使得项目工作特别繁杂，工期十分紧张。
项目团队仅有三十多名成员，人力资源捉襟见肘，身处项目当中颇有小马拉大车感觉，间接管理方式对于该项目并不完全适用。
在对该项目进行了较为粗颗粒的规划后，项目成员按照项目范围计划的分组对各自负责工作进行了进一步的分解，形成了工作分解结构（WBS），并为各过程组设置组长，由组长负责编制该小组工作管理计划，对不影响项目总计划的组内工作变更由CCB预授权做组内决策，并形成变更记录。
针对该项目客户组织地理位置广布全省，我们通过即时通讯软件建立了项目客户联络群，项目阶段性工作结束或形成进度里程碑时，由项目沟通专员召集客户，通过该群召开电视、电话会议，向客户汇报项目进度、阶段性成果等情况，并听取客户对阶段成果提出的意见，较为妥善的满足了干系人的沟通需求。
考虑到该项目工期的紧迫以及人力资源的匮乏，我对项目进度方面的工作向
各工作组组长提了一些意见，将6个月工期内的20个节假日延后，待完成项目后统一调休，并采取快速跟进，形成分析、设计、实施、测试评审工作迭代式工作流水线以缩减工期，该策略获得了各组长认同，并经CCB批准。
按照项目管理计划我每周召开小组长会议，听取各组长汇报绩效、项目成员状态等情况，项目进行的前2个月，项目进度超出预期，项目成员对项目完成后可调休1个月满怀期待，热情高涨。
但项目进行到第4个月时，由于持续不断的工作，项目组成员已经失去了项目开始初期的热情，我本人也身心俱疲，项目绩效也到了符合预期与进度滞后的临界点。
在实际的项目管理工作中，项目经理需要本着在不触碰法律、道德约束的前提下，尽最大能力促成项目的成功。
项目进展已过大半，此时再引入新成员已经得不偿失。
但如果不采取行之有效的措施，项目必将无法按时完工。
当即我召开组长会议，决定全体项目组成员休整一天，休整当晚由我个人出资犒劳全体成员。
做出这样的决定如果效果不及预期，那我必然将承担项目延期的责任，但项目经理作为项目管理者，承担责任也是其职责之一。
宴请中我对项目组成员进行了激励，传达了公司领导对该项目的重视程度，以及完成项目后我们将获得的荣誉与奖励。
由于担心影响第二天项目工作，我特地没有安排白酒饮品，但仍有不少成员饮酒过
多。
次日，我前往项目现场指导工作，发现项目成员激情高涨，这也使我打消了前日的担忧，并对项目充满了信心。
最终，经过全体成员的共同努力，该项目与2016年12月底前完工，交付成果获得了客户的确认，“站点集群管理系统”在稳定性、可靠性、安全性上获得了客户的肯定，同时我也获得了项目团队的高度认同，这主要得益于合理的项目整体管理工作。
确保保期、保质交付项目成果，是该类大型复杂项目的首要目标。
立足于项目的整体管理，通过对项目管理计划的合理调控，积极协调沟通，平衡项目工作中各影响因素间关系，果断处理紧急事务，充分发挥项目实施过程中的指导与管理职能，监控绩效指标，采取快速跟进、适当加班，以及对项目团队的适时激励，激发项目团队工作热情，对项目进度进行合理有效的调节控制的手段，为该项目成果的如期保质交付提供了稳固的保障。