论信息系统项目整体管理

2016年6月，某省残疾人联合会发起了全省组织内部信息化建设项目，我有幸参与其中，担任项目经理。该项目由多个子项目组成，我负责的项目是“站点集群管理系统”开发项目，项目的目标是通过网站集群技术实现各下属机构门户网站及在线事务处理系统的业务集成和统一管理。项目规模为6百万元，工期为6个月，项目有站点众多，组织结构庞杂，架构、接口各异，工期时间紧，人力资源匮乏等特点，给项目带来了较大的挑战。本文以“站点集群管理系统”为例，论述了该项目的整体管理过程，通过项目团队成员的共同的努力，充分运用项目整体管理知识，如期交付项目成果，得到客户确认和肯定的过程，并对该项目管理经验进行了总结。

当下，许多企业、政府机构在建设门户网站之初并未形成以客户为中心的服务理念，认为门户网站仅仅是对外宣传的窗口，各站点形式各异，不能实现互联互通，形成了各个信息孤岛。随着互联网的快速发展，信息化技术已经成为与人们日常生活密不可分的必需品，人们对电子商务、电子政务空前的依赖。让人们不出家门就可以完成大部分政务审批等事务已经成为政府机构信息化建设的首要目标。2016年6月，某省残疾人联合会为了适应信息化发展，满足服务对象的迫切需求，结合各下属机构信息化建设逐步走向成熟的现状，发起了全省组织内部信息化建设项目，项目包括：“办证

系统”升级改造、“在线办事系统”全省统一、“站点集群管理系统”开发等多个子项目组成。通过招投标，我公司中标“站点集群管理系统”开发项目，公司项目管理办公室PMO通过对项目的识别、论证，根据项目工作说明书、项目合同以及公司内、外部现状编制颁布了项目章程，并任命我为项目经理。赴任后通过对项目章程等文件的分析，并对项目主要干系人进行了访谈，通过访谈我了解到客户由分布在全省各个省辖市、县市区的84个机构组成，由省残疾人联合会作为客户代表，客户需求难以完整获取。并且客户组织内由设计风格各异、接口五花八门、架构各有不同的86个门户站点及269个在线事务处理平台组成的原系统更是令人头痛。

明确的划分项目阶段，有利于提升责任感。对原系统进行改造以满足客户需求无论从项目团队的人力还是项目成本来说都是行不通的，通过向公司领导汇报并与客户方负责人多次沟通与协调，我们最终确定了以迭代模型为系统开发生命周期，为客户开发全新的、功能完备的目标系统，原始数据通过公司构件库中调用中间件从原系统导入新系统，同时对项目合同以附加条款的形式对此做出了约定。且成立了项目变更控制委员会，并邀请到客户方信息中心主任参与，对于整个信息化建设项目来说，客户方信息中心主任能够参与到子项目的CCB中来，客户方对该子项目的重视程度可见一斑。通过CCB批准，我们对项目章程也做出了相关修

改，我依据项目章程等项目文件与项目团队共同编制了的项目管理计划。但要在6个月内完成如此复杂、繁琐的项目仅靠公司委派的三十多名项目团队成员来完成，任务仍然是十分艰巨的，如果对项目没有的合理阶段划分，将寸步难行。在对项目进行了全面的掌握和战略部署后，项目团队成员即投入到项目工作中。我们将项目划分为项目启动阶段、项目规划阶段、项目实施阶段、项目监控阶段、项目收尾阶段。在我接手后，项目启动阶段的工作已由公司MPO牵头基本完成，交付项目章程、干系人登记册等成果。项目规划阶段也由我带领项目团队共同制定的项目管理计划的发布而告一段落。而项目实施阶段主要由我指导和管理，项目团队中的开发小组负责落实，其他项目成员协同作业，提供保障。同时在整个项目管理过程中，我还负责对整个项目过程的监控工作，除了要确保项目的每一个变更都符合变更控制流程，并管理变更对项目造成的影响外，还涉及项目范围、成本、进度、质量等多个领域的控制管理。并在项目收尾过程管理项目团队成员适时结束项目工作、结束采购工作，并交付项目最终成果。在项目实施过程中，项目的开发过程又被划分为系统分析、系统设计、系统实施、系统测试、系统评审、系统验收，因该项目是开发项目所以并未涉及系统运维阶段、消亡阶段的工作，由于该项目采用迭代开发模型，项目在交付最终成果前开发过程是经过多轮的由系统分析至

系统评审过程迭代的，每一轮迭代都会发布一个包含新功能或更加完善的新版本。但是再合理的规划得不到有效的执行也是于事无补的，这就凸显了项目整体管理过程中对项目工作的指导和管理的重要性。

大型复杂项目需要更加注重项目的进度管理。间接管理往往更加适用于大型复杂项目的管理，但对该项目而言，总体预算6百万的项目规模并不见得大，可是受客户的组成与地理分布以及原系统结构的复杂程度影响，使得项目工作特别繁杂，工期十分紧张。项目团队仅有三十多名成员，人力资源捉襟见肘，身处项目当中颇有小马拉大车感觉，间接管理方式对于该项目并不完全适用。在对该项目进行了较为粗颗粒的规划后，项目成员按照项目范围计划的分组对各自负责工作进行了进一步的分解，形成了工作分解结构（WBS），并为各过程组设置组长，由组长负责编制该小组工作管理计划，对不影响项目总计划的组内工作变更由CCB预授权做组内决策，并形成变更记录。针对该项目客户组织地理位置广布全省，我们通过即时通讯软件建立了项目客户联络群，项目阶段性工作结束或形成进度里程碑时，由项目沟通专员召集客户，通过该群召开电视、电话会议，向客户汇报项目进度、阶段性成果等情况，并听取客户对阶段成果提出的意见，较为妥善的满足了干系人的沟通需求。考虑到该项目工期的紧迫以及人力资源的匮乏，我对项目进度方面的工作向

各工作组组长提了一些意见，将6个月工期内的20个节假日延后，待完成项目后统一调休，并采取快速跟进，形成分析、设计、实施、测试评审工作迭代式工作流水线以缩减工期，该策略获得了各组长认同，并经CCB批准。按照项目管理计划我每周召开小组长会议，听取各组长汇报绩效、项目成员状态等情况，项目进行的前2个月，项目进度超出预期，项目成员对项目完成后可调休1个月满怀期待，热情高涨。但项目进行到第4个月时，由于持续不断的工作，项目组成员已经失去了项目开始初期的热情，我本人也身心俱疲，项目绩效也到了符合预期与进度滞后的临界点。

在实际的项目管理工作中，项目经理需要本着在不触碰法律、道德约束的前提下，尽最大能力促成项目的成功。项目进展已过大半，此时再引入新成员已经得不偿失。但如果不采取行之有效的措施，项目必将无法按时完工。当即我召开组长会议，决定全体项目组成员休整一天，休整当晚由我个人出资犒劳全体成员。做出这样的决定如果效果不及预期，那我必然将承担项目延期的责任，但项目经理作为项目管理者，承担责任也是其职责之一。宴请中我对项目组成员进行了激励，传达了公司领导对该项目的重视程度，以及完成项目后我们将获得的荣誉与奖励。由于担心影响第二天项目工作，我特地没有安排白酒饮品，但仍有不少成员饮酒过