呼叫中心岗位胜任力模型之建立与应用

呼叫中心岗位胜任力模型之建立与应用

一、概要

改革开放 30 年来，我国已经取得在世界经济举足轻重的地位，并成为 21 世纪支撑世界经济体系重要且不可忽视的动力引擎。而让中国企业能持续发展而且壮大的因素，除了自然资源之外，竞争优势与先进的管理方法和制度的建立，都是企业花费巨资在探索研究的项目。而自身的竞争优势，是在产品功能，还是品牌优势？是技术创新于产品研发，还是生产环节？是客户营销的拉力，还是渠道营销的推力？答案可能是都有，也更可能是没说到真正的关键。而管理和制度都是因人而生，因人而治，所以答案应该是人，更精确地说是人才或优势胜任力是否放对了位置。

按照党的十七大的总体部署和深入贯彻落实科学发展观的要求，在充分讨论和广泛征求专家意见的基础上，提出了一个包含 8 个领域 39 个题目的《“十二五”规划前期重大问题选题指南》。在 8 个领域 39 个题目的《“十二五”规划前期重大问题选题指南》里面，明确的标识在“科教文化”领域方面，要持续党 17 大主席揭示的“落实科学发展观，创建和谐社会”，必须关注下面几个题目：

1 ．提高自主创新能力的措施研究。

2 ．建设人力资源强国的对策研究。

3 ．提高国家文化软实力战略研究。

除了在教育训练方面要抓紧之外，也要大力发掘不同先天优势的人才，加以针对性的教育培训，才能加速特殊人才之培育与加大本国在各方面迎头赶上发达国家的力道。现阶段国家与企业教育方式与培训内容皆有长足的进步，虽然还有可提升的空间，在发掘人才方面，并没有太多针对先天特质与优势进行比较客观、精准、快速的测评工具，我们希望在近期开展此项工作，进一步落实党与国家十二五的战略思想。

呼叫中心作为国家主力扶持与企业运营的一个重要环节，在最近十年蓬勃发展，举凡大型服务机构包括银行、电信、电力、烟草、政府 123XX 等第二第三产业，以及电子商务网站、外包服务，甚至中小型企业，无不纷纷建立从十数人到数千人规模之呼叫中心业务，为客户或供应商提供语音呼入呼出，或信息互动的服务内容，其目的包括提升客户忠诚度 / 满意度、增加客户购买意愿、与企业之间的粘着度。

企业花费不少的投资在建设最先进的呼叫中心软硬件环境，为了缩短客户与企业之间互动的距离、极大可能的提供各种客户与企业接触的渠道，让客户能最快最方便的了解企业提供的产品与服务内容，以及推广促销的各种方案。最终能达到这些目的与作用的关键还是在人，而不仅仅是否提供了方便的渠道，就算有了方

便的渠道，而提供服务的人，如果能力或是培训不适当，最终还是无法达到预期的效果。

所以，在下一阶段呼叫中心要关注和解决的关键问题，就在于是否在定位自身的服务战略的基础之上，规范所需要的岗位和胜任力模型，清楚的了解并匹配现有人员的素质能力与整体团队的适配度，进而确定每个人的培训发展路径图，落实因人发展、因材施教的做法。在盘整现有团队基础之上，进一步往上推进到招聘选才用才环节，从一开始就放对人，团队人力在适才适所良性循环之下，与企业战略和竞争优势结合，就能发挥整体服务营销战斗力。

二、岗位胜任力模型

岗位胜任力模型之定义与应用

胜任力模型具体含义为：对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示。它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要，也是人们自我能力开发和学习的指示器。同时人力资源管理工作者或职位的直线经理可依据该模型对员工进行有针对性的在职辅导，以使员工或从事该职位的人员具备所需要的能力。该模型还可以作为人力资源管理工作者对员工及从事该职位的人进行职业生涯规划的基础，也可以作为制订培训规划的依据和信息源！

心理学家们把人的素质分为 6 大类， 20 个具体要素，每个要素又分为很多级别。这 20 个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。

1 ．成就与行动族，具体包括 4 个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。

2 ．帮助与服务族，具体包括 2 个要素：人际理解能力、客户服务导向。

3 ．冲击与影响族，具体包括 3 个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力

4 ．管理族，具体包括 4 个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令 / 果断性

5 ．认知族，具体包括 3 个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识

6 ．个人效能族，具体包括 4 个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺

专业的人力资源管理，除了规范化的制度与方法之外，更大的必须能够发现人才以及运用人才，这项重责大任里面包括了人才的供与需，也就是说能够将企业所需要的关键岗位及其工作说明书说的到位具体，又能够将符合工作说明书列出的

能力的人才找到并用上，还能够以效率最高的方式做到，这就是 21 世纪人力资源管理者以及领导们要做的好事。

岗位胜任能力模型能被运用在人力资源管理选、用、育、留各个环节，融会到公司的甄选体系中，以此保证参与招聘决策的每个人都依据共同的标准，而该标准应该是同优良业绩密切相关的。融会到业绩管理体系当中，以此保证人员能够得到有关同胜任工作息息相关的行为与技巧的指导和反馈。结果是，新雇佣的人员能够更快地实现最大生产力，并且离职率也会相应降低。针对个人优势先行发挥，然后融会到培训管理体系当中，其结果是优势才能获得进阶开发，而短板获得基础开发，完全符合个人特质，也符合培训资源最大效率。薪酬体系建设也可参照个人特质与实战经验之搭配，进行更合理化的作业规划，更符合一致性与公平性原则。

如果没有建立一套规范而且精准的岗位胜任力模型的企业，根据经验和观察所得，常常会发生底下所描述的问题：

◎选人、用人、育人时，所依据的标准不明确；

◎只关心员工能不能胜任而不关注员工适不适合做；

◎培训工作开展效果不明显，知识、方法、技巧培训了一次又一次，但业绩还是不明显；

◎存在“干一行，爱一行”的误区，不能做到发挥员工的优势；

◎不知道本企业运作所需要的核心能力有哪些；

◎有的人学历、知识、技能均很好，但不能产生高绩效。

◎专业人员发展空间成为老大难问题；

◎优秀的专业人员看不到发展前途，人才流失；

◎提拔优秀的专业人员做管理工作，造成资源浪费。

岗位胜任力模型之建立

目前，企业日益重视对胜任特征进行科学系统的管理，开发企业自身的“岗位胜任力模型库”。建立胜任力模型通常参照三种做法。

归纳法有具体的行为做依据，开发出的胜任力模型最能贴近企业现实，应用起来的效果好。缺点是开发过程耗费时间和精力很大，又需要特殊的行为事件访谈能力，操作难度亦很高。此外，用此种方法开发出的胜任力立足于现实，因此更适用与成熟与稳定的企业。