流程业务流程管理的方法与步骤(实战干货).doc
业务管理流程
业务流程规范公司主要业务有：购进生产资料，领用生产资料，产成品入库，客户从公司提货、客户向公司退货、客户直接从果场提货、库存对帐、客户资金对帐。
涉及的单据主要有：送货清单、生产资料入库单、生产资料出库单、发票、销售清单、退货清单、库存对帐单；客户资金对帐单。
一 、购进生产资料——涉及单据：送货清单、入库单、收货单 1．业务流向图：2．流程描述： 本流程以入库单共三联为例。
这三联为：财务联、收货联和存根联。
随货物的送货清单有两联：司机联和收货人联。
供货方发货到公司后，先持送货单和货物到仓库办理入库手续，由仓管员清点物品后开出入库单，财务部以仓管员开据的实际收货凭据（入库单）依据处理电脑收货业务，财务以仓库返回的送货单和仓管员开的入库单为依据填写资金给付单审供应商司机仓管员仓管员E批后付款并做帐。
现金付款盖现金付讫章、银行转账盖银行付讫章、月末挂账盖挂账章。
3．动作分解说明：A 、货物到库：这里的供应商包括生产资料、包装物供应商。
B 、验收入库：仓管员根据司机带来的随货物发的送货清单核对到货物品，验收后入到指定仓库并在送货清单上签字。
C 、开入库单：仓管员根据实际入库物品型号和数量开入库单，签字后仓库留存收货联。
D 、财务签字：送货司机持入库单两联和送货清单两联到财务结算运费，财务人员在入库单上签字确认。
并将入库单财务联和送货清单收货人联留存，作为采购入库的原始记帐凭证。
司机留存送货清单司机联。
E 、财务填写资金给付单，经审批后付款二、领用生产资料（包含包装物）业务——涉及单据：生产资料出库单 1． 业务主流程图：流程描述：本流程以出库单共三联为例。
这三联为：财务联、收货联和存根联。
生产领用部门根据生产、销售等业务情况向仓库领用生产资料（包括包装物）仓管员根据库存情况开出库单，领用人验收后签字，交财务一联做账。
领用部门仓管员领用人财务三、产成品入库1、业务主流程图：本流程以入库单共三联为例。
这三联为：财务联、收货联和存根联。
流程业务流程管理的方法与步骤
流程业务流程管理的方法与步骤业务流程管理是指组织针对特定业务流程的设计、优化、执行和监控，以实现组织目标。
它是一个综合性的管理方法，涉及到识别、建模、优化、执行和监控业务流程。
下面是业务流程管理的一些方法和步骤，帮助组织在实践中进行业务流程管理：方法一：业务流程建模1.识别业务流程：确定要建模的业务流程，明确流程的输入、输出和参与者。
2.绘制流程图：使用流程图工具绘制业务流程的流程图，包括流程的各个环节、决策点和分支条件。
3.描述业务规则：在流程图中添加业务规则，描述流程的详细步骤和条件。
方法二：业务流程优化1.分析业务流程：针对已有的业务流程，进行流程分析，找出流程中的瓶颈和问题。
2.优化流程设计：根据流程分析的结果，重新设计流程，以提高效率和质量。
3.标准化操作：制定统一的操作标准和工作流程，规范操作和减少人为错误。
4.自动化支持：引入信息系统和技术工具，实现业务流程的自动化支持，提高效率和准确性。
方法三：业务流程执行1.员工培训：培训员工熟悉业务流程和操作规范，提高工作效率和质量。
2.流程控制：采用流程控制和监控手段，确保业务流程按照规定的流程和时间节点执行。
3.客户参与：鼓励客户参与业务流程的执行，提供自助服务和线上平台，加强客户体验。
方法四：业务流程监控1.流程指标定义：定义合适的流程指标，以衡量业务流程的效率、质量和可靠性。
2.监控工具使用：利用流程监控工具实时监测业务流程的执行情况，发现问题并及时处理。
3.数据分析：对业务流程数据进行分析，找出改进流程的潜在问题和机会。
业务流程管理的步骤：1.识别关键业务流程：确定需要进行管理的关键业务流程，包括主要的输入、输出和参与者。
2.建模和优化业务流程：使用方法一中的建模和优化方法，将业务流程流程化和优化。
3.设计自动化支持：根据业务流程的需求，选择合适的信息系统和技术工具，实现自动化支持。
4.实施流程改进：根据业务流程的优化方案，进行流程改进和标准化操作。
业务流程管理办法
业务流程管理办法一、概述。
业务流程管理是指对企业内部各项业务活动进行规范、优化和监控的管理方法。
通过对业务流程的分析和优化，可以提高工作效率、降低成本、增强企业竞争力，是企业管理中的重要环节。
二、业务流程管理的重要性。
1. 提高效率，通过对业务流程的规范管理，可以减少重复劳动，优化资源配置，提高工作效率。
2. 降低成本，优化业务流程可以降低企业运营成本，提高盈利能力。
3. 增强竞争力，通过对业务流程的精细管理，企业可以更快速地适应市场变化，提高市场竞争力。
三、业务流程管理的方法。
1. 流程分析，对企业内部各项业务活动进行全面分析，找出存在的问题和瓶颈，为优化提供依据。
2. 流程优化，根据流程分析的结果，对业务流程进行优化设计，简化流程、减少环节，提高工作效率。
3. 流程监控，建立流程监控机制，对业务流程进行实时监控，及时发现问题并进行调整。
4. 流程改进，不断对业务流程进行改进，适应市场变化和企业发展需求，保持竞争力。
四、业务流程管理的实施步骤。
1. 制定流程管理方案，根据企业实际情况，制定业务流程管理的实施方案，确定管理目标和具体措施。
2. 流程分析，对企业各项业务活动进行全面分析，找出存在的问题和瓶颈。
3. 流程优化，根据流程分析的结果，对业务流程进行优化设计，简化流程、减少环节。
4. 流程实施，将优化后的业务流程方案落实到实际工作中，确保各部门和员工的配合和执行。
5. 流程监控，建立流程监控机制，对业务流程进行实时监控，及时发现问题并进行调整。
6. 流程改进，不断对业务流程进行改进，适应市场变化和企业发展需求，保持竞争力。
五、业务流程管理的注意事项。
1. 与员工沟通，在流程优化和改进过程中，要充分与员工沟通，听取他们的意见和建议，增强执行力。
2. 灵活性与稳定性的平衡，在流程管理中，要在保持稳定性的前提下，尽量保持灵活性，以适应市场变化。
3. 数据支持，流程管理需要有数据支持，对流程进行监控和改进需要有准确的数据作为依据。
业务流程管理方法
业务流程管理方法及步骤：业务流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。
可以达到节省时间金钱、改善工作质量、固化企业流程、流程自动化、实现团队合作、优化流程、向知识型转变等的目的。
业务流程的管理按照其变革的程度分三步：业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。
第一步：确定业务管理需求及目标，如新业务/工作指标/短板问题；第二步：初步制定新的业务流程及规则。
根据业务管理需求及目标，依靠现有的经验及简单的制度，建立新的业务流程规范初稿、关键是明确权责，识别和描述流程，使工作例行化。
第三步：试点及优化。
根据建立的流程及规则，进行讨论优化，并实际验证试行，最终评估出可行性及问题，并根据试行评估情况进行进一步改良优化。
第四步：业务流程重组。
业务流程重组，全面推广、实施新的业务流程及规则。
案例“当日装、慢必赔”工作业务流程及规则制定过程确定需求及工作目标；接应流程讨论初稿：地市试点试点评估全省推广。
落地及推进新的业务规则及流程只有具备可执行性，才能得到有效落地，推进业务流程、规则落地，实现战略落地主要从以下几个方面着手展开。
首先，目标合理有效分解，与各部门业务活动紧密关联是关键第一步。
一是目标应逐层分解到公司各个职能和层次，与公司的各部门生产活动过程有效关联，才能确保团队内责任分工明确，方向一致。
二是应识别影响目标实现的关键成功因素，形成战略地图。
其次，要实现落地，必须发挥业务流程管理的核心枢纽作用，将各项行动措施落实到各部门具体的业务工作中，实施业务流程分级管理，确保各项行动措施职责分工明确，业务实施流程清晰。
加快装接应职责图但新的业务流程及规则该如何推进呢？实际中根据具体现状，应进行流程分级管理，流程分级管理会有所区别，一般可分为三级(如图所示)，一级流程(或称主流程)为管理者提供主要业务功能架构，主要目的是理清部门之间、业务模块之间的分工、接口和顺序；二级流程(或称子流程)，主要是针对一级流程中一些核心业务模块或关键业务流程进行细化描述，明确过程的输入和输出，各项活动和方法、流程接口及其相互作用，明确所需资源和信息要求或者需要的监视测量、分析和改进措施。
业务管理流程
业务管理流程业务管理流程是企业运营中不可或缺的一环，它涵盖了从业务规划、实施、监控和优化等诸多方面。
在日常工作中，合理的业务管理流程能够提高工作效率、降低成本、提升客户满意度，进而为企业的可持续发展打下坚实基础。
首先，一个完善的业务管理流程应该包括业务规划阶段。
在这个阶段，企业需要明确自己的业务目标以及为实现这些目标需要采取的具体措施。
这可以通过与相关部门的沟通交流，以及市场调研等方法来完成。
在进行业务规划的过程中，企业需要考虑自身的能力与资源，并确定实施业务的优先级，以确保整个管理流程的顺畅进行。
其次，业务的实施阶段是业务管理流程的核心部分。
在这个阶段，企业需要将业务计划转化为具体的行动方案，并落实到各个部门和员工。
这需要明确每个环节的责任与权限，以及相关的工作流程。
同时，企业还需要建立监控机制，及时获取业务实施过程中的信息反馈，以保证业务的顺利进行。
在业务的监控阶段，企业需要对业务的实施情况进行监控和评估。
这包括对业务的进展情况、质量问题、成本控制等方面的监控。
通过建立一套完善的指标体系和绩效评估机制，企业可以及时发现问题并采取相应的措施加以解决。
此外，企业还可以通过与客户的沟通和反馈来了解他们对业务的满意度，进一步改进和优化业务流程，提升客户体验。
最后，优化业务流程是一个持续不断的过程。
通过对业务过程进行反复分析、评估和改进，企业可以不断提高工作效率和服务质量。
优化业务流程可以通过技术创新、流程再造、员工培训等方式来实现。
只有不断地追求卓越，企业才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。
综上所述，业务管理流程是企业管理不可或缺的一部分。
一个合理有效的业务管理流程能够帮助企业提高工作效率、降低成本、增加利润，并且能够更好地满足客户需求，提升企业的核心竞争力。
因此，企业应该重视业务管理流程的建立和优化，不断追求卓越，以实现可持续发展的目标。
流程管理的步骤和方法
02
确定流程标准
03
制定流程规范
制定流程中的操作标准、输入输 出、评审标准等，确保流程的规 范性和可操作性。
明确流程中各环节的职责、权限 和协作关系，确保流程的顺畅和 高效。
流程实施
培训员工
针对新流程或改进后的流程，对员工 进行培训，确保员工了解并掌握新流
程的操作方法和规范。
实施流程
按照设计好的流程规范，组织各部门 协同实施，确保流程的顺利运行。
出更明智的决策。
降低成本
流程管理可以减少不必要的 成本支出，提高资源利用效 率。
促进创新
流程管理鼓励企业不断尝试 新的管理方法和技术，推动 企业创新发展。
未来流程管理的发展趋势与挑战
数字化转型
随着信息技术的发展，流程管 理将逐渐向数字化转型，实现
更高效、智能的管理。
人工智能的应用
人工智能技术的应用将为流程 管理带来更多可能性，如自动 化决策、智能流程优化等。
某制造企业流程重组
该企业传统流程存在资源浪费、效率低下等问题，通 过流程重组，优化资源配置，实现了生产流程的自动 化和智能化，提高了生产效率和产品质量。
总结与展望
05
流程管理的价值与意义
提高工作效率
流程管理可以帮助企业优化 工作流程，减少重复性劳动
，提高工作效率。
1
增强决策能力
流程管理可以提供清晰、准 确的业务数据，帮助企业做
总结词
流程结构与属性的描述
VS
详细描述
流程模型是对流程的结构、属性、行为和 关系等方面的描述，通过流程模型可以清 晰地刻画出流程的各个细节，为流程的分 析、优化和控制提供支持。
流程框架
总结词
流程基础结构与核心要素的集合
业务流程管理方法
数据分析与优化
利用信息技术对业务流程数据进行分析，发现问题 并进行优化。
信息安全保障
加强信息安全管理，保障业务流程数据的安全性和 保密性。
07 总结与展望
CHAPTER
业务流程管理成果回顾
提升运营效率
通过优化业务流程，减少不必要的环节和浪费， 提高运营效率。
流程瓶颈识别
瓶颈定义
明确流程瓶颈的概念和特征，如资源不足、效率 低下等。
识别方法
运用流程图、数据分析等工具，发现流程中的瓶 颈环节。
瓶颈评估
对识别出的瓶颈进行量化和定性评估，确定优化 的优先级。
流程优化方向确定
1 2
优化目标
根据瓶颈评估结果，制定流程优化的目标和期望 效果。
优化策略
探讨可能的优化策略，如流程重组、自动化、标 准化等。
适应市场变化
随着市场环境的不断变化 ，企业需要不断调整自身 业务流程，以适应市场需 求。
提升客户满意度
优化业务流程可以提高产 品质量和服务水平，从而 提升客户满意度。
流程管理的重要性
规范化管理
通过建立标准化的业务流 程，实现企业规范化管理 ，提高工作效率。
降低风险
有效的流程管理可以降低 企业运营风险，避免不必 要的损失。
积极引入新技术、新方法，如人工智能、大数据等，为流程创新提 供技术支持。
创新实践
通过试点项目、实验室等方式，将创新想法付诸实践，验证其可行 性和效果。
数字化转型与升级
数字化战略
制定全面的数字化战略，明确数字化转型的目标和路径。
流程数字化
利用信息技术手段，将传统流程转化为数字化流程，提高效率和准 确性。
业务流程的相关原则与详细步骤(doc 9页)
业务流程的相关原则与详细步骤（doc 9页）⏹必须制定非库存采购需求及采购订单的审批政策（采购订单的审批会在系统中实现）；3.2对组织结构调整的要求⏹固定资产采购时，财务部门资产会计需要创建固定资产编号作为采购的必需信息。
同时资产经过使用部门验收后，要纳入固定资产业务核算管理流程进行管理；⏹在建工程采购时，财务部门需要提供在建工程对应的内部订单号作为采购的必需信息；版本作者日期更改内容描述V1.0 刘庆2005.02.22 创建5．业务流程图例解释本段主要描述流程图的符号。
6. 业务流程图（在VISIO 中画流程图）物料管理模块非库存物料采购流程流程BPP代码责任人开始6.创建及维护采购申请7.货源(价格)确定/PR维护1.填写请购单请购单2.审核需求未通过4.创建固定资产编号通过AMM供应商主数据维护流程资产会计相关领导申请人员采购人员采购员5.CO内部订单处理流程成本会计3.需求类型判别在建工程固定资产费用性采购8.由PR生成PO采购员采购人员BPP_FI_AS01BPP_MM_ME51NBPP_MM_ME52NBPP_MM_ME57N物料管理模块非库存物料采购流程流程BPP代码采购员责任人A12.发送采购订单给供应商9.采购订单审核11.打印采购订单采购订单10.修改采购订单通过未通过相关领导采购员采购人员13.供应商确认订单确认单18.系统入库MM发票校验流程结束费用性采购固定资产在建工程14.到货类型判别通过入库单供应商需求部门及有关验收组仓管员16.实物验收17.在建工程验收组验收15.固定资产验收组验收采购员FI固定资产业务核算管理流程BPP_MM_ME22NBPP_MM_ME28BPP_MM_ME9FBPP_MM_MIGO7. 业务流程的详细步骤：7.1非库存物料采购流程业务流程步骤:步骤用户系统事务描述下一步1 申请人员系统外填写请购单根据自身未来需求情况提出采购需求,22 相关领导系统外审核需求申请部门领导及其他相关领导（根据公司审批政策）审核请购单。
管理公司业务操作流程1.doc
管理公司业务操作流程1融资业务操作流程（讨论稿）第一条融资业务程序如下：(1)企业申请(2)融资受理(3)项目初审(4)项目评审(5)签订合同(6)抵押登记(7) 发放贷款(8) 融后管理(9) 融资终结融资业务程序细化列示：企业申请-《委托融资申报表》- 企业提供融资申请材料融资受理-《融资项目受理登记表》项目初审- 确定第一调查人、第二调查人- 项目初审基本内容- 实地调查- 融资调查报告-《融资项目处理表》项目评审–业务部（资信评估）- 综合部（项目评审）签订合同-《同意融资通知函》- 准备空白合同文本（借款合同、融资反担保合同）- 审核空白合同文本（业务部、综合部、律师、总经理），填写《合同审核表》- 正式签订合同，填写《合同登记表》- 填《融资费认缴单》（略）抵押登记- 准备抵（质）押登记资料，包括主合同、融资反担保合同。
- 他项权力证书或抵（质）押登记表（登记机关签章）发放贷款-《融资贷款业务联系单》- 复印借款借据融后管理- 日常检查、重点检查-《融资项目检查表》- 融后检查报告-《融资到期通知函》- 融资项目展期（逾期）报告- 业务档案管理追偿- 追偿方案- 提起法律诉讼融资终结- 还贷收据复印件- 注销抵（质）押登记- 退还抵押、代管原件-《免除融资责任确认表》第二条反融资担保方式为抵押或质押，应提供的材料为：1、抵押物、质物清单；2、抵押物、质物权力凭证；3、抵押物、质物评估资料；4、保险单；5、董事会同意抵押、质押的决议；6、抵押物、质物为共有的，提供全体共有人同意抵押的声明；7、抵押物、质物为海关监管的，提供海关同意抵押或质押的证明；8、抵押物、质物为国有企业（单位），提供主管部门及国有资产管理部门同意抵押或质押的证明；9、注意事项：提供的材料除复印件外，同时应提供原件备验；提供的材料复印件要加盖公章；法人代表授权委托需法人代表亲笔签字授权。
第三条融资受理条件（1）具备企业法人资格并已通过年检；（2）依法经营，经营范围符合国家政策；（3）基本具有偿还借款的能力，并能提供反融资措施；（4）申请融资金额不超过该企业有效净资产的50%；（5）该企业资产负债率不超过70%。
流程 企业全流程管理经典10步法(实战干货!手把手教您做流程管理)
微略导读| 正确的做事和做正确的事同样重要。
通常来说，正确的做事是流程问题，做正确的事是战略问题。
战略通常是一个动态的过程，从设计到实施再到评价，包含三个不可分割的完整组成部分，这样一个战略实施的过程本质上就是一个流程问题。
所以，不管战略也好还是流程也罢，两者本质上不仅并不矛盾，而且同样重要。
当我们客观审视企业的工作时，无论是高级管理者，还是普通员工，都在将大量的时间和精力放在如何正确的做事上，而一旦企业处于战略实施状态时，组织的整个大的动作又都是在全力构建这样一个宏伟工程。
如今，我更愿意站在一个战略实施的高度去看待流程的问题。
根据十年的咨询经验，我系统总结了企业进行全流程管理的十个完整步骤，如下图所示，旨在帮助管理者找到一条实现流程管理的有效途径，把握好其中的关键点，从而将流程管理对提升企业管理的价值最大化。
一、识别环境环境是实施企业全流程管理的一个基本前提，包括内外两个方面。
通过对环境因素的分析，我们可以制定相应的流程管理策略。
主要的内部环境因素包括，公司战略、业务结构、组织结构、岗位配臵、规章制度、表单报表、信息化程度、管理文化、团队成熟度等等。
在一个企业里，如果这些因素没有清晰的标准，或者模凌两可似是而非，则存在一个流程驱动内部因素规范升级的过程，如果这些因素有章可循，那么流程管理的基础工作就会比较扎实，起点也会比较高。
主要的外部因素包括，宏观环境、行业环境、政策监管、技术进步、市场环境、市场驱动、替代、供应商、竞争对手、客户需求等等。
对于一个企业来说，上述这些因素如果对企业发展造成的挑战较大或较突出，则存在一个改变组织或业务模式，以适应外部环境的过程，流程管理可以结合组织或业务模式的调整进行，不必全面展开。
如果上述因素短期内对企业造成的影响有限或挑战不大，企业完全有能力接受这些挑战，流程管理就可以更全面一些，至少通过理顺流程提高客户满意度，化解内部冲突，提高员工满意度等方面做出实质性改善。
业务流程管理流程
1.流程图1.1.无2.流程概况3.工作程序3.1.文件管理权限3.1.1.公司业务流程文件体系由运营管理中心统一归口管理，运营管理中心负责制定文件管理规范，并对控股总部、区域管理总部及城市公司各部门的文件管理人员进行工作指导。
3.2.文件统一的封面格式3.2.1.统一的封面要求：业务流程体系文件封面上设置公司的标志、文件名称、文件的编制、审核、批准以及修订记录文件的编号、版本。
3.2.2.“文件名称”的要求：1）贴切：业务流程文件名称要与活动领域、文件内容一致；2）简洁：尽可能用较少的文字涵盖文件内容，文件名一般不超过20个字；3）字体和字号：宋体，当文件名不超过15个字时，采用二号字体加黑，居中；超过15个字时，可以用小二号字体，文件名称要求一行内写完。
3.2.3.编制、审核、批准及日期1）编制、审核、批准及日期均为宋体五号字，居中；2）“编制”后位置需填写——此份业务流程文件编写人员的姓名；3）“审核”后位置需填写——部门负责人姓名；4）“批准”后位置需填写——业务流程文件规定的批准人；5）“批准”栏后为修订记录。
3.2.4.修订记录1）“修订记录”为四号宋体居中，内容部分为五号字体加粗居中，不允许跨到下一页。
3.2.5.封面表头1）表头包括：公司标志、文件名称、文件编号、版本/修订、页码等，为固定格式，不需调整。
3.3.统一的页面设置3.3.1.页眉1）文件名称：必须是该文件的全称，与封面一致，字体为宋体，字号为四号加粗；2）文件编号、版本/修订号：字体为宋体小五号；3）文件页码：页码统一为“第X页，共X页”，字体为宋体小五号。
3.3.2.字体、字号：文件正文描述使用宋体，小四号，每章的名称要加粗；正文部分第一行缩进两个字体；表格内的字体为五号，特殊情况可按排版需要调整。
3.3.3.行间距：均要求1.5倍行距。
3.3.4.章节编号流程文件设置为：章、节、条、款；编号层次设计，如下所示：章1 节1.1 条1.1.1 款1）款下级a) 再下级①。
业务流程管理的方法步骤
业务流程管理的方法步骤业务流程管理（Business Process Management，简称BPM）是一种为组织提供可持续竞争优势的管理方法。
它旨在通过优化和自动化工作流程，提高组织的效率、质量和灵活性。
本文将介绍业务流程管理的方法步骤，并探讨如何有效实施这些步骤。
一、流程识别和绘制业务流程管理的第一步是识别和绘制组织的关键业务流程。
在这一阶段，需要明确流程的目标、输入、输出以及相关的活动和角色。
绘制流程图是一个常用的方法，可以帮助团队成员更好地理解流程，发现潜在的改进点。
二、流程分析和改进在流程识别和绘制的基础上，接下来需要进行流程分析，并找出存在的问题和改进的机会。
这可以通过收集和分析数据、观察实际工作流程以及与相关人员进行讨论来实现。
通过详细分析流程中的每一个环节，识别出瓶颈、冗余和不必要的步骤，并制定相应的改进措施。
三、流程优化和重新设计在流程分析和改进的基础上，可以开始进行流程优化和重新设计。
优化流程的目标是提高效率、降低成本和减少错误。
重新设计流程的目标是创造更灵活、更适应变化的流程。
在这一步骤中，可以应用一些流程管理工具或方法，如精益生产、六西格玛等，来帮助实现流程的优化和重新设计。
四、流程实施和监控在完成流程优化和重新设计后，需要将新的流程实施到实际工作中，并进行监控和评估。
在实施过程中，需要确保相关人员的理解和配合，并提供必要的培训和支持。
同时，建立一套有效的监控机制，以便及时发现和解决问题，并对流程的效果进行评估和调整。
五、流程持续改进业务流程管理是一个持续改进的过程。
一旦实施新的流程，就需要不断地收集反馈和数据，并进行评估和改进。
及时调整流程中存在的问题，关注内外部环境的变化，并及时引入新技术和方法，以不断提升流程的效率和质量。
六、流程文档化和培训流程文档化是业务流程管理的重要一环。
通过将流程记录在文档中，可以确保流程能够被正确地执行，并方便培训新员工。
定期更新流程文档，以反映流程改进和调整的最新情况。
业务流程管理的方法步骤
业务流程管理的方法步骤业务流程管理（Business Process Management，简称BPM）是指通过对组织内外业务流程的设计、运行和优化，使企业能够在不断变化的市场环境中更加灵活、高效地开展业务活动。
下面是业务流程管理的方法步骤。
1.明确目标：在进行业务流程管理之前，需要明确企业的目标和愿景。
目标应该与企业的战略和价值观相一致，并且可以量化衡量，以便确定业务流程管理的重点。
2.识别业务流程：在明确目标之后，需要对企业的业务流程进行全面的识别和描述。
这包括识别所有核心业务流程和子流程，并将其绘制成流程图。
3.评估和分析业务流程：评估和分析业务流程是确定流程中存在的问题和瓶颈的关键步骤。
可以使用各种工具和技术，如价值流映射、流程图和数据分析等，来分析和评估业务流程的效率和质量。
4.设计优化方案：在评估和分析业务流程之后，需要制定相应的优化方案。
优化方案应该基于评估结果，并且需要考虑到目标和资源的限制。
可以采用各种方法，如精简流程、自动化流程和重新组织流程等，来设计优化方案。
5.实施和监控：在制定优化方案之后，需要对其进行实施，并对其进行监控和控制。
实施优化方案可能涉及到资源的重新分配、培训和变革管理等方面。
监控和控制优化方案的效果，可以采用关键绩效指标（KPIs）和仪表板等工具。
6.持续改进：业务流程管理是一个持续改进的过程。
一旦实施了优化方案，就需要进行不断的反馈和调整。
可以通过定期审核和评估业务流程的效果，并根据反馈信息进行相应的调整和改进。
7.信息技术支持：信息技术在业务流程管理中发挥着重要的角色。
可以利用各种信息技术工具和系统，如流程建模软件、工作流引擎和企业资源计划系统（ERP），来支持业务流程的设计、运行和优化。
8.建立文化和意识：业务流程管理需要全员参与和支持。
要建立一种文化和意识，使员工理解并积极参与业务流程管理。
可以通过培训、沟通和奖励机制等手段来建立文化和意识。
9.知识管理和分享：业务流程管理需要不断的学习和知识分享。
业务流程与管理流程
业务流程与管理流程关键信息项：1、业务流程的定义与范围2、管理流程的定义与范围3、业务流程与管理流程的关系4、业务流程与管理流程的优化机制5、业务流程与管理流程的监督与评估方式6、业务流程与管理流程的责任划分7、违反业务流程与管理流程的处理方式1、引言本协议旨在明确业务流程与管理流程的相关规范和要求，以提高组织的运营效率和管理水平，促进业务的顺利开展和持续发展。
11 协议目的阐述制定本协议的主要目的，即为了规范和优化业务流程与管理流程，确保各项工作的高效、有序进行，提升组织整体绩效。
12 适用范围说明本协议适用于组织内的所有业务部门和管理部门，涵盖各类业务活动和管理工作。
2、业务流程21 业务流程的定义明确业务流程是为实现特定业务目标而进行的一系列相互关联、有顺序的活动组合。
211 业务流程的构成要素包括活动、输入输出、资源、决策点等。
212 业务流程的分类如核心业务流程、支持业务流程等。
22 业务流程的设计原则遵循以客户为中心、高效、协同、可衡量等原则。
221 以客户为中心强调从客户需求出发，优化流程以提高客户满意度。
222 高效原则减少不必要的环节和等待时间，提高流程的运行速度。
23 业务流程的执行规定各部门和人员在业务流程执行中的职责和权限。
231 培训与沟通确保相关人员了解业务流程的要求和操作方法。
232 异常处理建立应对业务流程执行中出现异常情况的处理机制。
3、管理流程31 管理流程的定义管理流程是为了实现组织的管理目标，对资源、人员、信息等进行规划、组织、协调和控制的一系列活动。
311 管理流程的主要内容涵盖战略规划、预算管理、绩效管理、风险管理等。
312 管理流程与业务流程的区别与联系阐述两者在目标、关注点、作用等方面的差异和相互依存关系。
32 管理流程的设计依据科学性、合理性、适应性等原则进行设计。
321 科学性运用管理理论和方法，确保流程的合理性和有效性。
322 适应性能够根据组织内外部环境的变化进行及时调整。
业务管理工作流程
业务管理工作流程——→信息收集及分析——→拜访客户——→回访客户——→送货收款——→ 售后服务——→宣传推广——→信息反馈1、信息收集及分析: 主要指市场档案的建立,包含消费者档案、经销商档案、零售商档案,同类产品档案、公关环境档案等.进入市场的前计划2、拜访客户：访前准备--观察分析--开场白--产品介绍--处理拒绝意见--促成--签约3、回访客户：及时、勤奋地回访客户，是巩固稳定和提升客户关系的最佳途径，经常地与客户联络，才能及时发现客户的不满而及时地有效消除，获得客户的大力支持。
4、送货收款：及时送货，并坚守公司回款的相关原则。
要知道，推迟付款是一般客户常用的伎俩，而且有了第一次，便必会有第二次，第三次……，一发而不可收拾。
在这个时刻，业务员要敢于说“不”，善于说“不”。
同时，为了减少款的障碍，业务员必须掌握客户回款的一些特点，比如：收款时间：比如一些地区忌讳上午收款；注意客户财务情况、信用状况，掌握客户发工资时间等。
收款客户对其它经费的支付是必须掌握的要点。
5、售后服务：服务是赢得客户、巩固和扩大客户的重要手段，尤其在移动通讯领域，做服务就是做销售，做销售就是做服务。
业务员应重视售后的跟踪、沟通和维修等工作，用最大的努力去追求客户的满意。
在与客户沟通时，完善的售后服务也是谈判的重要筹码。
6、宣传推广：地域促销活动：主要指区域内的各种促进销售的推广活动，要求考虑全面，组织缜密，执行到位，并有及时的跟踪和评估。
口碑宣传：业务员应运用面对面的宣传，建立、扩大、强化良好的合，而且通口碑宣传网络。
卖场气氛：专场的气氛往往能极大地促进销售组成要素：pop 色彩音乐服务人员行为在良好的pop设计和布置之外，选用良好的色彩音乐组过培训、激励服务人员，使服务人员行为成为活的景观，通过pop、色彩、音乐、服务人员行为组合构成良好的卖场，也是业务员的重要职责。
7、信息反馈：时刻注意搜集各种信息，并不断丰富完善客户档案。
流程 业务流程管理的方法与步骤(实战干货)
流程业务流程管理的方法与步骤（实战干货）随着企业所面临的竞争越来越激烈，企业必须通过更加高效的运做系统来不断提高自身的应变能力和适应能力，这其中业务流程管理是最为重要和有效的方式之一。
但我们同时发现，相当多的企业重视业务流程的规划，轻视对业务流程管理，于是在企业的内部管理中出现了很多问题，最为常见的问题是：1、有流程，无执行：企业制定的很多流程停留于书面，但真正被用于实践中的很少。
流程形同虚设。
2、流程与实际运做脱节：由于外部环境瞬息万变，企业的运做也随之而变，这本是好的，但指导业务规范运做的流程还停留在以前的状态，其最终的结果是对流程的放弃和不信任。
3、流程与流程之间的割裂：特别是集中在跨部门和跨业务单元的流程上，由于流程之间的割裂，导致企业内部存在着大量的界面冲突，于是只好借助大量的会议、更多和更复杂的流程来试图解决。
其代价就是拿着公司的资源在做游戏。
4、没有业务流程管理混乱，有了业务流程管理僵化：这一点对于那些有上进心的企业一直是个头痛的问题。
在效率和效果上难以找到最合理的解决方案。
5、业务流程的根本是业务，但流程业务的授权和监管不同步：导致的结果是当业务运做出现错弊时，责任不清，互相推脱，更加谈不上对于流程的改进了。
6、流程繁多，层次不清：许多企业制定了大量的业务流程，但没有对流程进行分层和分级管理，以至于无法保证对业务目标的实现。
这些问题的根本原因都归于对业务流程管理的薄弱和失当。
这里特别要强调的是业务流程管理不是在流程规划出来之后才进行的，而是在流程规划之前就要进行管理。
因此，良好的业务流程管理的步骤包括流程设计、流程执行、流程评估和流程改进，这也是一个PDCA闭环的管理过程。
逻辑关系：1）明确业务流程所欲获取的成果。
2）开发和计划系统的方法，实现以上成果。
3）系统地部署方法，确保全面实施.4）根据对业务的检查和分析以及持续的学习活动，评估和回顾所执行的方法。
并进一步提出计划和实施改进措施。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
流程业务流程管理的方法与步骤(实战干
货)1
流程业务流程管理的方法与步骤（实战干货）
随着企业所面临的竞争越来越激烈，企业必须通过更加高效的运做系统来不断提高自身的应变能力和适应能力，这其中业务流程管理是最为重要和有效的方式之一。
但我们同时发现，相当多的企业重视业务流程的规划，轻视对业务流程管理，于是在企业的内部管理中出现了很多问题，最为常见的问题是：1、有流程，无执行：企业制定的很多流程停留于书面，但真正被用于实践中的很少。
流程形同虚设。
2、流程与实际运做脱节：由于外部环境瞬息万变，企业的运做也随之而变，这本是好的，但指导业务规范运做的流程还停留在以前的状态，其最终的结果是对流程的放弃和不信任。
3、流程与流程之间的割裂：特别是集中在跨部门和跨业务单元的流程上，由于流程之间的割裂，导致企业内部存在着大量的界面冲突，于是只好借助大量的会议、更多和更复杂的流程来试图解决。
其代价就是拿着公司的资源在做游戏。
4、没有业务流程管理混乱，有了业务流程管理僵化：这一点对于那些有上进心的企业一直是个头痛的问题。
在效率和效果上难以找到最合理的解决方案。
5、业务流程的根本是业务，但流程业务的授权和监管不同步：导致的结果是当业务运做出现错弊时，责任不清，互相推脱，更加谈不上对于流程的改进了。
6、流程繁多，层次不清：许多企业制定了
大量的业务流程，但没有对流程进行分层和分级管理，以至于无法保证对业务目标的实现。
这些问题的根本原因都归于对业务流程管理的薄弱和失当。
这里特别要强调的是业务流程管理不是在流程规划出来之
后才进行的，而是在流程规划之前就要进行管理。
因此，良好的业务流程管理的步骤包括流程设计、流程执行、流程评估和流程改进，这也是一个PDCA闭环的管理过程。
逻辑关系：1）明确业务流程所欲获取的成果。
2）开发和计划系统的方法，实现以上成果。
3）系统地部署方法，确保全面实施.4）根据对业务的检查和分析以及持续的学习活动，评估和回顾所执行的方法。
并进一步提出计划和实施改进措施。
一、业务流程设计：
业务流程设计是业务流程管理中最为重要的一个环节，它直接影响到未来流程实施中的效率和效果。
在流程的设计阶段需要强调的系统化的设计，流程的系统化设计包括以下几个方面：
1、流程设计的目的：业务流程的目的主要包括管理稳定、规范运做、控制风险、增值服务和支持业务目标的实现。
也就是说在公司业务目标的指导下，以风险分析为基础而制定的有助于管理稳定、规范运做和服务增值的业务流程。
风险可以用数学方程式表示如下：R=pr（E）R代表风险，E代
表潜在的损失，pr代表由于管理失当而导致损失的可能性。
换言之，潜在损失越大，损失的可能性越高，就是越需要加强业务流程管理和控制的环节。
2、流程的层级归属：通常我们把企业的各种流程归属为三大类：1）战略类流程：直接促进和服务于公司战略目标达成的流程。
2）营运类流程：是指导各部门、各业务单元运做的流程。
3）支持性流程：是那些提供支持和保障作用的流程
3、流程设计的实务：1）有效、完整、清晰的定义和设计过程：之所以叫流程，就是要求相关的管理要素能够按照既定的程序化方式进行流动。
因此一个好的流程，应该至少让以下六个要素同步流动：工作任务的流动责任的流动目标和绩效指标的流动时间的流动相关资源的流动信息的流动等。
只有这六大业务流程管理要素的同步流动，才能保证业务流程的有效、效率和效果。
在我们对企业的辅导过程中，很多企业的流程所关注的要素都不完整，通常集中在工作任务的流动上，而忽视了其他要素的同步流动，因此导致授权不明确、责任不到位、目标不清晰、流程的流通时间拖沓、资源不充分、信息不完整等等缺陷。
2）流程的设计关注了顾客和业务需求：这里所指的顾客包括企业的内部顾客和外部顾客。
也就是说，在满足业务需求的基础上，需要流程的设计人要有开阔的视野和事业心，关
注流程的输入及输出的结果的增值和效率，消灭无效流程的存在。
3）支持公司的方针和政策：流程的设计是以公司的业务目标为导向的，而业务目标直接产生于公司的方针和政策，不同的流程要在不同的层级归属上支持和服务于公司方针和政策的实现。
像企业家般的思维方式和企业家精神要贯穿于流程管理的
始终。
4）流程是连续的和有关联的：扁平化组织结构的发展趋势和以顾客满意为导向的服务模式，都要求业务流程需要强化连续性和关联性。
“跑马圈地”和“诸侯割据”式的流程设计，无论对于整个公司、部门还是员工都是灾难。
二、业务流程的执行
好的业务流程一定需要通过切实的执行才能发挥作用，执行所关注的是执行的效率和效果。
效率是指在达到目标或指标的过程中所耗费的资源（人力、物力、财力、时间等），效果是指目标或指标的完成情况。
因此，在业务流程的执行过程中管理的重点有如下方面：1、流程的执行得到管理层的批准，并形成制度化文件和指令。
2、执行依照业务流程所定的工作方法，由制度保障系统方法的落实。
3、执行的宽度和深度能充分保障相关联环节的有效运做。
4、执行的授权充分、有效，资源和相关信息的获得得到及时保证。
5、各级执行人获得必要的培训和指导，并确保培训的效果在执行中得到应证。
6、执行的过程充分保护了资产的安全和资
源使用的有效性和经济性。
7、执行的结果是系统流程的方法产生的，是可持续的。
8、业务过程的记录和表现显示以上的方法被知晓、落实和执行。
9、每一个业务流程有指定的流程控制人，负责流程的维护、执行的监督和流程的改进。
三、业务流程的评估
及时和有效的评估是企业重要的学习途径，也是不断发现改进机会的重要方法之一。
良好评估的基础是必须建立有效、公开、公认和公平的评估标准、评估指标和评估方法。
评估标准和指标来源于公司的业务目标和流程要求，评估的方法主要关注以下方面构成：1、业务流程的遵循性评估：主要评估流程所涉及部门和员工对于流程执行符合情况的
评估。
2、业务流程的有效性评估：主要评估流程所分配职责的合理性、所分配职责的完成情况以及流程的流通效率。
流程的流通效率可以用数学公式来表达：流程运做总用时=流程中工作任务执行时间+延迟时间+任务传递时间。
3、业务流程的绩效评估：主要评估流程所涉及的各项目标或指标的达成情况。
主要评估要素包括：表现和趋势目标合理并达成行业最佳标准对比的达成结果与流程所确定方法的关系。
4、评估的方式：为了保证所做的评估是全面、公正和有效的，企业应该建立起内部评估和外部评估相结合的方式。
内部评估就是管理层和相关部门组成评估小组对相关业务流
程进行遵循性、有效性和绩效达成方面的评估。
外部评估就。