HAY-组织气氛建设
Hay合益---华为组织气氛建设培训课程
官僚最小化 创新 自主性 冒险性 进取性 追求卓越 绩效导向 认可和表扬 使命和方向 组织和期望
同心同德 合作 奉献精神 团队自豪感
Hay合益---华为组织气氛建设培训课程
组织气氛总述
高绩效 激发性 中立性 消极性
产生高效绩效的组织气氛能够使员工发挥最大的潜力。这种组织气氛表 现为员工全力投入并且尽最大努力完成组织交给的任务。
维度数：明确性、进取性、凝聚性
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维度数：灵活性、责任性、奖励性
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Hay合益---华为组织气氛建设培训课程
总体组织气氛 评估识别标准
组织气氛的营造
Hay/McBer
13％ 13％ 16％
59％
Amerix
20%
22％
20％
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组织气氛建设
Creating A Healthier Organizational Climate
Hay合益---华为组织气氛建设培训课程
组织气氛的定义
• 是指在特定环境下工作的感觉，是“工作场所的氛 围” • 它是一个复杂的综合体，包括影响个人和群体行为 模式的规范、价值观、期望、政策、流程等。 • 简言之，就是人们对在那儿做事的感觉。
Hay合益---华为组织气氛建设培训课程
平均组织气氛－－基本维度
百分比刻度
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 灵活性
组织气氛建设ppt课件
维度数：灵活性、责任性、奖励性
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总体组织气氛 评估识别标准
组织气氛的营造
Hay/McBer
13％ 13％ 16％
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Amerix
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高效绩 激发性 中立性 消极性
100
组织气氛差异
灵活性 责任性 进取性 奖励性 明确性 凝聚性
凝聚性
Team commitment
协调性
员工感觉同事间彼此喜欢、信任的程度
合作性
工作中人们互相帮助的程度 奉献精神
员工在需要时付出额外努力的程度 集体荣誉感
员工身为组织一员感觉自豪的程度
组织气氛维度
灵活性 责任性 (标准型)进取性 奖励性 明确性 凝聚性
官僚最小化 创新 自主性 冒险性 进取性 追求卓越 绩效导向 认可和表扬 使命和方向 组织和期望
灵灵 活活 性性
员工感觉减少不必要的程序、政 策和手续的程度，以及被鼓励发展新 思想和方法的程度。
灵活性
Flexibility
官僚形式最小化
没有多少不必要的步骤、政策、规 定等
创新
鼓励成员发展新思想、新方法的程 度
凝凝 聚聚 性性
同事间相互喜欢、信任，并合作， 共享信息和资源，互相帮助以完成工作 的程度；一旦需要，员工会付出额外努 力的程度；以及对属于某工作单位或组 织感到自豪的程度。
王家荣-Hay Group中国区负责人陈玮：关于领导风格与组织气氛
陈玮先生讲座陈玮：这个班我今年刚刚进入，所以还需要花一点时间考虑在工作之余，怎么能把博士读完。
刚才杨教授已经讲了我的经历。
我们今天的题目是：把自己培养成卓越的企业人。
我要问大家的第一个问题是：在座的各位，你们中有多少人认真地把自己看成未来的卓越的企业领导人，能不能举一下手？有一些人没有举手，没关系。
等一下我会讲到你自己怎么看自己，自己是怎样的一个自我形象，自己会为自己规划一个怎样的将来，这对你今后会有一个非常大的影响。
其实做领导不是那么容易的，很多人都不愿担任领导，因为领导要站起来，有时候需要有勇气，有时候会去经历人家不会经历的痛苦，所以很多人都说：我做个一般的人，我做个技术专家就可以，但是我不做领导。
做领导本身不是容易的事情，需要经历很多的考验。
在开始讲之前，我想做一个简单的广告。
我们Hay Group集团今年正好是60周年。
我们1943年在美国费城成立，60年来在全球70多个地方有了办事机构，为全球的上万家客户提供服务，主要在人力资源管理、人力资源发展和领导力的评估选拔与发展方面。
这是对我们集团的一个简单的介绍。
我们刚才说到领导的问题了。
刚才有很多同学举手，希望以后把自己培养成为一个卓越的企业领导人。
那么关于卓越的企业领导人，我们可能需要问的第一个问题是：领导人怎样能够为组织带来价值？通过什么方式带来价值？好的领导跟不好的领导对组织的影响到底是怎样体现出来的？Hay集团的研究（也是哈佛心理系跟Hay集团一起进行的研究）发现：对于组织来说，领导人在四个重要的方面发挥了很大的作用。
最最重要的一个是组织气氛。
组织气氛对于组织的绩效有30%的影响，这个影响很大。
也就是说如果不改变你的产品，不改变你的策略和其他的如投资的项目，只要改变组织的气氛，可能会给组织带来30%的绩效的改变。
组织气氛如此重要，可能会有人问：什么是组织气氛？什么使得组织气氛有这么大的影响呢？组织气氛既然这么重要，我们拿什么东西来影响组织气氛？我们发现领导人的管理和领导风格在最大程度上决定了组织气氛，这也是Hay跟哈佛的研究的成果（等一下我们会具体来讲）。
组织气氛建设Q12分析
组织气氛的内涵
组织气氛的六大 内涵
指员工是否觉得分配 和获得基于业绩的认 可和表扬
奖励性
HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.
Huawei Confidential
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绩效辅导 绩效反馈
（个人发展）
这也是考察尊重和价值认可的需要。如果有人关心其发展，他就 绩效目标 会觉得自己被关心、尊重，就会激发其更投入工作，提高效率和 业绩。发展，并不仅仅指职位上的提升，还包括工作职责的拓展， 绩效辅导 软技能的提升等。主管要通过绩效管理的辅导和沟通，通过IDP 绩效反馈 等工具，让员工知道你在管理他发展，帮助他进步。
三号营地 部电话。此时，员工一直在想的问题是—— 从这个职位“我能得到什么”。这个阶段可 共同成长 如果员工对以上所有12个问题都能作出肯定回
优秀工作环境 的基石
登山启示
Q12的顺序
要建立一个良好的工作场所，关键在于满足员工在大本营和一号营地阶段的各种 要求，这也正是你应该集中投入时间和精力的地方，如果员工们在较低层次的要求长
期得不到解决，那么你此后所做的事对他们将毫无意义，反之如果满足这方面需求，
那么，其余问题－－团队建设和革新措施－－就会迎刃而解。 否则，你会得高山病！
高山病由缺氧引起，指在登山过程中如果没有在低海拔的地方做好充分的调整和适应就急着往高 海拔的攀登，就会心跳加速、气短、目眩甚至肺积水和死亡。 在心理攀登过程中这种情况同样存在，大本营和一号营地是基础，找一个能满足这些需求的经理， 这样你就有足够的体力来完成长途攀登。 过去，大部分经理往往关注登山的高级阶段：
合益HayGroupHay集团中国总经理陈玮先生演讲实录
Hay集团中国总经理陈玮先生演讲实录2005年6月17日-18日，2005全球领导力大师论坛在北京举行。
论坛由由世界组织行为学大师、领导力大师保罗-赫塞博士一行领衔出席，着名华人学者、《商业评论》总策划兼首任主编忻榕博士全程主持，18日上午Hay集团中国总经理陈玮演讲。
主持人：欢迎大家回到论坛现场，下一位演讲嘉宾是Hay集团中国总经理陈玮先生，陈玮先生在企业咨询、领导力培训和研究方面都有很深的造诣。
同时他也是耐克公司和可口可乐在中国第一代的营销人员，所以他既有很多管理经验也有很多实战经历，所以他的讲话一定能给大家带来很多的启示，下面我们以掌声欢迎。
陈玮：谢谢主持人的介绍，大家早上好。
非常高兴和大家见面和大家一起讨论怎么样发展领导力的问题。
很高兴我今天也见到我的很多客户也看到很多老朋友，我相信也会认识很多朋友。
今天我要讲的是塑造杰出的领导，在开始之前请允许我做十秒钟的广告，我想简单介绍一下Hay集团，Hay集团是全球性的管理顾问公司，成立于1943年，差不多有61年的时间了。
在过去的61年的时间里，我们为全球大概近万家的用户提供服务，主要是在人的方面，系统跟人力资源跟领导和系统流程这方面提供很多服务。
我们是一家非常有研究能力的公司，所以常常看到我们有一些着作跟我们提出的一些新的概念，这些都是一些新的研究成果，我希望今天有机会跟大家分享一下我们在国际包括在中国做的一些研究结果。
过去的11年时间里我一直从事顾问工作，也为很多大型国有企业、跨国企业以及民营企业提供过服务，这是我过去的背景，我过去也在其他机构包括在可口可乐和耐克公司工作过。
我今天想讲是塑造杰出的领导人。
首先提出为什么塑造杰出的领导人？第二个问题是怎么样塑造杰出的领导人？我前一段去了欧洲的荷兰，不知道大家有谁知道荷兰的人口是多少？1600万人口，但是荷兰是欧洲一个经济五发达的强国，尽管我们对荷兰的了解不一定太多，我们的了解都是从他的一些大公司比如飞利浦，还有它的银行业也非常的发达，非常大的金融行业、服务业和贸易中心。
Hay 的领导方法-- 情商决定领导力-丹尼尔戈尔曼
情商决定领导力如果你问任何一群商务人士这样的问题：“那些卓有成效的领导者在做什么？”你会听到五花八门的回答：制定战略、鼓舞士气、设定公司使命或建立企业文化。
但如果你问他们：“领导者应该做什么？”只要对方略有些职场经验，你就会得到异口同声的回答：领导人惟一的工作是为企业带来业绩。
领导者如何才能带来理想的业绩？应该做什么以及如何做，才能激发出下属的最佳表现？这是长期困扰领导者的谜题。
它催生出一个五脏俱全的小产业：数以千计的“领导力专家”以企业高管测试和培训为生。
这都是为了培养出能将雄心勃勃的商业目标变成现实的商业领袖，无论这些目标是战略方面的、财务方面的、组织结构方面的，还是三者综合的。
合益集团（Hay）进行了一次研究，从全球范围的2万名高管中随机选出3871位作为样本。
这次研究在很大程度上解决了领导力谜题。
此次研究结果显示，这些高管的领导风格主要有六种，每种都源于不同的情商成分。
每一种领导风格都会对团队、部门甚至整个公司的工作氛围产生独特的影响，从而最终影响企业的财务表现。
最重要的是，研究显示那些最优秀的高管并不依赖单一的领导风格。
在为期一周的观察中，我们发现面对不同情况时，他们分别采取了三种以上的领导风格，并且他们能不留痕迹地进行风格转换。
你可以将不同的领导风格想象成高尔夫球手球包中不同的球杆。
在一场比赛中，高尔夫选手会根据击球的不同需求选择不同的球杆。
有时他们也会深思熟虑，但大多数时候，这种选择自然顺畅。
高手能预料到即将到来的挑战，迅速选用正确的球杆，并将其优雅地应用到比赛中。
这与那些成功商业领袖的工作方式有异曲同工之妙。
这六种风格是：指令型领导者要求下属立即服从；愿景型领导者强调愿景，带领下属为之而奋斗；亲和型领导者与下属建立情感纽带以及和谐的关系；民主型领导者鼓励员工参与，建立广泛共识；领跑型领导者以身作则，对下属有很高期盼；辅导型领导者侧重为企业未来培养人才。
闭上双眼，你的脑海中肯定会浮现出与这些领导风格一一对应的同事，很可能你自己也采用过至少一种的领导风格。
hay-素质模型
基于目前和未来的经营需 要
驱动高绩效的关键因素
建立素质模型时需要的不同种类的数据
知识: 个人在一个领域内所掌握的信息总和
技能: 个人运用他/她所掌握知识的方式和方法
社会角色: 个人呈现给社会的形象
自我形象: 个人对自己的形象定位 个性特点: 个人以一定的方式产生行为的性 情和气质
动机: 对行为不断产生驱动作用的需要和想 法
C
Context （情景）
导致故事发生的情景如何? 你在其中的角色是什么？
T
Thinking （想法）
你当时的想法是什么?
素质模型的应用
后备干部培 养计划
职业发展 规划 素质模型
绩效管理
招聘和 选拔 薪酬体系
培训与 发展
招聘和选拔
在招聘中运用素质应尽量限制数量；
5-6个与岗位各主要职责相关，且能够明显区分高低绩效水平的素质
有的素质比较容易培养，但有的素质很难培养，特别是对工作特别关 键的个人深层特质在招聘中需要特别留意； 要采用适当的测试方法；
评估方法－与岗位绩效的相关性
评价中心 行为访谈 工作样本测试 能力测试
.65 .48-.61 .54 .53
个性测试
简历数据 推荐 面谈（非行为性）
.39
.38 .23 .05-.19
人员与员工的匹配－培训与发展
Level on Competency Scale
解决问题 结果导向 信息收集
团队领导 客户导向 影响力
发展需求
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4
5
人员
岗位
探求培训与发展需求
迄今为止最全面的国际顶级咨询公司(HAY)胜任素质模型素质项分级词典级
分级素质词典HAY集团公司目录第一部分介绍 (3)第二部分通用素质（按英文字母顺序排列） (4)成就导向（ACH） (4)归纳思维（CT） (5)演绎思维（AT） (6)培养人才（DEV） (7)服务精神（CSO） (7)灵活性（FLX） (8)监控能力（DIR） (9)收集信息（INF） (10)影响能力（IMP） (10)诚实正直（ING） (12)主动性（INT） (13)组织意识（OA） (13)人际理解能力（IU） (14)关系建立（RB） (15)献身组织精神（OC） (16)领导能力（TL） (16)自信（SCF） (17)合作精神（TW） (18)第三部分新出现的素质 (22)代人受过（AO） (23)领导权的调整（CL） (24)对自我形象作用的关注（CH） (24)对公司影响的关注（COI） (25)创造性思维（CTH） (26)授权（EMP） (26)专门知识（EXP） (27)高水准专业精神（HSP） (28)公司联合（OAL） (28)毅力（PER） (29)灵活利用他人（RUO） (30)策略定位（SO） (30)准备的充分性（THO） (31)关系的利用（UR） (32)对开发他人能力的关注（CTD） (33)第一部分介绍这本Hay/McBer公司1996版分级素质词典：是世界范围内迄今为止经透彻研究后最好的词典。
它集Hay/McBer公司二十多年素质研究之精华，在世界范围内的上乘、杰出者身上得到过验证，其有效性经历过多种经验式素质模式的不断确认。
各素质的级别经不断修改变得越来越清晰、越来越可靠、越来越有效。
其中，所有的素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试。
每一核心素质都在许多企业组织的管理者评估过程中得到了可靠地鉴别表现证实。
内容收入在1996年版词典里的素质分为如下几大类：1.通用核心素质标准系统共有18个素质，这个系列可被任何一位Hay/McBer公司获证分析员分析，也通常被用来推导出一个人的素质模式：即每一行为事件访谈都会用这个18个素质进行分析。
关于Hay(合益)集团
今日的我们
研究问题 我们今天在服务的 7,000 多个客户遍布全球， 包括私营机构，公共组织以及非营利性组织等。我们 在以下领域为他们提供服务： ■ 应对全球化带来的挑战 ■ 实现成功的整合兼并 ■ 公共事业改革 ■ 解决领导力危机 ■ 打赢人才战 ■ 有效进行团队合作 ■ 提高组织绩效 ■ 激励员工 ■ 依据绩效结果进行奖励 丰富的行业经验 我们与所有行业中的组织都有过合作。我们了 解各个行业所面对的一些共性问题，同时也了解各行 业独特的文化及历史。 我们不仅提供广泛的行业知识，同时我们也针 对全球同一行业内不同客户所面临的特殊问题，提供 富有真知灼见的解决方案 ( 根据不同情况提供不同建 议 )，并能够根据该行业在不同地区的发展情况，提 出相应的解决方案。总之，我们为客户提供的是一种 更为丰富、也更为稳健的咨询服务。 我们的顾问以及全球客户来自不同的行业。这 样，任何客户都可以在世界的任何角落享用我们遍布 全球的顾问网络。不论是一个成熟行业还是新兴行 业，Hay( 合益 ) 集团都拥有专业知识和顾问团队来 为您提供帮助： ■ 化工业 ■ 快速消费品业 ■ 教育业 ■ 金融业 ■ 医疗保健业 ■ 制造业 ■ 传媒业 ■ 石油＆天然气业 ■ 制药业 ■ 公共产业 ■ 零售业 ■ 高科技业 ■ 通讯业 ■ 公用事业
我们怎样为您服务
Hay( 合益 ) 集团开发出一系列的服务组合以帮助组织获得成功。我们不相信某一特定 领域的专长就是所谓的“灵丹妙药”，我们与客户共同设计符合他们特定情况的方案。这可 能涉及多个领域的服务，具体要看我们是否确实感受到有这个需要，我们的客户是否真的 需要这样的服务来实现他们的战略。我们提供广泛的专业顾问服务。涵盖了现今企业可能 碰到的所有关于人才和组织的关键问题。
我们的客户包括
HAY-华为战略领导力模型研讨会
为什么不同的团队业绩好、坏不同？
P=f(person, situation) 绩效＝f(人，环境)
内因与外因的相互作用
什么是组织气氛
▪ 组织气氛是人们在某个环境中工作时的感受。是“工作
地点的氛围”，一个影响个人及团队行为方式的标准、价 值观、期望、政策和过程的混合体。它是人们对“我们在 这里的工作方式”的感受。
灵活性
▪ 员工对于工作中受制约程度的感受； ▪ 在多大程度上，他们认为工作环境中存在着妨碍他们做好工作的不必要的
规章制度、工作程序、和其它的条条框框的制约； ▪ 他们的新想法，新观念可以被接受的程度。
责任性
▪ 员工对工作中所拥有的授权程度的感受； ▪ 他们在工作中无须事事请示上级的程度； ▪ 他们感觉必须对工作结果完全负责的程度。
权威型
主要目标：为组织、员工指出长远的目标和方向 ▪ 为组织制定明确长远目标和方向，并向员工做透彻阐述； ▪ 在不伤害自己权威的情况下，征求员工对于组织长远目标以及最佳实施方案的见解； ▪ 把宣传推动组织目标/方向看作管理者的核心任务； ▪ 从员工与组织长远利益的关系出发，通过解释组织目标背后的理由，取得员工的支持； ▪ 根据组织发展的战略方向，制定衡量工作绩效的标准并进行相应的监控； ▪ 平衡使用积极和消极的反馈来激励员工。
组织气氛调查的内涵
责任性 ▪ 授权:员工感觉到他们在工作中无须事事请示上级，可以对工作结果完全
负责的程度； ▪ 冒险: 员工受到鼓励可以冒合理风险的程度。
组织气氛调查的内涵
标准 ▪ 提高：员工所感受到的管理层强调改善绩效的程度； ▪ 卓越:员工感受到的管理层设定高标准和有挑战性目标的程度。
组织气氛调查的内涵
工作标准
▪ 员工所感受到的管理层强调改善绩效和要求大家全身心投入工作的程度； ▪ 员工感受到其企业及其员工个人是否有又有挑战性、又可以达到的目标的
组织氛围研究：概念测量、理论基础及评价展望
第 22 卷
再将个体层面的心理氛围聚合至团队、组织层面 , 以此分别获得团队氛围和组织氛围。具体说来 , 在满足 ICC、 Rwg 等合并指标的条件下 , 团队氛 围的测量是通过将团队内个体的心理氛围得分输 入 SPSS 软件中 , 加以汇总 (aggregate), 取其平均 数 (mean), 代表整个团队的氛围 ; 而组织氛围的 测量则是通过将组织内所有成员个体的心理氛围 得分输入 SPSS 软件中进行汇总 , 取其平均数 , 代 表整个组织的氛围。 然而 , 近年来 , 亦有研究开始 采用 “ 最小值 最大值合成模型 ” (minimum-maximum compilation model)获得团队氛围或组织氛围 (Kozlowski & Klein, 2000)。 “最小值 最大值合成 模型 ” 以涌现理论 (Emergence Theory; Kozlowski & Klein, 2000)为理论基础。 该模型隐含的假设是： 每个成员对团队的贡献并不等价 , 某一个体的表 现可能对团队运作起决定性作用 , 团队的表现决 定于表现最优或最劣的成员。具体来说 , 最小值 合成模型是取本团队成员在心理氛围上的最低得 分作为团队氛围 ; 而最大值合成模型则是取本团 队成员在心理氛围上的最高得分作为团队氛围。 不得不提及的是 , 在间接法中 , 对个体层面心理 氛围的测量是组织氛围测量的基础。如此一来 , 如何测量个体心理氛围便成了关键问题。总结以 往研究 , 测量个体层面心理氛围常用的量表有： Campbell 和 Pritchard (1969) 所编制的量表 , 该量 表有自主性、社会关系、奖励水平、绩效奖励依 赖关系、生产动机、地位极化、灵活创新、支持 性、决策中心化、结构十个子量表 ; James 和 Sells (1981) 所 编 制 的 心 理 氛 围 问 卷 (Psychological Climate Questionnaire), 将量表分为去人性化、情 绪耗竭和任务冲突三个维度 ; 而 James 和 James (1989) 又 提 出 了 员 工 对 环 境 感 知 的 多 层 次 结 构 , 包括工作、角色、领导、工作群体和组织五个子 维度。 组织氛围除了可通过测量个体心理氛围再聚 合得到之外 , 亦可通过直接测量获得。 Litwin 和 Stringer (1968) 开 发 了 一 套 “ 组 织 氛 围 量 表 ” (LSOCQ), 共 50 题 , 分成 9 个分量表。主要从领 导类型对组织氛围的影响这一角度来测量组织氛 围。基于 Stern 在 1970 年编制的组织气氛量表 , Payne 和 Pheysey (1971)进行了调整后 , 将其应用 于某些商业组织。 Payne, Brown 和 Gaston 等于 1991 年再次修订形成新的 BOCI。该量表有 17 个
HAY领导风格和组织氛围
成为更健康更长久的企业
25
领导风格
下列情况下，民主型最有效：
当员工能胜任工作时，即当他们的信息与知识量至少与管理者一 样丰富时
当员工必须协调相互之间工作时
当管理者不能确定最佳方案或指令，而能胜任工作的员工也许有 更清晰的想法时
在使用愿景型风格建立目标并取得大家支持后，如果员工能够胜 任并且拥有关键信息时，转用民主风格将得到许多实现目标的具 体方法
岗位要求
领导力
领导风格
组织气氛
组织绩效
成为更健康更长久的企业
3
领导风格将会70%影响组织气氛
领导力四环模型
个人素质 与动机
岗位要求
领导力
指令型
期望立即服从 依靠的是命令而非指导 很少采用协商的方式
愿景型
为员工提供长期方向 和愿景 带领团队朝着共同的愿 景努力
民主型
通过达成共识建立团队承诺 鼓励员工提出新设想 通过各种会议，不断倾听 员工意见
成为更健康更长久的企业
35
下列情况下，辅导型最有效：
领导风格
在员工认识到自己当前的绩效与其理想水平之间存在的差异时 激励员工主动自觉、具有创造性并寻求个人职业发展时
下列情况下，辅导型最无效：
管理者缺乏专业知识 员工需要大量具体的指导和反馈 危急情况下
成为更健康更长久的企业
36
总结
激励员工
成为更健康更长久的企业
10
领导风格
下列情况下，指令型最有效：
当运用于相对简单的任务时
在紧急情况下，当员工需要清楚的指令，并且管理者拥有的信息 比员工充足时
当不服从指示将导致严重后果时（如执行安全规章时）
对于表现不佳的员工，当其它方法都已无效，而改进或终止合约 是仅有的两个选择时
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指出组织气氛差异
明确性
凝聚性
平均组织气氛－－子维度
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100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
官僚最小化
新 创
自主性
冒险性
进取性
求卓越 追
效导性 绩
先可和表现
使命和方向
组织和期望
心同德 同
作 合
奉献精指神 出团队组自豪织感 气氛差异
理想状况
现实状况
平均组织气氛－－基本维度
效导性 绩
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总体组织气氛 评估识别标准
组织气氛的营造
Hay/McBer
13％ 13％ 16％
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Amerix
20%
22％
20％
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高效绩 激发性 中立性 消极性
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组织气氛差异
灵活性
责任性
进取性
奖励性
明确性
凝聚性
组织气氛建设
Creating A Healthier Organizational Climate
组织气氛的定义
• 是指在特定环境下工作的感觉，是“工作场所的氛 围” • 它是一个复杂的综合体，包括影响个人和群体行为 模式的规范、价值观、期望、政策、流程等。 • 简言之，就是人们对在那儿做事的感觉。
官僚最小化
创新
自主性
冒险性
进取性
追求卓越
绩效导性 先可和表现 使命和方向 组织和期望
同心同德
指出组织气氛差异
合作
奉献精神 团队自豪感
理想状况
现实状况
平均组织气氛－－基本维度
百分比刻度
领导层
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 灵活性
责任性
进取性 理想状况
奖励性 现实状况
组织气氛是员工努力程度的 主要决定因素
管理有效塑造组织气氛的 70％
描描述述组组织织气气氛氛的的六六个个方方面面
明确性 责任性 灵活性
标准性 奖励性 凝聚性
明明 确确 性性
员工对工作小组或组织的程序、 期望和计划的清楚程度。
明确性
Clarity
任务与指导
员工了解组织愿景及其达致计划 的程度
组织与职责
同心同德 合作 奉献精神 团队自豪感
组织气氛总述
高绩效 激发性 中立性 消极性
产生高效绩效的组织气氛能够使员工发挥最大的潜力。这种组织气氛表 现为员工全力投入并且尽最大努力完成组织交给的任务。
具有激发性的组织气氛是能够促进（帮助）员工尽所能完成组织交给的 任务。
中立性组织气氛的特征是有几个维度之间的差异很大或有几个维度的分 值很低。 在中立性组织气氛中，员工并非尽所能完成工作任务，通过组织气氛的 改善可以极大地提高组织绩效。
消极性组织气氛的特点是多数或所有的维度之间的差异都很显著。消极 性的组织气氛可能会导致员工高的离职率和缺勤率，并且会限制员工的 努力，以致员工不能以最佳状态工作。
平均组织气氛－－基本维度
百分比刻度
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 灵活性
责任性
进取性 理想状况
奖励性 现实状况
员工了解组织结构、工作职责、 岗位确定、职能划分等的程度
标标 准准 性性
员工对管理层确定高标准和挑 战性目标并推动员工改进绩效的方 式的领悟程度。
标准性
standards
绩效改进
鼓励员工改进绩效的程度
追求优秀
员工关于管理者在设定高标准和 挑战性目标方面的感觉
责责 任任 性性
工作单位或组织里的员工感觉 自由决定怎样干好本职工作的程度， 以及鼓励冒一定风险的程度
凝聚性
Team commitment
协调性
员工感觉同事间彼此喜欢、信任的程度
合作性
工作中人们互相帮助的程度 奉献精神
员工在需要时付出额外努力的程度 集体荣誉感
员工身为组织一员感觉自豪的程度
组织气氛维度
灵活性 责任性 (标准型)进取性 奖励性 明确性 凝聚性
官僚最小化 创新 自主性 冒险性 进取性 追求卓越 绩效导向 认可和表扬 使命和方向 组织和期望
灵灵 活活 性性
员工感觉减少不必要的程序、政 策和手续的程度，以及被鼓励发展新 思想和方法的程度。
灵活性
Flexibility
官僚形式最小化
没有多少不必要的步骤、政策、规 定等
创新
鼓励成员发展新思想、新方法的程 度
凝凝 聚聚 性性
同事间相互喜欢、信任，并合作， 共享信息和资源，互相帮助以完成工作 的程度；一旦需要，员工会付出额外努 力的程度；以及对属于某工作单位或组 织感到自豪的程度。
百分比刻度
教练层
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 灵活性
责任性
进取性 理想状况
奖励性 现实状况
指出组织气氛差异
明确性
凝聚性
平均组织气氛－－子维度
百分比刻度
教练层
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
官僚最小化
新 创
自主性
冒险性
进取性
求卓越 追
0
10
20
30
40
50
60
具有显著组织气氛差异的管理者百分比
百分比刻度
平均组织气氛－－基本维度
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 灵活性
执行层
责任性
进取性 理想状况
奖励性 现实状况
明确性
指出组织氛围差异
凝聚性
平均组织气氛－－子维度
百分比刻度
执行层
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
责任性
Responsibility
独立决断权
不用请示上司可就工作决定的程 度
风险责任
鼓励员工承担一定风险的程度
奖奖 励励 性性
员工觉得业绩优异是分配报酬的 基础的程度，以及认同与表扬多于威 胁和批评的程度。
奖励性
Rewards
业绩奖励
员工所感觉到的奖励与业绩的关 联度
肯定与表扬
肯定和表扬多于威胁和批评的程 度
指出组织气氛差异
明确性
凝聚性
平均组织气氛－－子维度
百分比刻度
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0Áé»îÐÔ
僚最小化
创新
官
ÔðÈÎÐÔ
主性 自
险性 冒
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Ô 取性
进
追求Ô卓越
性 绩效导
可和表现
命和方向
Ô织和期望
先
使
组
德 同心同
指出组织气氛差异
合作
神 奉献精
队自豪感
团
理想状况
现实状况
组织气氛－－显著差异
管理者百分比
25
20
15
10
5
0
0
1
2345源自6差异个数客户 May/McBer
低维度现实组织气氛
管理者百分比
30
25
20
15
10
5
0
0
1
2
3
4
5
6
低维度组织气氛个数
客户 May/McBer
总体组织气氛例表
维度数：明确性、进取性、凝聚性
维度数：灵活性、责任性、奖励性