铁路工程企业项目管理发展的探讨

铁路工程企业项目管理发展的探讨【摘要】目前国有铁路工程企业的竞争归根结底为人力资源的竞争，竞争的目的就是增大企业收益，有了效益才能持续发展，从而要求企业做好项目的人才管理、投资管理和成本控制；同时作为企业，科学技术创新则是可持续发展的灵魂，没有科技创新，企业发展将成为空话。而人才管理、投资管理、成本控制、工程技术创新同是当前铁路工程项目管理的重要因素。

【关键词】铁路工程；项目管理；探讨

在我国现有的国有大中型企业中，特别是中国铁路建筑企业，由于计划管理体制延续了几十年，传统管理作风很难一下子解决。随着中国改革开放的步伐日益加快及外国企业的逐步渗入，中国铁路企业项目管理的发展问题又将如何调整？本文通过对一些铁路

建筑企业的深入了解，从人才管理、投资管理、成本控制、工程技术科技创新四个方面阐述了铁路企业面对国内国际环境的变化和

企业内外部环境的发展，如何寻找机会避免威胁，规避风险，取长补短，在激烈的竞争中谋求发展。

1.人才管理是企业发展的根本

对于铁路工程项目人才管理，就是为了在企业管理过程中充分注意人性要素，充分挖掘人的潜能，使其能为项目创造更大的效益。至于其具体内容，可以包含很多要素，如薪酬、尊重、激励、培训，给人提供各种成长与发展机会。根据企业发展，适时提高企业年金缴纳比例，完善职工互助保障体系，加强职工医疗保健，减少职业

病的发生，实现职工生活福利与企业效益同步增长。正是因为如此，才使铁路工程企业在这风云变幻的市场竞争中稳步发展，综合实力居全国建筑行业前列。对于企业来说，员工队伍的稳定可以说是效益稳定的一块基石。频繁的进进出出，实际上付出最大机会成本的还是企业，或者说，员工有可能找到一家适合自己发展的企业，而企业要是不内在地包蕴和重视员工的理念，那它就永远也不会拥有真正属于自己的员工。员工需要激励，这种激励一方面当然是精神上的，但物质激励在现实工作中往往能发挥更直接的作用。调查表明，铁路工程项目员工跳槽的原因中“工资待遇低、工作环境差”仍属第一。一个人放弃稳定舒适的生存方式来到企业，说是因为淡泊金钱，那是自欺欺人。人要实现自己的价值，要挖掘自己的潜能，所有的这些都必须以物质需要的满足为基础。况且，给员工的福利待遇不是企业的施舍，而是员工的应得，或者说是员工付出劳动的报酬。2008年是中铁二十二局哈建集团五公司曾经较为困难的一年，任务承揽少，项目利润低，员工跳槽而另谋出路的人数很多，为了摆脱困境，单位领导当机立断，立即调整员工工资，对技术人员工资进行了保底改善，留住了人才，同时也给企业留住了机会。可以肯定的说，员工多能默默奉献，但企业却不能只将员工当“奶牛”。只有企业视员工为主人，员工才会视企业为家园。尊重是人才管理最为根本的环节，尊重就是要将人当人看。先有将员工当人看，才有将员工当主人看。管理者如果在一般员工面前缺乏平等意识，不给予员工关怀、理解，不让员工参与企业的管理，对员工不

屑一顾，这种企业就会缺乏凝聚力，缺少团结，缺少形成合力的基础。时下甚为流行的动机管理理论就认为，企业应当知道员工为何而来，奔何而去。如果你能帮他实现目标，就能将他留下来，并一步一步助他圆梦，也是实现企业后备力量的积累，为企业的发展实现了人才保障；如果你不能帮他实现目标，就让他去，让他到其他地方去圆梦，这样对企业是巨大的人才流失，使企业失去前进的动力，严重制约了企业的发展。

2.投资管理是企业发展的重点

目前我国根据国际建筑市场的变化，推广b0t项目即建设-经营-转让模式，及bt项目即建造-转让模式等。而企业投资管理较多的是bot和bt项目，bt投资是bot的一种转换形式，是指一个项目的运作通过项目管理公司总承包后，由承包方垫资进行建设，建设验收完毕再移交给项目业主。对于现金流充足、业绩较好的铁路施工企业，可以采用这些模式，扩大企业的业务量，延伸企业经营的范围，扩大市场占有量。在很多铁路项目、市政工程及高速公路等项目都是比较成功的例子。这使得铁路建筑企业的业务范围、功能均发生了变化，结合本企业的具体管理模式认真实施，及时应变市场的需求，适应市场，选择一些政府投资的项目，比如市政工程、有关民生的工程，这些项目相对来讲风险小一点，回报周期相对短一些，给企业带来的收益相对较高一些。这样才能保持企业的生命力，企业才能做大做强！

3.企业项目成本控制是企业发展的核心

面对建筑市场的激烈竞争，施工企业为求得生存与发展，一方面必须积极开拓市场，广揽工程任务，扩大经营规模；另一方面要加强内部管理，搞好工程成本控制，争取利润最大化。由于铁路建设项目具有内容多、地方偏、环境差、战线长、项目散及投资规模相对较大等特点，而且现代铁路工程施工项目成本占总投资的比重比较大，因而抓好成本控制工作尤为重要。主要控制手段有：（1）抓好项目经济评估，工程中标后，确立项目目标成本，企业应及时组织有关部门对项目进行经济评估。在广泛、深入、细致地进行市场调查研究的基础上，测算项目的目标成本，将预算成本与实际成本对比，对项目能否盈利及盈利多少做到心中有数。同时根据项目的合同条款、施工条件、施工图纸以及材料设备的市场价格等因素，结合企业自身的施工能力和管理水平，按照生产要素最优组合的原理，测算每道工序应消耗的工料机等生产要素，进行成本核算，优化施工组织方案，并依据优化后的施工方案，合理地确定工序单价和该项目的目标成本，以指导施工和进行成本控制。

（2）实行项目经理竞争制，确保目标成本的实现。经过项目经济评估，测算出项目的可能利润指标后，制定出该项目的成本、质量、安全、工期及队伍建设等方面的考核指标，从具有项目经理资质及丰富现场施工经验的管理人员中，通过对完成各项考核指标的承诺来竞选项目经理，签订《工程项目承包合同》，建立责、权、利相统一的约束机制。由项目经理按照管理人员精干高效、一专多能的原则，组织项目班子，将责任成本层层分解，落实到各作业层、

部门及个人，制定严格的考核奖惩制度，形成有效的约束机制和激励机制，使每个层次、每个部门都有成本目标，每个人都有责可负、有财可理、有利可得，将全员成本控制落到实处。

（3）抓好项目全过程的成本控制，就是对工程项目建设过程中所发生的工料机的费用及管理费用的控制。同时，要正确处理好施工中成本与工期、质量、安全及文明施工的关系，努力降低工程成本。工费的管理是工程造价管理中的重要环节，企业可以由项目部的技术、计划及财务部门组成计价组，按月或半月对施工队进行验工计价，即技术人员检查工程质量，计划人员统计完成的工序数量并根据制定的工序单价计取工费，财务人员依验工计价单控制工费开支。在某些铁路建筑单位制定了按劳分配以岗定薪的原则。由于管理有序，分配到位，职工的收入增加了，但工费总额却降低了，职工的观念有了转变，以前不愿干的脏累差的工作也有人主动去干了，因而减少了民工人数。如某工程施工中，利用工序记取工费，使该公司在本项目部职工收入相对其他项目翻了一番，而且给企业赢得了利润，给企业赢得了信誉。物资设备实行招标采购，降低材料设备成本。由于铁路工程大部分是结构工程，材料设备占整个项目成本比重较大，一般可达65% 以上，是工程造价的核心部分，要降低工程成本，就必须强化物资设备的管理，主要有：1）编制详细的材料设备供应计划；2）抓好材料设备的招标采购；3）认真进行材料核算。要完善计量验收入库和出库制度，加强现场管理，合理堆放，减少二次搬运，并坚持余料回收，提高周转材料的利用率。