员工忠诚敬业管理工具

HILL-希尔咨询
匹配度检查仅是公司人力资源系统的一部分。要保持与公司战略的匹 配，人力资源部门更多地要依靠平时与公司高层管理人员的沟通，讨论公 司下一步发展需要哪些人才。而对于员工出现的问题，应该马上解决。其 他问题可以留到第二天解决，但是有关人的问题一定要当天就处理。
HILL-希尔咨询
管理工具： 管理工具： 检查人力资源实践和公司的战略方向匹配度 远景和战略 关键成功因素 1. 人力资源策略 招聘 培训和发展 绩效管理 认可和回报 职业发展/提升 职业发展 提升 组织设计 工作环境 信息分享 2. 3.
驱动因素一 职业发展机会 职业发展机会
驱动因素二 工作所需的资源 工作所需的资源
驱动因素三
工作任务 认可和表彰
HILL-希尔咨询
在评价自己的公司时，员工心 在评价自己的公司时， 目中最能代表公司的人就是他 的直接上司。 的直接上司。
HILL-希尔咨询
真正做到以人为本
现在几乎所有的企业都声称以人为本，其实这不是一天两天能够做到的。 它应该是通过工作、生活中许多细节上的东西来体现。 而且，要做到以人为本仅仅靠公司的制度是不够的。在评价自己的公司 时，员工心目中最能代表公司的人就是他的直接上司。所以，经理们对属下 的真诚关心是非常重要的。要留住员工的心，在于你平时花费了多少心。 对于一家公司来说，当公司效益好、运行正常的时候，比较容易用各种 方式来体现对员工的关心。但如果面临行业受挫，需要裁员时，怎样才能同 样贯彻“以人为本”的理念呢？在中国，人们往往认为被裁的员工是公司最 差的员工，因此员工离开公司后找工作会面临很大的压力。我们可以最大限 度地保护被裁员工的隐私，并帮助他们，将来能争取到更多的就业机会。
HILL-希尔咨询
为实施公司的远景，我们可以借鉴这样 一个战略执行工具——目标一致性矩阵 （Alignment Matrix ）。 这个工具包括公司的目标是什么，部 门的目标是什么，个人一年的目标是什么， 获得成功的因素是什么。除了短期目标以 外，还包括长期的个人发展计划，这样就 把自己的发展与目标结合在一起。
人力资源管理工具
HILL-希尔咨询
要想成为战略伙伴，最重要的一点 要想成为战略伙伴， 是：人力资源实践要和公司的总体 战略保持一致。 战略保持一致。
HILL-希尔咨询
人力资源部门成为战略伙伴
在很多企业，人力资源部门是一个吃力不讨好的部门，公司高层重视不 够，员工也屡有怨言。对于人力资源部门的定位，我们可以这样理解： 人力资源的发展可以分为三个阶段： 首先是提供服务， 然后是推广这些流程和服务框架、和业务部门合作， 第三个阶段是策略性的工作，不仅服务于业务，更要通过了解业务去预 测可能出现的需求和挑战，这就把人力资源部门定位在战略合作伙伴关系和 变革的策划者。 要想成为战略伙伴，最重要的一点是： 人力资源实践要和公司的总体战略保持一致。 对此可进行人力资源战略和公司战略方向的“匹配度”检查。 基本做法是：首先列出公司的远景和战略，然后讨论实现这些远景和战略的 三大关键要素，对应这三个关键要素，人力资源部门再制订出相应的人力资 源策略、措施和目标。
HILL-希尔咨询
公司能留住人才的很重要的一 个因素就是，让员工认识到工 个因素就是， 作的意义。 作的意义。
HILL-希尔咨询
选用和发展最佳员工
现在，几乎所有的企业都意识到人才的重要性，人才争夺战也日趋激烈。 优秀的企业需要的都是最佳员工，这些员工往往不只是赚钱，他们更愿意为 一家对社会有所贡献的公司工作，能够承担重要的、有价值的工作，能够高 度参与公司的业务活动，并且引以为豪。 优秀企业吸引最佳员工，并不是去找市面上最贵、能力最全面的员工， 而是要找到最合适的员工。我们寻求的是有潜能、符合公司文化、能够与公 司共同发展的人。公司用很好的文化和系统把他们组织起来，发挥出他们的 最大潜力，从而创造出最佳绩效。 在招聘员工时，我们可以使用“工作质量选拔程序（quality selection process ,即QSP）”这一工具，衡量每一位应聘者的价值观和态度是否适合 公司的文化。这种面试分不同层次，根据不同的职位采取不同的问题来提问。 当应聘者回答完问题后，招聘人员把他们的得分与公司成功经理的得分相比 较。 新员工进入公司后，不应马上让他们为提高公司效益而工作，而应先对 他们在各方面——尤其是在价值观——进行严格的培训。
HILL-希尔咨询
在留住员工方面，公司能留住人才的很重要的一个因素就是，要让员工 认识到工作的意义。另外，应该把员工看作是一个大家庭的成员，同时关心 员工自己的家庭生活。 “一个人的成功需要让两个人满意，一个人是你的老板，另一个人是你 的配偶，这样你才能算成功了”。因而，公司不仅要关怀员工，还要关心员 工的家属，感谢员工家属对公司的支持，让员工家属体验公司的文化，分享 成功的喜悦。
HILL-希尔咨询
员工敬业度的驱动因素
只有敬业的员工 才会对公司的绩效改善 起到最大的推动作用
敬业：
你想为 这家公 司的业 绩改善 做什么， 并且真 的很投 入地去 做
承诺： 满意：
你对这家公 司的喜欢程 度
你想为 这家公 司的业 绩改善 做什么
HILL-希尔咨询
敬业度模型
人员
高层领导 经理 同事
HILL-希尔咨询
门的厚度是有限的，心的距离是无 门的厚度是有限的， 限的，虽然关上的是一扇不厚的门， 限的，虽然关上的是一扇不厚的门， 但拉远的是心的距离。 但拉远的是心的距离。
HILL-希尔咨询
远景引领成功
本着给员工提供一个最好的工作环境，让员工发挥最大的潜能，作出最 大的贡献，与公司共同发展的目标。我们实践了一套行之有效的沟通系统， 其中最有特色一个沟通方法为“走动管理”（management by wandering around ,即MBWA ），其具体做法就是各级管理人员到各个部门、各家分公司 去走动，在走动的过程中与员工面对面接触，得到员工对公司的建议，听取 员工的心声。但是，如果公司没有一个和谐的、以人为本的文化环境，‘走 动管理’是很难做到的。只有员工跟公司之间有一个互相信任的基础，才能 够靠‘走动管理’直接获取员工的建议。 与 “ 走 动 管 理 ” 互 补 的 沟 通 形 式 为 “ 开 门 政 策 ” （ open door policy），也就是说员工可以随时随地到各个管理办公室直接讲出对公司的 建议。其理念是，门的厚度是有限的，心的距离是无限的，虽然关上的是一 扇不厚的门，但拉远的是心的距离。
……
……
使用说明： 使用说明：
1、在蓝色的格子中，填写公司的五年计划（若干 、在蓝色的格子中，填写公司的五年计划（ ）；在红色格子中 填写公司的一年计划（ 在红色格子中， 项）；在红色格子中，填写公司的一年计划（若干 ）；在灰色格子中 在灰色格子中， 项）；在灰色格子中，填写公司和区域的年度目标计 若干项）；在黄色格子中， ）；在黄色格子中 划（若干项）；在黄色格子中，填写个人的业绩目标 （若干项）。 若干项）。 2、右上方的绿色块A表明，个人的业绩目标第①项支 、右上方的绿色块 表明 个人的业绩目标第① 表明， 持公司和区域的年度目标计划第②项；绿色块B和C表 持公司和区域的年度目标计划第② 绿色块 和 表 个人的业绩目标第③ 明，个人的业绩目标第③项分别支持工厂和区域的年 度目标计划第②项和第④ 度目标计划第②项和第④项。 3、公司在每年的1-2月制订一个全年的“目标一致性 、公司在每年的 月制订一个全年的 月制订一个全年的“ 矩阵” 在当年的6-7月检查上半年的完成情况并修正 矩阵”，在当年的 月检查上半年的完成情况并修正 下半年的“目标一致性矩阵” 下半年的“目标一致性矩阵”。
工作
内在激励 工作任务 影响力 工作所需的资源
全面薪酬
薪酬 福利
机遇
敬业度
职业发展机会 认可和表彰
规章程序
政策 人力资源系统
生活质量
工作与生活的平衡 工作环境 安全
HILL-希尔咨询
员工年龄 年龄的不同， 年龄 提高敬业度的主要驱动因素也会不同
年龄
驱动因素一 工作任务 职业发展机会 薪水 薪水 影响力
HILL-希尔咨询
工作类型 普通职员 主管 经理/专业人员 高层管理
驱动因素一 职业发展机会 职业发展机会 薪水 人力资源系统
驱动因素二 福利 人力资源系统 工作所需的资源 薪水
驱动因素三 工作所需的资源 薪水 职业发展机会 福利
HILL-希尔咨询
对于不同性别的员工， 提高敬业度的主动驱动因素没有明显差别
性 别 女性 男性
驱动因素二 福利 工作所需的资源 人力资源系统 职业发展机会 职业发展机会
驱动因素三 工作所需的资源 工作任务 认可和表彰 影响力 薪水
20-24岁 25-34岁 35-44岁 45-54岁 ≥55岁
HILL-希尔咨询
员工服务年限 服务年限的不同， 服务年限 提高敬业度的主要驱动因素也会不同
服务年限 ＜2年 2-5年 6-9年 10-14年 15-19年 20-24年 ≥25年
HILL-希尔咨询
管理工具： 目标一致性矩阵
⁕…… ⁔…… ⁓…… ⁒…… ⁑…… ⁕ ⁔ ⁓ ⁒ ⁑ ⁒ ⁓ ⁔ ⁕ A B C
公 司 的 一 年 计 划
工厂和区域年度目标 个 人 的 业 绩 目 标 年
…… …… …… …… ……
HILL-希尔咨询
……
……
来自百度文库
……
……
……
……
……
……
： ： ： ：
驱动因素一 工作所需的资源 职业发展机会 职业发展机会 福利 薪水 福利 福利
驱动因素二 工作任务 福利 人力资源系统 薪水 工作所需的资源 人力资源系统 薪水
驱动因素三 职业发展机会 工作所需的资源 认可和表彰 工作所需的资源 人力资源系统 薪水 高级管理层
HILL-希尔咨询
员工工作类型 工作类型的不同， 工作类型 提高敬业度的主要驱动因素也会不同