员工忠诚敬业管理工具
人力资源管理 员工技能意愿矩阵-操作指南
员工技能意愿矩阵-操作指南技能意愿矩阵是一个有价值的绩效管理和员工敬业度管理工具。
毫无疑问，管理人员在员工敬业度、生产力和保留率方面发挥着关键作用。
因此，管理者与团队互动的方式直接影响绩效和敬业度。
技能意愿矩阵为管理者提供了一种简单而强大的方式来定制他们的互动以有效地做到这两点。
但究竟什么是技能意愿矩阵，你如何使用它来帮助你的员工和你的组织更好地表现？一、什么是技能意愿矩阵？技能意愿矩阵是一种工具，可将执行任务的意愿与员工完成任务所需的技能程度进行比较，绘制在2X2象限上的，每个象限表明经理应该如何与属于该特定象限的员工互动或管理。
第一象限：高技能，高意愿第二象限：低技能，高意愿第三象限：低技能，低意愿第四象限：高技能，低意愿根据工作世界的说法，“这是一个2X2矩阵，管理人员经常使用它来评估个人绩效。
矩阵将“意愿”（意愿、热情和自我驱动）放在垂直矩阵上，将“技能”（核心能力）放在水平矩阵上，意愿与动机有关。
”简而言之，矩阵使管理人员能够确定如何帮助每位员工提高绩效。
反过来，这会带来积极主动、敬业的员工队伍，他们愿意并能够帮助你实现业务目标和预期结果。
作为HR领导者，你可以教经理如何使用这个矩阵以及他们可以采用哪些绩效管理策略。
二、技能意愿矩阵的历史几十年来，组织一直在使用技能意愿矩阵；证明了它对管理人员监督其直接下属绩效的价值。
保罗赫西和肯布兰查德从他们在1970年代创建的情境领导模型中衍生出这个工具。
正如该术语所暗示的那样，情境领导涉及管理和领导，根据具体情况和他们所接触的个别员工来调整他们的管理和领导风格。
情境领导模型如下图所示，如果将其与上面的技能意愿矩阵进行比较，你会发现相似之处。
尽管此矩阵有时被认为过于简单，但它仍然可以有效地指导你为员工找到最佳管理方法。
三、技能和意愿有什么区别？“技能”是员工有效履行其职责所具备的能力。
人们通过学习和实践获得和发展技能。
技能也可以根据熟练程度来衡量一一初级、中级、高级和专家。
人力资源管理的方法与工具_[全文]
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人力资源管理方法与工具本章内容:现代企业人力资源管理理念成功与优势人力资源解决方案三个层面三个主题工具：人员（People)岗位（Position)绩效（Performance) 岗位分析招聘培训绩效考核实施案例学习目标成功心理学的革命关注失败--- “病态模型”关注优势和成功盖洛普研究基础200万以上的个别访谈400多个工作岗位盖洛普路径从此进入发现优势因才适用优秀经理敬业员工忠实客户可持续发展实际利润增长股票增值THE GALLUP ORGANIZATION“硬”数据与“软”数据企业财务指标品牌忠实度不断增长的忠实用户滞后指标前导指标员工盖洛普路径从此进入发现优势因才适用优秀经理敬业员工忠实客户可持续发展股票增值实际利润增长管理干预区长寿公司11></a>. 斯多拉(stora)公司12882. 苏米托莫公司15903. 杜邦公司伊雷内??杜邦18024. 纽约时报亨利??雷蒙18515. 李威??施特劳斯公司李威??施特劳斯18536. 摩根财团约翰??爱尔1861庞特??摩根7. 西尔斯??罗巴克公司西尔斯??罗巴克18668. 三菱集团岩奇弥太郎18709. 标准石油公司约翰??D ??洛克菲勒1870(洛克菲勒石油公司)10. 塔塔工业集团詹姆谢特吉??塔塔187711. 华盛顿邮报尤金??麦耶187712. 可口可乐公司彭伯顿188613. 壳牌公司小马科斯??萨缪尔189014. 施乐公司理查德??施乐189315. 百事可乐公司189916. 福特汽车公司亨利??福特190317. 吉列剃刀公司吉利特190318. 通用汽车公司William Durant 190819. 住友集团吉左卫门191220. IBM公司托马斯??沃森191221. 波音公司波音191622. 盖蒂石油公司保罗??盖蒂191623. 松下电器公司松下幸之助191724. 西方石油公司哈默186625. 时代华纳公司戈莱德?? 雷文191826. 迪斯尼公司沃尔特??迪斯尼191927. 希尔顿公司唐拉德??希尔顿191928. 西屋企业集团堤义明192029. 雅普公司麦肯尼尔192030. 克莱斯勒汽车公司192331. 肯德基桑德士193032. 三星集团李秉哲193833. 惠普公司休略特、帕卡德193934. 麦当劳公司雷?? 克鲁克1954排行公司名称创始人创立时间排行公司名称创始人创立时间长寿公司的共同的关键要素长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。
有效管理的八大工具
有效管理的八大工具（上篇）管理者应遵循的7个为人处世原则。
1、结果导向；2、服从整体；3、集中精力；4、利用强处；5、建立信任；6、正面思维；7、充分授权。
五项任务1、制定目标；2、组织实施；3、决策；4、有效监控；5、培育人才。
一个企业随着好的战略决策不断发展壮大的时候，随着人、事及面临的要处理的事情不断增多，企业的管理细分化后所设置的岗位增多。
这时原来一个人可以同时做几份工作的情况变成了几份工作由几个不同的人来完成的时候，管理的重要性就自然提到了一个比较高的位置，因为只有加强管理，提高管理的效能才能使企业为了一个共同的目标达到最好的磨合，才能提高办事效率与危机处理能力，才能真正实现企业作为一个机构通过资源组合使企业价值最大化。
一：怎样的管理才是有效的管理？1 资金的管理（财务管理）财务部门能根据公司的发展要求与计划进行比较详细的财务预算，要有一些比较具体的财务指标，例如：利润增长率、资产收益率等。
2 市场的管理通过公司现有的CRM客户关系管理系统能真正使信息价值最大化，并建议根据不同的客户规划出不同的测评等级以进行客户与经销商管理。
3 技术的管理公司应根据整体战略的要求给技术部门一些项目指标，或技术部门每月提供一份项目计划书等。
并要求将所有的技术资料及相关信息按项目进行编号进行项目管理，对一些资料或参考文献按使用类别进行工具管理等。
最好能在文控中心保存。
4 信息的管理信息管理对任何一家公司来说都是很重要的，最重要的是在信息管理之前首先做好信息的划分并用文件的方式来确定一些信息名称，例如：设备故障、客户资料等。
只有这些信息我们都有了，我们才能从中分析出我们现在那些工作是最重要的，同时又给予了决策支持。
5 物流管理根据物流量的大小，有的公司使用企业链管理平台、有的公司使用MRP、有的公司使用ERP等。
6 人力资源管理现在公司计划的3P人力资源管理模式就是一种，还有KPI测评或HER管理平台等，对于人力资源管理现在所有的企业面临的一个最大问题就怎样提高执行力。
Q12管理工具(基层管理者的好帮手)
Q12管理知识、工具简介什么是Q12Q12就是针对员工敬业度和工作环境的测量，盖洛普公司通过对12个不同行业、24家公司的2500多个经营部门进行了数据收集。
然后对它们的105,000名不同公司和文化的员工态度的分析，发现有12个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。
这就是著名的Q12。
乔治·盖洛普认为，对内没有测量就没有管理，因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。
盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系，Q12就是员工敬业度和参与度的测量标准。
盖洛普还认为，要想把人管好，首先要把人看好，把人用对。
给他创造环境，发挥他的优势，这是管人的根本。
用中国的话来说使每个员工产生“主人翁责任感”--盖洛普称作敬业度，作为自己所在单位的一分子，产生一种归属感。
盖洛普公司发明的Ｑ12方法在国际大企业中引起了很大反响，其主旨是通过询问企业员工12个问题来测试员工的满意度，并帮助企业寻找最能干的部门经理和最差的部门经理。
盖洛普在用Ｑ12方法为其他公司提供咨询时，这套方法早已在盖洛普公司得到检验。
所有盖洛普员工，每年要接受两次Ｑ12检验，经理们还会与员工进行很多交流，来确保公司队伍的优秀和寻找优秀的部门经理。
找出人的优势盖洛普的核心思想是优势理论，这一理论认为，把个人、企业定位围绕独特优势来进行是最有效的，也就是中国人常说的扬长避短。
这个工具，它将会问人们180个问题，用三到四个主题来帮助被测试者来识别他们的优势。
比如，你认为“你是一个有竞争力的人吗“？“你虽败犹荣吗”？ “你适合当一个领导者吗“？等等，在问这些问题时，同时希望回答时提供一些具体的例子，而不止“是’或‘不是’的答案，以确保答案的准确性。
盖洛普Q12的具体内容盖洛普的Q12，是测评一个工作场所的优势最简单和最精确的方法,也是测量一个企业管理优势的12个维度。
它包括12个问题：1．我知道对我的工作要求吗？2．我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？3．在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？4．在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？5．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？6．工作单位有人鼓励我的发展吗？7．在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？8．公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？9．我的同事们致力于高质量的工作吗？10．我在工作单位有一个最要好的朋友吗？11．在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？12．过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？在盖洛普根据民意调查所做的研究中显示，一个企业最终致胜的关键不在于它的硬件投资，而在于它的软件管理，即服务、人才的管理。
工作管理的七大工具
工作管理的七大工具工作管理是现代职场人士必备的能力之一，良好的工作管理不仅可以提高工作效率，还可以提升工作质量，使整个团队更加协调合作。
为了更好地管理工作，我们可以利用各种工具来辅助我们进行日常的工作管理。
在这篇文章中，我将介绍七大工作管理工具，以帮助大家更好地提高自己的工作管理能力。
1. 时间管理工具时间管理是工作管理的基础，合理的时间安排可以提高工作效率，减少工作压力。
时间管理工具是工作管理中必不可少的一部分。
常见的时间管理工具包括番茄工作法（Pomodoro Technique）、ToDoList、Trello等。
这些工具可以帮助我们制定工作计划、提醒工作时间、分配工作任务等，从而更好地控制自己的时间，提高工作效率。
2. 任务管理工具任务管理是工作管理中的一个重要环节，合理的任务管理可以帮助我们有效地完成工作，避免工作重叠或遗漏。
常见的任务管理工具包括Microsoft To-Do、Todoist、Wunderlist等。
这些工具可以帮助我们记录工作任务、设置任务优先级、跟踪任务进度等，从而更好地管理工作任务。
3. 团队协作工具在团队中，协作是非常重要的。
团队协作工具可以帮助团队成员之间更好地沟通、协作，达到更好的工作效果。
常见的团队协作工具包括Slack、Microsoft Teams、企业微信等。
这些工具可以帮助团队成员之间进行实时沟通、共享文件、协作编辑等，从而更好地实现团队协作。
4. 项目管理工具对于负责项目管理的人员来说，项目管理工具是必不可少的。
项目管理工具可以帮助我们制定项目计划、跟踪项目进度、分配任务、管理资源等。
常见的项目管理工具包括Microsoft Project、Asana、Trello等。
这些工具可以帮助我们更好地进行项目管理，提高项目的执行效率和质量。
5. 文档管理工具在工作中，我们经常需要处理各种文档，因此文档管理工具是非常重要的。
文档管理工具可以帮助我们更好地管理各种文档，提高文档的整理和检索效率。
翰威特员工敬业度调研简介2010
Text 员工敬业
高绩效的 组织
7
7
员工敬业的驱动因素——员工对企业的感知和认识
翰威特通过对员工、企业及其行为方式的广泛调查以及所积累的经验穷举出可能影响敬业度的因素， 然后进行因子分析，剔除影响不显著或者和其他因为高度相关的间接影响因素，浓缩出6个方面17个主 要驱动因素。
人员 ¾ 高层管理人员 ¾ 直接上级 ¾ 同事 ¾ 重视员工
根据调研初步结果，与员工进行调研后访谈，分析分数背后的实际情况及员工的想法，更 加有效地诠释调研结果，为企业制定行动计划提供更加客观的基础。
对各驱动因素作深入的影响力分析，找出真正推动员工敬业的因素，帮助企业对症下药， 寻求改善企业管理的有效途径。
将企业的敬业度调研结果与最佳雇主或同行业公司进行比较，找出差距，提升管理水平。 当然，如果需要外部比对，问卷题目需要标准化，这就意味着客户化的题目不能太多
员工强烈希望留在组织之 中
3
乐乐于于努努力力
员工付出额外的努力并致力 于那些能够促成经营成功的 工作
4
4
员工敬业度的衡量？
翰威特敬业度模型根据员工对如下一系列问题的回答，进行员工敬业度计算。这些问题表明员工在 公司展示“乐于宣传”、“乐于留下”和“乐于努力”行为方式的程度:
1
乐于宣传
如果有机会，我将向公司以外的人员介绍在 这里的工作益处
2
经营状况的预测工具
一般满意度调研针对的对象是员工对企业感知，而敬业度调研更关注员工目前和未来的工作状 态，并进而从人员管理角度出发预测未来企业经营状况，这有别于传统的财务测算；
3
企业管理水平的评价工具
目前许多企业已建立起以敬业度调研为核心的下属机构人员管理水平评价工具，并将其成功纳入 公司的战略评价体系中；
现场管理人员实用的7大工具
80%的电话是来自20%的朋友；
80%的总产量来自20%的产品；
80%的财富集中在20%的人手中；
知识浩
这启示我们：在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂 的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。
知识浩
谢谢
知识浩
知识浩
知识浩
05 . 时间管理 - 重要与紧急
优先顺序=重要性*紧迫性在进行时间安排时，应权衡各种事情 的优先顺序，要学会“弹钢琴”。 对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将 使我们的工作永远处理被动之中。
知识浩
06 . 任务分解法 [WBS]
即Work Breakdown Structure， 如何进行WBS分解：目标→任务→工作→活动 WBS分解的原则： 将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分 派到个人去完成；每个任务原则上要求分解到不能再细 分为止。 WBS分解的方法： 至上而下与至下而上的充分沟通； 一对一个别交流； 小组讨论。
知识浩
SWOT、PDCA、6W2H、SMART、 WBS、时间管理、二八原则
知识浩
01 . SWOT分析法
意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势， 把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成 功有非常重要的意义。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ知识浩
02 . PDCA循环规则
意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、 检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日 积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每 一项工作，完善自己的人生。
知识浩
03 . 6W2H法
意义：做任何工作都应该从6W2H来思考，这有助于我们的思路 的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用6W2H，能节约写 报告及看报告的时间。 What：工作的内容和达成的目标； Why：做这项工作的原因； Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人； When：在什么时间、什么时间段进行工作； Where：工作发生的地点 ； Which：哪一种方法或途径； How：用什么方法进行； How much：需要多少成本？
盖洛普Q12
盖洛普Q12盖洛普Q12 测评法—最经典的员工敬业度测评工具1. 概念含义1.1.基本含义盖洛普曾经花了 60 年时间对企业成功要素的相互关系进行了深入的研究～建立了描述员工个人表现与公司最终经营业绩之间的路径～即盖洛普路径。
显然～一个公司的股票增长是依赖于公司的实际利润的增长～而实际利润的增长取决于营业额持续增长。
多数企业只关注最上面的这三个财务指标～但是当这些指标发生时～已经成为过去～故称为后滞指标。
而其它前导指标正是产生后滞指标的根本原因。
公司营业额的增长是源于我们有一定的忠实顾客群和愿意为他们服务的员工～这些高度敬业的员工又源于优秀经理的管理～而优秀经理的选拔则归于公司的知人善用。
从整个路径中可以看出～我们只有从“发现优势”到“忠实客户”的前导指标达到先进水平后～才能改进后三个阶段的关键业绩。
Q12 就是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量～盖洛普通过对12个不同行业、24 家公司的2500 多个经营部门进行了数据收集。
然后对它们的105～000 名不同公司和文化的员工态度的分析～发现这12 个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。
这就是著名的Q12。
盖洛普认为～对内没有测量就没有管理～因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。
盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系～Q12 就是员工敬业度和参与度的测量标准。
盖洛普还认为～要想把人管好～首先要把人看好～把人用对。
给他创造环境～发挥他的优势～这是管人的根本。
用中国的话来说使每个员工产生“主人翁责任感”--盖洛普称作敬业度～作为自己所在单位的一分子～产生一种归属感。
盖洛普公司发明的Q12 方法在国际大企业中引起了很大反响～其主旨是通过询问企业员工12 个问题来测试员工的满意度～并帮助企业寻找最能干的部门经理和最差的部门经理。
盖洛普在用Q12 方法为其他公司提供咨询时～这套方法早已在盖洛普公司得到检验。
所有盖洛普员工～每年要接受两次Q12 检验～经理们还会与员工进行很多交流～来确保公司队伍的优秀和寻找优秀的部门经理。
企业中层管理者应掌握十大管理工具
企业中层管理者应掌握十大管理工具不同的职业有不同的劳动工具，譬如“铁耙扫帚扬场锨,碌碡绳索使牛鞭”，这是传统农业要使用的工具，没有这些东西，农民就没法种地。
作为当代企业的各级管理者，又需要什么样的管理工具？子斫根据自己民企管理的实践和体会,归纳了十个方面的内容与大家交流。
1、制度制度是民企管理最重要的工具，这一点已被越来越多的企业管理者所认同。
制度是企业管理的基础.如果没有制度,企业一定会杂乱无章。
对管理者来讲,有两点需要注意：一是运用制度进行管理,二是让制度逐步得到完善.运用制度进行管理,就可以避免感情用事，可以提高工作效率。
为何能避免感情用事？因为有制度规定,不这样不行，下属也就能给以理解。
为何能提高效率?因为有章可循，例行工作就不必事事开会研究。
让制度逐步得到完善，是管理者的重要职责。
天下没有一成不变的制度，制度还会因行业不同、老板不同而不同。
制度既然是工具，就需要不断地进行修订完善，这就像农民对劳动工具定期修理是一样的道理。
如果不靠制度去管理，管理只会越来越乱.2、流程对民企来讲,没有国企多年的积淀，因此，民企管理者对流程也有两个任务，一是自觉执行流程，二是保证流程畅通.有些民企的一些问题,之所以总得不得根本解决，一定是由两个方面导致的，一是制度有问题，二是流程有问题。
流程建立以后，就要保证各项工作在正常状态下必须按流程去走，不得抄近路，不得跨越流程的节点，坚持下去，效率和效果也就有了保证.管理者不仅要自觉执行流程，还有完善流程的责任。
流程短，是所有企业追求的目标，但再短的流程,也不能舍弃掉监控这个关键环节。
3、计划计划本身包含着规划的内容，也包含着预算的内容。
长期的计划就是规划,任何计划也不可能不经过预算来做支撑。
企业一般有年计划、月计划，部门的计划更细一些,还包括周计划、日计划。
计划是一个时期之内要完成的任务，要明确任务内容、责任人、完成时限、奖惩标准等。
作为民企的管理者,必须对计划这一工具的使用做到驾轻就熟，因为这是管理者的最基本的功夫。
五个实用的岗位职责管理工具介绍
五个实用的岗位职责管理工具介绍岗位职责管理是企业中非常重要的一项工作，它能够帮助企业有效地分配工作任务，提高工作效率，确保团队的协作顺畅。
为了更好地管理岗位职责，有许多实用的工具可以帮助我们实现这一目标。
在本文中，我将介绍五个实用的岗位职责管理工具，它们分别是工作说明书、工作流程图、绩效评估表、任务清单和团队协作平台。
首先，工作说明书是一种详细描述岗位职责的文档，它可以明确员工的工作职责、工作目标和工作流程。
通过编写工作说明书，企业可以确保员工对自己的工作职责有清晰的认识，避免工作重复或者工作遗漏的情况发生。
此外，工作说明书还可以作为培训新员工的参考资料，帮助他们快速适应新的工作环境。
其次，工作流程图是一种以图形方式展示工作流程的工具。
它可以清晰地展示每个环节的工作内容、工作顺序和工作依赖关系。
通过工作流程图，团队成员可以更好地理解整个工作流程，明确各自的工作职责和工作目标。
此外，工作流程图还可以帮助团队成员发现工作流程中的瓶颈和问题，并提出改进的建议。
第三个工具是绩效评估表，它可以用来评估员工在岗位职责上的表现。
绩效评估表可以根据不同的岗位职责设定相应的评估指标，如工作质量、工作效率、团队合作等。
通过定期进行绩效评估，企业可以及时发现员工的优点和不足，并针对性地提供培训和改进计划，以提高员工的工作能力和工作满意度。
第四个工具是任务清单，它可以帮助团队成员更好地管理自己的工作任务。
任务清单可以列出每个人的工作任务、截止日期和优先级，帮助团队成员合理安排自己的工作时间和工作重点。
通过任务清单，团队成员可以清楚地知道自己需要完成的任务，避免遗漏或者延误工作。
此外，任务清单还可以作为团队工作进度的参考，帮助团队领导者及时了解团队的工作情况。
最后一个工具是团队协作平台，它可以提供一个集中管理和协作的平台。
团队协作平台可以将各种工作工具集成在一起，如任务管理、文件共享、讨论区等。
通过团队协作平台，团队成员可以方便地共享工作进展、交流意见和协作解决问题。
人力资源管理中的员工敬业度调查
人力资源管理中的员工敬业度调查在人力资源管理领域，员工敬业度被认为是衡量员工对组织的忠诚度和工作投入程度的重要指标。
通过对员工敬业度的调查，组织可以了解员工对工作的态度和行为，从而制定相应策略提高员工工作满意度和绩效。
员工敬业度是员工对工作的投入和忠诚度的综合体现，它是通过测量员工的主观反馈和观察到的行为来评估的。
调查员工敬业度的目的是帮助组织了解员工对工作的态度和行为，发现问题并提供改善方案。
调查员工敬业度需要建立一个合适的问卷调查工具。
问卷应该包含一系列与员工敬业度相关的问题，如员工对工作的满意度、对组织的忠诚度、对工作动力的理解等等。
同时，问卷中应该包含开放性问题，以便员工可以表达对工作环境和组织的建议和意见。
调查员工敬业度应该是匿名的。
这样可以保证员工的回答真实可靠，也能提高员工的参与度。
员工在匿名的环境下更加愿意敞开心扉回答问题，从而提供更准确的反馈和观点。
在进行员工敬业度调查时，需要确保员工在被调查过程中的隐私和信息安全。
组织应该严格遵守相关法规和道德规范，妥善处理员工的个人信息并保护其隐私。
调查结果分析是调查的重要环节。
组织需要对调查结果进行全面的统计和分析，找出员工的关注点和问题所在，并制定相应的改善措施。
分析调查结果时，要注意综合员工表达的意见和建议，避免将个别情况作为整体情况的代表。
调查结果的应用是员工敬业度调查的最终目的。
根据调查结果，组织应该采取积极有效的措施来改善员工的工作满意度和绩效。
这些措施可能包括改进工作环境、提供培训和发展机会、优化组织文化等。
应该根据不同员工群体的需求和问题制定具体的解决方案。
除了以上的调查和应用，持续的跟踪和评估也是至关重要的。
员工敬业度并非一成不变，它受到多种因素的影响。
组织应该定期跟踪员工的敬业度，并对之前的改善措施进行评估，以保证改善措施的效果并及时调整策略。
在人力资源管理中，员工敬业度调查是一个非常重要且有效的工具。
通过对员工敬业度的调查，组织可以了解员工对工作的态度和行为，并制定相应的策略来提高员工的工作满意度和绩效。
职场中12种经典实用的管理方法和工具
职场中12种经典实用的管理方法和工具在职场中，管理方法和工具是帮助管理者有效管理团队和实现组织目标的重要工具。
下面介绍12种经典实用的管理方法和工具，供职场人士参考。
1.SMART目标管理法：将目标设定为具体、可衡量、可实现、与时限有关的，以确保目标清晰而具体。
SMART目标管理法帮助管理者和团队成员明确目标，并测量和评估实现过程。
2. PDCA循环管理法：PDCA循环（Plan-Do-Check-Act）是一种持续改进的管理方法。
通过制定计划、执行计划、检查结果和采取行动，管理者可以循环进行改进，实现组织的长期成功。
3.SWOT分析：SWOT分析是一种评估组织内外部环境的方法。
通过分析组织的优势、劣势、机会和威胁，管理者可以制定策略、优化资源配置和实现组织目标。
4. KPI指标管理：KPI（Key Performance Indicators）是用于评估组织绩效的重要指标。
通过选择和追踪关键绩效指标，管理者可以了解组织的表现，并采取必要措施进行改进。
5. 5W2H分析法：5W2H分析法（What、Why、Where、When、Who、How、How much）用于确保每个任务和项目的重要细节得到明确。
通过回答这些问题，管理者可以制定详细的计划和行动步骤。
6. PD工具：PD工具（Problem Solving and Decision Making Tools）是一组帮助管理者解决问题和做出决策的方法。
其中包括鱼骨图、柏拉图图、流程图、直方图等。
这些工具有助于改进团队的思维和分析能力。
7.时间管理矩阵：时间管理矩阵将任务根据紧急性和重要性分为四个象限，即重要紧急、重要不紧急、紧急不重要和不重要不紧急。
通过合理安排时间，管理者可以优先处理重要且紧急的任务，提高工作效率。
8. Gantt图：Gantt图是一种时序表，用于可视化项目的工作计划和进度。
管理者可以利用Gantt图跟踪项目进展，并确保任务按时完成。
人力资源管理中的员工敬业度和忠诚度
人力资源管理中的员工敬业度和忠诚度人力资源是一个组织中至关重要的部分，因为它涉及到如何有效地管理和开发人力资源的问题。
而员工的敬业度和忠诚度则是衡量人力资源管理有效性的重要指标。
敬业度和忠诚度的提高可以提高员工的工作满意度和效率，增加组织的竞争力。
首先，要提高员工的敬业度，组织需要关注员工的工作环境。
一个良好的工作环境可以激发员工的工作激情和责任感。
例如，提供舒适的工作条件、良好的人际关系、合理的薪酬福利体系等，都能够促使员工更加投入工作。
此外，组织还可以提供培训和发展的机会，使员工能够不断提升自己的技能和能力。
这样，员工会感到自己的价值被充分认可，从而更加愿意为组织贡献自己的力量。
其次，忠诚度在人力资源管理中也具有重要意义。
忠诚度表示员工对组织的归属感和忠诚度。
一个忠诚的员工会为组织的利益付出更多，并且对组织保持高度的认同感。
要增加员工的忠诚度，组织可以采取以下措施。
首先，建立良好的企业文化，让员工能够尊重和认同组织的价值观和理念。
其次，给予员工更多的参与决策的机会，使员工能够感觉到自己被重视和受到信任。
再次，提供员工发展的空间和晋升的机会，让员工感到自己在组织中有更多的发展前景。
最后，建立有效的沟通渠道，使员工能够对组织的决策和政策有更多的了解和参与。
然而，在实际的人力资源管理中，提高员工的敬业度和忠诚度并不是一件容易的事情。
首先，每个员工都有自己的期望和需求，组织需要根据员工的不同特点制定不同的激励措施。
其次，组织应该注重员工的平衡发展，避免单纯追求忠诚度而忽视员工的个体发展。
此外，组织应该保持灵活性，及时根据员工的反馈和意见进行调整和改进，以适应不断变化的员工需求和态度。
总之，员工的敬业度和忠诚度对于人力资源管理来说是非常重要的。
通过创造良好的工作环境和提供发展机会，组织可以激发员工的工作激情和责任感，进而提高员工的敬业度。
而通过建立良好的企业文化和沟通渠道，给予员工更多的参与和发展机会，组织可以增加员工的忠诚度。
员工质量意识及五大核心工具
员工质量意识及五大核心工具概述员工质量意识是一个组织中非常重要的因素，它决定着一个组织的质量和效率。
一个有着良好员工质量意识的组织能够获得很好的业绩和口碑，使其在市场竞争中占有优势。
而五大核心工具则是能够协助员工提升质量意识的重要工具，在员工培养和训练中常常被使用。
这五大核心工具包括了：PDCA循环，流程管控，数据分析，问题识别和解决，持续改进。
以下将分别从员工质量意识和五大核心工具入手，深入探讨它们的重要性以及实际应用。
员工质量意识什么是员工质量意识员工质量意识指的是员工对于公司产品和服务的质量要求，以及自己在工作中对产品和服务质量要求的程度。
员工质量意识是一个个人心理状态的体现和外化，是一种价值观和态度。
为什么需要培养员工质量意识培养员工质量意识有以下几个优点：1.提高员工的责任感和使命感一个有着良好员工质量意识的员工会将自己工作的每一个环节都视为对公司和客户的承诺，会为了实现这个承诺而全力以赴。
这样会让员工更有责任感和使命感，从而提高工作效率和质量。
2.提高产品质量员工质量意识的提高直接决定着产品质量的高低。
一个有良好质量意识的员工，每一个环节都会严格把控，确保产品的安全性、性能、可靠性等各个方面都达到最优标准。
3.提高企业竞争力员工质量意识的提高会激励员工为企业提供更好的产品和服务，提高公司的口碑和品牌价值，从而提高企业在顾客心目中的信赖度和竞争力。
如何培养员工质量意识1.建立正确的质量理念企业应该在每个员工的心中树立正确的质量理念，让员工非常清楚产品质量与工作的紧密关系，只要质量没达标，就里该进行整改并及时反馈，员工必须认识到质量要求的必要性以及必须达到的目标。
2.建立奖惩机制根据员工工作中的成果或错误，进行具体的奖惩措施。
奖励须要反映质量要求的重要性，换言之，如果工作质量好，就要通过奖励体现对此的重视，反之亦然。
奖惩机制能够激励员工心中的自觉性，让员工更加珍惜自己的工作机会和职业发展。
Q12员工敬业度调查工具解析
Q12工具应用过程
1 2 3 4
Q12 Trainning
问卷调查
报告解读
改进计划
落实跟踪
5总结ຫໍສະໝຸດ 循环往复、持续改进介绍 (INTRODUCTION) 测量 (MEASUREMENTS) 重点 (PRIORITIES) “为什么做调查?”
1、检查大均值
2、检查“高山病”和“亚高山病” 如果有，要找出原因 3、找出3项最高的顶级回答， 并讨论如何保持和发扬 4、找出3项最低的顶级回答， 找出原因，并制定改进方案。
1. 我知道对我的工作要求 。 2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备。 3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 4. 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 6. 工作单位有人鼓励我的发展。 7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视。 8. 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 9. 我的同事们致力于高质量的工作。 10. 我在工作单位有一个最要好的朋友。 11. 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
4.14
4.0
员工的敬业度状况 3.68 3.31
3.67 3.53 3.24
3.75 3.59 3.33
3.5
3.18 3.20
3.0
2.75
2.5
L公司
Page 15
50百分位
75百分位
Q12 Trainning
• •
中
经理不应把评测结果视为个人所有，应与员工共享 经理态度要诚恳，员工才有可能积极参与到工作环境的改善
L公司Q12TM总体大均值低于盖洛普数据库第50百分位； 部分Q12TM指标达到和超过盖洛普数据库第50百分位：员工对公司整体满意； 员工普遍认同企业的使命和目标；员工之间有着相互信任的良好关系，有学习 和成长的机会。 第二营地的Q12TM指标明显低于盖洛普数据库第50百分位，各级经理日常管理 的突出不足见于：员工定位；精神激励；上下级对话；关心个人发展和人文关 怀。
盖洛普Q12测评法深刻解读(最经典的员工敬业度测评工具)
盖洛普Q12 测评法—最经典的员工敬业度测评工具1. 概念含义1.1.基本含义盖洛普曾经花了 60 年时间对企业成功要素的相互关系进行了深入的研究，建立了描述员工个人表现与公司最终经营业绩之间的路径，即盖洛普路径。
显然，一个公司的股票增长是依赖于公司的实际利润的增长，而实际利润的增长取决于营业额持续增长。
多数企业只关注最上面的这三个财务指标，但是当这些指标发生时，已经成为过去，故称为后滞指标。
而其它前导指标正是产生后滞指标的根本原因。
公司营业额的增长是源于我们有一定的忠实顾客群和愿意为他们服务的员工，这些高度敬业的员工又源于优秀经理的管理，而优秀经理的选拔则归于公司的知人善用。
从整个路径中可以看出，我们只有从“发现优势”到“忠实客户”的前导指标达到先进水平后，才能改进后三个阶段的关键业绩。
Q12 就是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量，盖洛普通过对12个不同行业、24 家公司的2500 多个经营部门进行了数据收集。
然后对它们的1 05，000 名不同公司和文化的员工态度的分析，发现这12 个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。
这就是著名的Q12。
盖洛普认为，对内没有测量就没有管理，因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。
盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系，Q12 就是员工敬业度和参与度的测量标准。
盖洛普还认为，要想把人管好，首先要把人看好，把人用对。
给他创造环境，发挥他的优势，这是管人的根本。
用中国的话来说使每个员工产生“主人翁责任感”--盖洛普称作敬业度，作为自己所在单位的一分子，产生一种归属感。
盖洛普公司发明的Q12 方法在国际大企业中引起了很大反响，其主旨是通过询问企业员工12 个问题来测试员工的满意度，并帮助企业寻找最能干的部门经理和最差的部门经理。
盖洛普在用Q12 方法为其他公司提供咨询时，这套方法早已在盖洛普公司得到检验。
所有盖洛普员工，每年要接受两次Q12 检验，经理们还会与员工进行很多交流，来确保公司队伍的优秀和寻找优秀的部门经理。
岗位职责管理的专业工具介绍
岗位职责管理的专业工具介绍在现代企业管理中，岗位职责管理是一项至关重要的任务。
有效管理岗位职责可以提高工作效率、明确员工职责、避免工作重叠和冲突等问题。
为了更好地进行岗位职责管理，许多专业工具被开发出来，以帮助企业更好地管理和组织员工的工作。
本文将介绍几种常用的岗位职责管理专业工具。
一、职责矩阵职责矩阵是一种常用的岗位职责管理工具，它通过将不同岗位的职责和任务进行梳理和整理，形成一个矩阵表格。
这个表格清晰地列出了每个岗位的职责和任务，并且可以显示不同岗位之间的联系和依赖关系。
通过职责矩阵，企业可以更好地了解每个岗位的职责，避免工作重叠和冲突，提高工作效率和协作效果。
二、职责描述职责描述是一种详细描述每个岗位职责的工具。
它通过文字描述的方式，清晰地列出每个岗位的职责范围、工作内容和要求。
职责描述可以帮助企业明确每个岗位的职责边界，避免员工在工作中超越职责范围，也可以为员工提供明确的工作指导和期望。
通过职责描述，企业可以更好地管理和监督员工的工作，确保工作的顺利进行。
三、绩效考核绩效考核是一种常用的岗位职责管理工具，它通过对员工的工作表现进行评估和考核，来判断员工是否完成了其岗位的职责和任务。
绩效考核可以帮助企业了解员工的工作表现和能力水平，发现问题和不足之处，并采取相应的措施进行改进和提升。
通过绩效考核，企业可以更好地激励员工，提高工作质量和效率。
四、岗位轮岗岗位轮岗是一种常用的岗位职责管理方式，它通过将员工从一个岗位调整到另一个岗位，使员工能够全面了解和掌握不同岗位的职责和工作内容。
岗位轮岗可以帮助员工拓宽视野，提高综合能力和适应能力，同时也可以为企业培养多岗位交替背景的人才，提高组织的灵活性和应变能力。
五、培训和发展培训和发展是一种重要的岗位职责管理工具，它通过为员工提供培训和发展机会，帮助他们提升工作技能和能力，更好地完成岗位职责。
培训和发展可以包括内部培训、外部培训、职业发展规划等形式，可以根据员工的需求和岗位的要求进行定制。
盖洛普Q12测评法—最经典测评工具详解
盖洛普Q12 测评法——最经典的员工敬业度测评工具1. 概念含义.基本含义盖洛普曾经花了 60 年时间对企业成功要素的相互关系进行了深入的研究，建立了描述员工个人表现与公司最终经营业绩之间的路径，即盖洛普路径。
显然，一个公司的股票增长是依赖于公司的实际利润的增长，而实际利润的增长取决于营业额持续增长。
多数企业只关注最上面的这三个财务指标，但是当这些指标发生时，已经成为过去，故称为后滞指标。
而其它前导指标正是产生后滞指标的根本原因。
公司营业额的增长是源于我们有一定的忠实顾客群和愿意为他们服务的员工，这些高度敬业的员工又源于优秀经理的管理，而优秀经理的选拔则归于公司的知人善用。
从整个路径中可以看出，我们只有从“发现优势”到“忠实客户”的前导指标达到先进水平后，才能改进后三个阶段的关键业绩。
Q12 就是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量，盖洛普通过对12个不同行业、24 家公司的2500 多个经营部门进行了数据收集。
然后对它们的1 05，000 名不同公司和文化的员工态度的分析，发现这12 个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。
这就是著名的Q12。
盖洛普认为，对内没有测量就没有管理，因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。
盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系，Q12 就是员工敬业度和参与度的测量标准。
盖洛普还认为，要想把人管好，首先要把人看好，把人用对。
给他创造环境，发挥他的优势，这是管人的根本。
用中国的话来说使每个员工产生“主人翁责任感”--盖洛普称作敬业度，作为自己所在单位的一分子，产生一种归属感。
盖洛普公司发明的Q12 方法在国际大企业中引起了很大反响，其主旨是通过询问企业员工12 个问题来测试员工的满意度，并帮助企业寻找最能干的部门经理和最差的部门经理。
盖洛普在用Q12 方法为其他公司提供咨询时，这套方法早已在盖洛普公司得到检验。
所有盖洛普员工，每年要接受两次Q12 检验，经理们还会与员工进行很多交流，来确保公司队伍的优秀和寻找优秀的部门经理。
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公司能留住人才的很重要的一 个因素就是，让员工认识到工 个因素就是， 作的意义。 作的意义。
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选用和发展最佳员工
现在，几乎所有的企业都意识到人才的重要性，人才争夺战也日趋激烈。 优秀的企业需要的都是最佳员工，这些员工往往不只是赚钱，他们更愿意为 一家对社会有所贡献的公司工作，能够承担重要的、有价值的工作，能够高 度参与公司的业务活动，并且引以为豪。 优秀企业吸引最佳员工，并不是去找市面上最贵、能力最全面的员工， 而是要找到最合适的员工。我们寻求的是有潜能、符合公司文化、能够与公 司共同发展的人。公司用很好的文化和系统把他们组织起来，发挥出他们的 最大潜力，从而创造出最佳绩效。 在招聘员工时，我们可以使用“工作质量选拔程序（quality selection process ,即QSP）”这一工具，衡量每一位应聘者的价值观和态度是否适合 公司的文化。这种面试分不同层次，根据不同的职位采取不同的问题来提问。 当应聘者回答完问题后，招聘人员把他们的得分与公司成功经理的得分相比 较。 新员工进入公司后，不应马上让他们为提高公司效益而工作，而应先对 他们在各方面——尤其是在价值观——进行严格的培训。
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为实施公司的远景，我们可以借鉴这样 一个战略执行工具——目标一致性矩阵 （Alignment Matrix ）。 这个工具包括公司的目标是什么，部 门的目标是什么，个人一年的目标是什么， 获得成功的因素是什么。除了短期目标以 外，还包括长期的个人发展计划，这样就 把自己的发展与目标结合在一起。
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员工敬业度的驱动因素
只有敬业的员工 才会对公司的绩效改善 起到最大的推动作用
敬业：
你想为 这家公 司的业 绩改善 做什么， 并且真 的很投 入地去 做
承诺： 满意：
你对这家公 司的喜欢程 度
你想为 这家公 司的业 绩改善 做什么
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敬业度模型
人员
高层领导 经理 同事
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匹配度检查仅是公司人力资源系统的一部分。要保持与公司战略的匹 配，人力资源部门更多地要依靠平时与公司高层管理人员的沟通，讨论公 司下一步发展需要哪些人才。而对于员工出现的问题，应该马上解决。其 他问题可以留到第二天解决，但是有关人的问题一定要当天就处理。
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管理工具： 管理工具： 检查人力资源实践和公司的战略方向匹配度 远景和战略 关键成功因素 1. 人力资源策略 招聘 培训和发展 绩效管理 认可和回报 职业发展/提升 职业发展 提升 组织设计 工作环境 信息分享 2. 3.
驱动因素一 工作所需的资源 职业发展机会 职业发展机会 福利 薪水 福利 福利
驱动因素二 工作任务 福利 人力资源系统 薪水 工作所需的资源 人力资源系统 薪水
驱动因素三 职业发展机会 工作所需的资源 认可和表彰 工作所需的资源 人力资源系统 薪水 高级管理层
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员工工作类型 工作类型的不同， 工作类型 提高敬业度的主要驱动因素也会不同
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门的厚度是有限的，心的距离是无 门的厚度是有限的， 限的，虽然关上的是一扇不厚的门， 限的，虽然关上的是一扇不厚的门， 但拉远的是心的距离。 但拉远的是心的距离。
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远景引领成功
本着给员工提供一个最好的工作环境，让员工发挥最大的潜能，作出最 大的贡献，与公司共同发展的目标。我们实践了一套行之有效的沟通系统， 其中最有特色一个沟通方法为“走动管理”（management by wandering around ,即MBWA ），其具体做法就是各级管理人员到各个部门、各家分公司 去走动，在走动的过程中与员工面对面接触，得到员工对公司的建议，听取 员工的心声。但是，如果公司没有一个和谐的、以人为本的文化环境，‘走 动管理’是很难做到的。只有员工跟公司之间有一个互相信任的基础，才能 够靠‘走动管理’直接获取员工的建议。 与 “ 走 动 管 理 ” 互 补 的 沟 通 形 式 为 “ 开 门 政 策 ” （ open door policy），也就是说员工可以随时随地到各个管理办公室直接讲出对公司的 建议。其理念是，门的厚度是有限的，心的距离是无限的，虽然关上的是一 扇不厚的门，但拉远的是心的距离。
工作类型 普通职员 主管 经理/专业人员 高层管理
驱动因素一 职业发展机会 职业发展机会 薪水 人力资源系统
驱动因素二 福利 人力资源系统 工作所需的资源 薪水
驱动因素三 工作所需的资源 薪水 职业发展机会 福利
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对于不同性别的员工， 提高敬业度的主动驱动因素没有明显差别
性 别 女性 男性
工作
内在激励 工作任务 影响力 工作所需的资源
全面薪酬
薪酬 福利
机遇
敬业度
职业发展机会 认可和表彰
规章程序
工作环境 安全
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员工年龄 年龄的不同， 年龄 提高敬业度的主要驱动因素也会不同
年龄
驱动因素一 工作任务 职业发展机会 薪水 薪水 影响力
……
……
使用说明： 使用说明：
1、在蓝色的格子中，填写公司的五年计划（若干 、在蓝色的格子中，填写公司的五年计划（ ）；在红色格子中 填写公司的一年计划（ 在红色格子中， 项）；在红色格子中，填写公司的一年计划（若干 ）；在灰色格子中 在灰色格子中， 项）；在灰色格子中，填写公司和区域的年度目标计 若干项）；在黄色格子中， ）；在黄色格子中 划（若干项）；在黄色格子中，填写个人的业绩目标 （若干项）。 若干项）。 2、右上方的绿色块A表明，个人的业绩目标第①项支 、右上方的绿色块 表明 个人的业绩目标第① 表明， 持公司和区域的年度目标计划第②项；绿色块B和C表 持公司和区域的年度目标计划第② 绿色块 和 表 个人的业绩目标第③ 明，个人的业绩目标第③项分别支持工厂和区域的年 度目标计划第②项和第④ 度目标计划第②项和第④项。 3、公司在每年的1-2月制订一个全年的“目标一致性 、公司在每年的 月制订一个全年的 月制订一个全年的“ 矩阵” 在当年的6-7月检查上半年的完成情况并修正 矩阵”，在当年的 月检查上半年的完成情况并修正 下半年的“目标一致性矩阵” 下半年的“目标一致性矩阵”。
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管理工具： 目标一致性矩阵
⁕…… ⁔…… ⁓…… ⁒…… ⁑…… ⁕ ⁔ ⁓ ⁒ ⁑ ⁒ ⁓ ⁔ ⁕ A B C
公 司 的 一 年 计 划
工厂和区域年度目标 个 人 的 业 绩 目 标 年
…… …… …… …… ……
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……
……
……
……
……
……
……
……
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人力资源管理工具
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要想成为战略伙伴，最重要的一点 要想成为战略伙伴， 是：人力资源实践要和公司的总体 战略保持一致。 战略保持一致。
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人力资源部门成为战略伙伴
在很多企业，人力资源部门是一个吃力不讨好的部门，公司高层重视不 够，员工也屡有怨言。对于人力资源部门的定位，我们可以这样理解： 人力资源的发展可以分为三个阶段： 首先是提供服务， 然后是推广这些流程和服务框架、和业务部门合作， 第三个阶段是策略性的工作，不仅服务于业务，更要通过了解业务去预 测可能出现的需求和挑战，这就把人力资源部门定位在战略合作伙伴关系和 变革的策划者。 要想成为战略伙伴，最重要的一点是： 人力资源实践要和公司的总体战略保持一致。 对此可进行人力资源战略和公司战略方向的“匹配度”检查。 基本做法是：首先列出公司的远景和战略，然后讨论实现这些远景和战略的 三大关键要素，对应这三个关键要素，人力资源部门再制订出相应的人力资 源策略、措施和目标。
驱动因素二 福利 工作所需的资源 人力资源系统 职业发展机会 职业发展机会
驱动因素三 工作所需的资源 工作任务 认可和表彰 影响力 薪水
20-24岁 25-34岁 35-44岁 45-54岁 ≥55岁
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员工服务年限 服务年限的不同， 服务年限 提高敬业度的主要驱动因素也会不同
服务年限 ＜2年 2-5年 6-9年 10-14年 15-19年 20-24年 ≥25年
驱动因素一 职业发展机会 职业发展机会
驱动因素二 工作所需的资源 工作所需的资源
驱动因素三
工作任务 认可和表彰
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在评价自己的公司时，员工心 在评价自己的公司时， 目中最能代表公司的人就是他 的直接上司。 的直接上司。
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真正做到以人为本
现在几乎所有的企业都声称以人为本，其实这不是一天两天能够做到的。 它应该是通过工作、生活中许多细节上的东西来体现。 而且，要做到以人为本仅仅靠公司的制度是不够的。在评价自己的公司 时，员工心目中最能代表公司的人就是他的直接上司。所以，经理们对属下 的真诚关心是非常重要的。要留住员工的心，在于你平时花费了多少心。 对于一家公司来说，当公司效益好、运行正常的时候，比较容易用各种 方式来体现对员工的关心。但如果面临行业受挫，需要裁员时，怎样才能同 样贯彻“以人为本”的理念呢？在中国，人们往往认为被裁的员工是公司最 差的员工，因此员工离开公司后找工作会面临很大的压力。我们可以最大限 度地保护被裁员工的隐私，并帮助他们，将来能争取到更多的就业机会。
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在留住员工方面，公司能留住人才的很重要的一个因素就是，要让员工 认识到工作的意义。另外，应该把员工看作是一个大家庭的成员，同时关心 员工自己的家庭生活。 “一个人的成功需要让两个人满意，一个人是你的老板，另一个人是你 的配偶，这样你才能算成功了”。因而，公司不仅要关怀员工，还要关心员 工的家属，感谢员工家属对公司的支持，让员工家属体验公司的文化，分享 成功的喜悦。