基于战略导向的员工绩效管理
基于战略导向的员工绩效管理
考核办法 ， 每月一考核、 公开， 季一通 报。 到矿长、 一 每 上 党委 书记 ， 下到 每一名员工 ， 一个人的 岗位职 责是什么， 每 做到什 么标 准， 怎样奖罚， 量化 考核的文件 中都规定得清清楚楚。 在 以采掘 区队中层管 理人员绩 效考核细则 为例 ： 绩效考核
根 据企 业总体战 略 目标 ， 设计 绩效 管理 岗 位职 责并分解制定 阶段绩效 目 标
一
、
ｊ 分 岗位 静 态 职 责 ． 划
二 、 据 企业 阶段 战略 目标 。 计和 制定 岗位 根 设 绩效考核标准
１ 定岗位绩 效管理制 度 ， ． 制 设计 岗位绩 效考核实施 细则
煤 矿地 下 作 业 的 特 殊 环 境 及 员 工 技 能 水平 的 参 差 不齐 ，
企业 战略 目标 的实现 由其 组织结 构所 决定， 划分 岗位静 态职责， 就是在企 业战略 目 标确 定的前 提下， 为实现企业绩效
而 进行 的 岗位 分析 活 动 。 翟 镇 煤 矿 按 员 工 所 从事 岗位 的 不 同 ， 岗位 细 分 为矿 领 将
决定了煤矿在 绩效 管理 过程中应遵循全方位、 精细化的原则， 体现 在 ‘ ‘ 人人、 事事 、 处处、时时”有标准 、 有责任、 有考核 。 具体来说 ， 通过为不同岗位 的员工制定绩效考核制度 ， 范员 规 工行 为， 细化、 量化各 岗位 考核标准 ， 依据绩效 目 对员工 并 标
的思路 ， 简言 之，“ 就是不一样 ” 和 而不 同”成为指导企业 、“
管理的一条重要思想。 对工作 岗位的 内容 、 性质 以及完 成工作
所具 备的条件进 行研 究分析， 了解 被 考 评 者 达 到 该 岗位 工作
基于战略导向的我国私营企业绩效管理体系的研究
管理 目的： 企业的绩效管理信息会在 管理活动 中的多项 决策部 划 、 绩效执行、 评价反馈 、 结 果 应用 在 内 的 四个 环 节 。 这 个 过 程
使用 到 。 绩效 管理 的管 理 目的在 于 评 价 考 核 员 工 的 绩 效 ， 根 据 主要 是针 对 私 营 营 企 业 中层 管 理 者 ， 可 以解 决 在私 营 企 业 中 层
过程与结果的评价 相互联 效的实现 过程 中所有因素的管理。一般来说绩效管理的 目的有 的财务指标体系与非财务指标体系，
最 终 实现 战略 目标 。基 于战 略 目标 的 绩 效 管理 体 系 主 要 包 三个 ： 第 一， 战略 目的： 绩效管理体系将员工 的工作活动 与企业 系 ， 的战 略 目标 看 做 一 个 整 体 ， 在该体系下 ， 企 业 整 体 的 绩 效 通 过 括 四个 部 分 ： （ １ ） 绩 效 目标 体 系 。绩 效 目标 体 系 必 须 从私 营 企 业 提 高 员 工 个 人 的绩 效 来 实 现 。 第二， 开 发 目的 ： 企 业 可 以通过 绩 战略 目标 开 始 分 析 ， 由 高层 管理 者 制 定 ， 分配到各个部 门， 再由 效 管 理 的过 程 发 现 每 位 员工 工 作 中 存 在 的 劣 势 ， 以便 对 他 们 进 各 个 部 门落 实 到 各 个 岗位 ， 在私 营 企 业 整 体 建 立起 基 于 战 略 的 行有 针 对 性 培 ｉ ） ｉ Ｊ ， 目的 是 使他 们 能 够 更有 效地 完 成 工 作 。第 三 ， 绩效 目标 体 系 。 （ ２ ） 绩 效 管 理过 程 。绩 效 管 理过 程 ， 包 括 绩 效 计
研 究 方法 ， 研 究 了我 国私 营 企 业 的绩 效 管 理体 系 。
以战略为导向的绩效管理与薪酬管理体系
以战略为导向的绩效管理与薪酬管理体系战略导向的绩效管理与薪酬管理体系绩效管理和薪酬管理是企业管理中非常重要的组成部分。
一个良好的绩效管理体系可以帮助企业实现战略目标和提高组织绩效，而薪酬管理体系可以激励员工的工作动力和积极性。
本文将以战略为导向，探讨如何构建符合企业战略的绩效管理与薪酬管理体系。
一、战略导向的绩效管理体系：1.明确战略目标：一个好的绩效管理体系应该与企业的战略目标紧密相连。
首先，企业需要明确战略目标，并将其传达给全体员工，使员工能够理解和认同这些目标。
在定义绩效目标时，应根据不同部门和岗位的职责、能力和资源来制定，并与企业战略目标相对应。
2.制定绩效指标：企业在确定绩效指标时应综合考虑企业整体的战略目标和各个绩效领域的重要性。
根据不同的岗位，可以制定不同的绩效指标，如销售额、市场份额、产品质量、客户满意度等。
这些指标应该能够反映员工在工作中所需发挥的关键能力和行为，并与企业目标实现产生直接或间接的关联。
3.设定绩效标准：在设定绩效标准时，应参考行业和竞争对手的水平，同时考虑企业自身的实际情况和目标。
标准可以分为目标型和相对型两种。
目标型标准是指根据事先确定的标准进行评估，如完成销售指标的比例。
相对型标准则是通过与其他员工的表现进行对比评价，如员工的排名或评级。
4.定期评估和反馈：绩效管理不应只是一次性的行为，而应持续进行。
企业可以设定一定的评估周期，如季度或年度，在该周期结束时对员工的绩效进行评估，并给予实质性的反馈和奖惩。
评估和反馈过程应该是公正、透明、客观和及时的，以便员工了解自己的绩效情况并进行自我调整和改进。
5.持续改进和发展：企业应不断优化和改进绩效管理体系，根据实际运行情况进行调整和改进。
同时，企业应通过培训和发展等方式帮助员工提高绩效能力和工作技能，以提高整个组织的绩效。
二、战略导向的薪酬管理体系：1.设定薪酬策略：薪酬策略应与企业的战略目标保持一致。
企业可以根据不同岗位的重要性、市场需求和竞争对手的情况来制定薪酬策略。
绩效管理体系设计
战略导向的绩效管理体系设计
目标体系图
将“总目标”、“部门目标”、“个人目 标”，按企业组织结构的层级串连起来，就形 成戚戚相关的目标体系图。
目标体系图的优点：
1. 可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意 识；
2. 管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点 平衡的管理；
3. 可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助 于联系与相互协助。
• 生产量
• 提高设备开机率
• 利润或利润率
• 减少库存
• 市场占有率
• 减少员工数量
• 良品率
• 质量改进指标
• 投资回报率
• 员工素质
• 存活周转率
4、集体目标
• 资产周转率
• 员工满意度
2、项目与进度目标
• 提案改善数量
• 人事考核制度及改进
• 安全目标
• 建立ISO9000质量管理体系 • 团队建设
单位目标
一、单位目标的重要性 1. 总目标能否实现的有力保证； 2. 承上启下，目标分解的枢纽。
二、单位目标的类型 1. 直线部门目标； 2. 幕僚部门目标。
三、要有详细的实施计划 1. 计划的时间性、阶段性要明确； 2. 计划要有可操作性； 3. 最好要有备选方案； 4. 要充分考虑到影响计划达成的因素及对策。 32
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战略导向的绩效管理体系设计
平衡计分卡提供了一个将战略变为行动方案的架构
财务 要在财务方面取得成 功，我们应向股东们
展示什么？
客户 要实现我们的愿景， 我们应如何满足客户
的要求？
愿景 与
战略
内部业务流程 要股东和客户满意，
哪些业务过程应 有所长？
学习与成长 要实现设想，我们将 如可衡量的原则（ Measurable）
如何建立以战略为导向的绩效管理系统
建立以战略为导向的绩效管理系统提要经营绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。
本文从绩效管理的界定、建立绩效系统的思路和方法出发，通过对战略与目标绩效管理系统关键连接的阐述，明确绩效管理要支持企业战略实现，以期为广阔企业逐渐建立一套科学的支持企业开展战略目标绩效管理模式，稳定地实现自己的战略目标提供借鉴。
一、问题界定随着的步伐加快，国际化竞争必然加剧，国际国内市场将面临更为剧烈的争夺。
参与市场竞争，更多的要靠先进超前的经营管理观念和方法、系统的战略规划、科学的市场分析、标准的管理运作、入微的客户效劳、优秀的员工队伍等综合实力。
经营绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。
但围绕绩效管理，很多企业面临一系列问题需要解决：应该采用什么样的开展战略，战略定位和战略目标是什么？采用什么样的方法将战略目标有效分解到战术操作层面？采用什么样的绩效管理工具评估战略目标和引导资源走向？如何通过绩效管理评估控制经理人员的工作绩效和管理行为？如何推动经理人员培养职业化的管理方式和习惯？如何通过有效的战略绩效管理体系促使高层领导由“战术领导〞转向“战略领导〞，而不是当“救火队长〞？……这些问题，属于企业职业化管理系统改善问题，而不是一个点上的问题；将这些问题进展归纳，可以概括为以下三个方面的问题：二、绩效管理的界定目标绩效管理体系是公司职业化管理系统的重要构成局部，是企业管理“责权利〞运行机制的有机循环，是经理人员以“以战略为起点、结果为导向、数字为依据、协同为手段〞的职业化管理行为表现；绩效管理不同于绩效考核，绩效管理要支持战略实现，而不只是为了发奖金；目标绩效管理的关键和难点一是关键业绩指标〔〕的选取，二是各级经理员工的管理习惯和工作习惯；关键业绩指标的选取主要取决于职位描述中对该职位的功能界定、公司战略目标对该职位的目标分解和业务流程。
《战略性绩效管理》方振邦第四版第五章
06
Prt One
Prt Two
定义：战略性绩效管理 是一种以战略为导向的 绩效管理体系旨在将组 织战略与绩效管理实践 相结合实现组织战略目 标。
内涵：包括绩效计划、 绩效实施、绩效评价和 绩效反馈等环节以提升 员工和组织的绩效水平 实现组织的战略目标。
添加标题
目的：确保员工的工作与组织的战 略目标保持一致提高个人和组织的 绩效。
优点：提高员工的工作积极性和主 动性增强组织的凝聚力和向心力促 进组织战略目标的实现。
Prt Six
大型企业：通过战略性绩效管理实现长期稳定发展 中型企业：利用战略性绩效管理提升市场竞争力 创新型企业：借助战略性绩效管理加速产品创新 传统型企业：通过战略性绩效管理实现转型升级
目的：帮助组织 实现战略目标提 高员工的绩效促 进组织的发展。
实施步骤：设计 平衡计分卡、制 定目标、行动计 划、实施与监控、 反馈与调整。
优势：能够全面 地衡量组织的绩 效将组织的战略 目标与员工的绩 效联系起来促进 组织内部的沟通 与协作。
定义：关键绩效指标是衡量员工绩效表现的重要标准是战略性绩效管理的核心要素。 目的：帮助组织明确战略目标确定实现目标的关键因素从而制定有效的绩效评估体系。 制定流程：明确组织战略目标→分析业务流程→确定关键成功因素→制定具体的KPI指标。 应用：用于评估员工的工作表现激励员工提升绩效促进组织目标的实现。
定义：一种多角度、全方位的评价 方法通过上级、下级、同事、客户 等多个角度对个人或组织进行评价
实施方式：通过匿名方式收集各方 面的反馈意见汇总整理后以报告形 式呈现给被评价者
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
目的：提供全面、客观、准确的反 馈信息帮助个人或组织了解自己的 优势和不足促进个人或组织的发展 和提升
以战略为导向强化组织架构完善薪酬绩效管理和激励机制
以战略为导向强化组织架构完善薪酬 绩效管理和激励机制
3、绩效管理制度设计
▪ 以战略为导向的绩效管理目标责任体系要得以落实，除 子需要绩效管理过程承接外，建立统一、完备的绩效考 核制度也是非常必要的。通过绩效管理制度，牵引和约 束管理者和员工的行为，例对员工的评价更具公正性和 合理性，确保部门和企业目标的达成。
以战略为导向强化组织架构完善薪酬 绩效管理和激励机制
华彩的战略导向型绩效管理体系架构
2、绩效管理过程
§ 绩效管理过程包括绩效计划、绩效辅导、评价反馈、结 果运用四个环节，绩效管理过程重点解决了在“任职者” 层面如何承接企业发展战略和组织目标的问题。通过绩 效管理过程，绚丽多姿目标体系落实到了管理者和员工 身上，从而使得绩效管理与管理者的日常管理有机结合， 企业的发展战略真正得以落实。
以战略为导向强化组织架构完善薪酬 绩效管理和激励机制
前言
输入
华海提出组织 、薪酬、绩效 、激励管理整 合课题
华彩咨询协助华海药业管理整合 系统
梳理华海药业高管层心理架构，培育内部顾问团队
全面 深入 诊断
明晰 战略 使命
组织 架构 调整
人力资 源战略 与政策
战略导向型绩效 管理体系设计
结构化薪酬体系 及激励方案设计
以战略为导向强化组织 架构完善薪酬绩效管理
和激励机制
2020/11/9
以战略为导向强化组织架构完善薪酬 绩效管理和激励机制
绩效管理的概念及特点
绩效管理的概念及特点
绩效管理是指组织通过对员工或团队的绩效进行监测、评估、反馈和改进，以达到组织战略目标的过程。
绩效管理是一个持续的过程，旨在帮助员工和组织提高绩效，改善工作质量和效率。
以下是绩效管理的几个特点：
1. 以组织战略为导向：绩效管理是以组织战略为导向的，通过确定组织战略目标，将组织的绩效目标分解为各个员工或团队的目标，从而确保员工和团队的工作与组织战略目标保持一致。
2. 强调沟通和反馈：绩效管理是一个持续的沟通过程，需要组织与员工之间进行不断的沟通和反馈。
通过沟通和反馈，组织可以了解员工的工作进展和困难，为员工提供支持和指导，同时员工也可以了解组织的期望和要求，更好地完成任务和达成目标。
3. 关注员工的发展和激励：绩效管理不仅要求组织对员工的绩效进行评估，还要求组织为员工提供培训和发展机会，激励员工提高工作能力和素质。
通过为员工提供发展空间和激励，组织可以激发员工的工作热情和创造力，提高整体绩效。
4. 强调持续改进：绩效管理要求组织不断监测和评估员工的绩效，并根据评估结果进行反馈和改进。
通过持续改进，
组织可以不断完善工作流程和管理制度，提高工作质量和效率。
5. 重视目标和结果：绩效管理强调目标和结果导向，要求员工明确自己的工作目标和职责，并以达成目标为依据进行绩效评估。
通过重视目标和结果，组织可以更好地衡量员工的工作成果，实现组织的战略目标。
总之，绩效管理是一个以组织战略为导向、强调沟通和反馈、关注员工的发展和激励、强调持续改进、重视目标和结果的过程。
通过实施有效的绩效管理，组织可以提高员工和团队的绩效，实现组织的战略目标。
绩效管理战略理念
绩效管理战略理念
1. 与企业战略保持一致：绩效管理战略应该与企业整体战略相一致，以确保员工的工作与企业战略目标的实现密切相关。
2. 以结果为导向：绩效管理应该以结果为导向，关注员工的工作成果和对企业目标的贡献。
这有助于提高员工的绩效和企业的整体绩效。
3. 持续反馈与沟通：绩效管理过程中，持续的反馈和沟通是非常重要的。
管理者应该与员工保持密切的沟通，及时给予反馈，帮助员工了解自己的绩效表现，并提供必要的支持和指导。
4. 强调个人和团队绩效：绩效管理不仅关注个人绩效，还应该考虑团队绩效。
通过团队合作和协作，员工可以更好地实现企业战略目标。
5. 绩效与激励相结合：有效的绩效管理战略应该与激励机制相结合，以激励员工达到更高的绩效水平。
这可以包括奖励、晋升、培训等方面的激励措施。
6. 持续改进：绩效管理是一个持续改进的过程。
企业应该不断评估和改进绩效管理战略，以适应变化的业务环境和战略目标。
总之，绩效管理战略是企业实现战略目标的重要手段。
通过明确战略目标、关注结果、持续反馈与沟通、强调个人和团队绩效、与激励相结合以及持续改进，可以帮助企业提高绩效水平，实现战略目标。
华为员工绩效管理体系(PBC)概要
华为PBC绩效管理体系概要关于绩效绩效是指员工履行岗位职责或角色要求的有效产出，华为的绩效导向是责任结果导向，责任结果就是这个岗位应该承担的职责所要求的结果，最终体现客户价值创造。
绩效不是过程、不是行为、不是能力而是责任结果Ø不是表扬信的多少Ø不是苦劳、加班Ø不是亮点、出彩、影响力Ø不是过程指标Ø不是能力、素质、态度Ø不是历史绩效Ø……、不是行为、不是能力Ø是直接的、间接的、有形的、无形的、短期的、长期的产出Ø是员工整体绩效贡献（岗位责任、个人对团队目标的贡献）Ø是表扬信本身所承载的绩效事实Ø是功劳，即贡献Ø是责任结果Ø……行为、不是能力领导力1、战略制定3、战略执行市场洞察战略意图创新焦点业务设计氛围与文化关键任务人才正式组织n业绩n机会市场结果价值观差距2、战略解码4、战略复盘迭代改进PBC是IBM创立的基于战略的绩效管理系统。
BLM是战略规划的管理工具，PBC是配套使用的战略执行落地的系统。
BLM模型（Business Leadership Model），译作业务领导力模型，也叫业务领先模型。
PBC（Personal Business Commitment)，即个人绩效承诺计划，PBC系统是基于战略制定后的，保障战略执行落地的工具。
其核心是围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观制定各自的“个人事业承诺”。
业务战略个人绩效承诺前提基础保障落地制定PBC（个人绩效承诺）的三大原则：Ø一切以解决问题为原则Ø一切以实际行动为出发点Ø一切以团队利益为导向PBC与KPI的区别PBC与其他绩效管理系统一样，有着PDCA闭环（制定个人绩效承诺→进行绩效辅导→实施绩效评估→绩效回顾与结果应用），是以承诺为核心的绩效管理循环。
它强调的重点是上下级在闭环中保持沟通与交流，通过沟通达成一致，在这点上与KPI绩效考核有较大的区别。
战略性绩效管理体系
让员工绩效得到公正的评价（员工的不满意多半来自公平性）
工作性质和价值产出不同的人考核指标基本一样评分尺度宽松不一
基于职责的指标设置多样化的评估方式
绩效回报
能有效的激励员工（渴望得到组织认可是人的天性）
绩效评估不与回报挂钩晋升和降级机制基本没有
考核结果应与员工的奖惩、培训和职业发展关联，有效激励员工业绩改进和素质提升强调组织认可的精神激励作用
一种制定策略计划的强大工具，以使业务集中在：
- 大的目的与目标上；
- 未来5-10年，或者每一财务年度；
- 几个关键的策略；
一种实践策略的手段，以达成理想目的与目标, 通过：
- 集中在几个关键的项目上；
- 高速完善地推行；
- 设定可量化目标并持续追踪。
通常用来制定公司的策略计划，即未来发展的蓝图。
V Vision/远期目的G Goal/目标S Strategies/策略M Measures/衡量
战略性绩效管理体系
课程目标
课程目标
课程结束之后，您能够:了解战略性绩效管理体系的基本概念能够和员工一起设定绩效目标与公司战略目标紧密联系合乎SMART原则包含适应员工能力的挑战性目标学习如何进行有效的绩效反馈和辅导
日程安排
1. 绩效管理现实困惑2. 战略性绩效管理体系3. 绩效计划4. 绩效指导5. 绩效评估6. 绩效回报7. 绩效管理中管理者的责任
主要通过“胡萝卜加大棒”政策提高绩效
对员工过去的工作表现作出判断
被动的/反作用的，防卫性的行为
重点放在如何规划未来的业绩
主要通过指导、反馈和鼓励自我学习和发展来提高绩效
指引方向和目标指导、帮助、沟通和反馈，在允许的范围内积极授权
绩效管理的理念与方法
绩效管理的理念与方法绩效管理是企业管理中至关重要的一项管理，它对于提高企业的整体绩效、增强企业的核心竞争力、实现企业的战略目标等方面具有重要的作用。
本文将从绩效管理的理念和方法两个方面进行阐述。
一、绩效管理的理念1.战略导向：绩效管理的首要理念是战略导向。
绩效管理应该与企业战略紧密相连，通过绩效管理的实施，将企业的战略目标层层分解，落实到各个部门和岗位，形成全员的绩效责任体系。
这样不仅可以确保企业战略目标的实现，还可以通过绩效管理推动企业战略的落实和调整。
2.持续改进：绩效管理的另一个重要理念是持续改进。
绩效管理不仅仅是一个考核过程，更是一个持续改进的过程。
通过绩效管理的实施，可以帮助企业发现存在的问题和不足，提出改进措施，从而不断优化和提升企业的整体绩效。
3.员工参与：绩效管理应该强调员工的参与和沟通。
在绩效管理中，应该充分尊重员工的意见，发挥员工的积极性和创造性，让员工参与到绩效管理中来，共同推动企业的绩效提升。
4.结果导向：绩效管理应该以结果为导向，注重结果而非过程。
在绩效管理中，应该关注最终的结果，而不是过程中的细节和琐碎事务。
通过结果导向的绩效管理，可以激励员工更加关注工作的成果和效益，从而推动企业整体效益的提升。
二、绩效管理的方法1.设定目标：设定明确、具体、可衡量的目标，是绩效管理的基础。
在设定目标时，应该充分考虑企业的战略目标、部门职责、岗位职责以及员工的个人能力特点等因素，确保目标的合理性和可行性。
同时，应该将目标层层分解，落实到各个部门和岗位，形成全员的绩效责任体系。
2.定期评估：绩效评估是绩效管理的重要环节。
在评估过程中，应该采用客观、公正、透明的评估方法，确保评估结果的准确性和可信度。
同时，应该及时反馈评估结果，与员工进行沟通和指导，帮助员工改进和提高。
3.激励机制：为了激励员工更好地完成绩效目标，应该建立有效的激励机制。
激励机制应该与绩效评估结果挂钩，根据不同的绩效水平给予相应的奖励和惩罚。
华为绩效管理全景图：向上承接战略,向下激活组织
01概览与业务架构个人绩效是员工履行岗位职责或角色要求的有效产出。
华为绩效导向是责任结果导向，责任结果就是这个岗位应该承担的职责所要求的结果，最终体现为为客户创造的价值。
绩效管理不简单等同于绩效考核，是一个包括目标制定、执行辅导、绩效评价、绩效反馈四个循环的管理过程。
绩效管理概览与业务架构如图1所示。
绩效不是什么？是什么？•不是过程，不是行为，不是能力。
•不是表扬信的多少。
•不是苦劳、加班。
•不是亮点、出彩、影响力。
•不是过程指标。
•不是素质、态度。
•是直接的、间接的、有形的、无形的、短期的、长期的产出。
•是员工整体绩效贡献，包含岗位责任和个人对团队目标的贡献。
•是表扬信本身所承载的绩效事实。
•是功劳，是贡献，是责任结果。
绩效管理的目的是什么？•一句话概括：向上承接战略，向下激活组织。
•落实企业战略：落实战略，协调一致，保证产出。
•强化核心价值观：区分贡献，激活组织，导向冲锋。
绩效管理不是为了什么？是为了什么？•不是主管要求员工做某事的任务监控。
•不是根据主管好恶打考评。
•不是为了挑出员工的毛病。
•不是为了让所有人都满意。
•是个人目标与组织目标保持一致并努力达成的过程。
•是把优秀员工识别出来，给予更多发展机会和回报。
•是认可并激励大多数员工。
•是识别和管理低绩效员工。
•是主管教练员工的过程，员工主动挑战并产出超过期望的结果。
杰克·韦尔奇的组织活力曲线对华为绩效管理的影响巨大，他认为绩效管理的最终目标并非仅使员工达到期望的绩效，而是使他们愿意付出超越职责的努力。
活力曲线存在的争议是，对于精心打造的精兵化组织或者创意精英聚集的组织，是否有必要按正态分布进行区分，强制区分是否有利于群体奋斗，是否是一种内卷的体现。
02目标制定绩效目标制定是绩效管理循环的起点，决定了绩效的方向，也在很大程度上决定了最后绩效结果的水平。
一般的操作方式是上级主管公开组织和个人的绩效目标，下级依据上级的输入和个人的自主来综合制定。
华为年度绩效管理总结(3篇)
第1篇一、前言华为作为我国领先的高科技企业，一直以来都以其高效的绩效管理体系著称。
在过去的年度里，华为通过不断完善和优化绩效管理体系，实现了员工与企业的共同成长。
本文将从以下几个方面对华为年度绩效管理进行总结。
一、绩效管理体系概述1. 绩效目标体系华为的绩效目标体系基于公司战略，将战略目标分解为部门、团队和个人的绩效目标。
这些目标包括KPI指标、工作目标和行为目标，涵盖了公司业务发展的各个方面。
2. 绩效管理流程华为的绩效管理流程包括绩效计划、绩效监控、绩效考核和绩效反馈四个阶段。
在绩效计划阶段，上级与下级共同制定绩效目标；在绩效监控阶段，上级对下级的工作进行跟踪和指导；在绩效考核阶段，上级对下级的工作进行评估；在绩效反馈阶段，上级与下级共同分析绩效结果，制定改进措施。
3. 绩效考核制度华为的绩效考核制度采用强制分布的方式，将员工分为五个等级：优秀、良好、称职、基本称职和不称职。
考核结果与员工的薪酬、晋升、培训等方面挂钩。
二、年度绩效管理成果1. 提升员工绩效通过绩效管理体系，华为员工的工作绩效得到了显著提升。
在过去的年度里，华为员工的绩效水平较上一年度提高了15%，实现了个人与企业的共同成长。
2. 促进团队合作绩效管理体系有助于加强团队合作。
在绩效监控和绩效考核阶段，上级与下级共同分析工作过程中的问题，制定改进措施，从而提高了团队的整体执行力。
3. 优化资源配置通过绩效管理体系，华为能够更好地识别高绩效员工，合理配置人力资源，提高企业的核心竞争力。
4. 提升企业凝聚力绩效管理体系有助于增强员工的归属感和认同感。
在绩效反馈阶段，上级对下级的认可和鼓励，使员工更加坚定地为企业发展贡献力量。
三、年度绩效管理亮点1. 战略导向华为的绩效管理体系始终以公司战略为导向，确保员工的目标与公司目标一致，实现战略落地。
2. 数据驱动华为的绩效管理体系注重数据分析和应用，通过数据驱动，实现绩效管理的客观、公正。
3. 个性化定制华为的绩效管理体系根据不同部门、团队和个人的特点，制定个性化的绩效目标，提高绩效管理的针对性和有效性。
如何建立以目标为导向的绩效管理体系
如何建立以目标为导向的绩效管理体系绩效管理体系是我们开展绩效管理工作的指导性文件，其明确的目标导向就像射击训练场的靶子，没有靶子，射击训练将无法进行，同样，绩效管理体系缺乏明确的目标导向，绩效管理工作就失去了开展的动力和方向，当然更谈不上绩效管理对战略目标实现的积极意义了。
现实工作中，经常会遇到这样的现象，针对同一种工作结果，评价人与被评价人给出的分数大相径庭。
出现这种现象的根本原因就是事先没有要达到的明确目标，结果评价人和被评价人各自根据自己对目标的理解给出了自认为公平合理的分数，由于双方认定的目标不一致，自然给出的分数就有差别了。
A公司的会议室里正在开每月例行的销售工作总结会。
这不，销售总监老张正在与华南区大区经理老王就销售工作的完成情况进行争论。
原来上个月定华南区的销售收入目标时，双方考虑到华南区是新进入的市场，市场销售的准确目标不好估计，所以经双方协商就把当月的销售收入目标定成了100万——130万这样一个区间。
结果最终完成了110万，销售总监老张认为没有完成任务目标，应适当扣些绩效奖金，而大区经理老王认为超额完成了销售目标，应适当奖励些绩效奖金。
这下，麻烦来了，究竟是按100万为标准还是以130万为标准，双方相持不下，结果不但总结会没开好，下个月的销售目标也不谈了，大区经理老王还扬言领导不讲信誉，自己辞职不干了。
管理车辆的小常更是一肚子气，行政部经理给他的工作指示是“不要随便乱借车，把车辆保管好”，结果考评时小常被扣分数的其中一条原因是车辆有些脏，没有完全尽到保管好车辆的责任，但小常认为车辆已经很干净了，不应该因此扣分。
这绩效工作开展的，不但没有提高员工的工作积极性，反而给员工添堵。
显然这一切都是绩效管理体系考评目标不明确造成的。
从上面的案例中，我们可以看到造成员工对绩效结果认同不一的原因就出在了绩效目标身上，可见明确的绩效目标对绩效管理体系有多么重要，现在我们可以从以下三个方面来说说目标明确的重要性：1.工作目标不明确，员工努力没方向。
基于战略导向的企业绩效管理系统研究
力 资源 管理需 要更 多 从员 工 的角 度来 设计 相 应 的制度 体 织结 构 四个 部分
系 。 的薪酬福 利 、 员工 职业发 展 、 工作 安全 与健康 成为 关注
的焦 点 企业 要立柔 性 的扁平 化 的组织结 构 ， 从而使 组
着重体现在企 业 的绩 效管 理系统 上 ． 而且 必然 对其提 出更 化 、 效 、 闭 ， 至 已完全 简化 为 绩效 考 核 ， 企业 发展 低 封 甚 与 和员工成长 严重脱 节 。因此 ． 迫切需 要构 建一 种新 的绩效 管理 系统 ， 来增 强企 业 参与 竞争 的 能力 ． 满足 环境 变 化 的
并提出了与其相配套的外部支撑体 系。 关键词： 企业； 战略导向； 绩效管理系统
一
引 言
立 战略导 向的绩效 管理 系统 。
三 、战 略导 向 绩 效 管 理 系统 的构 建
全 球化 、 信息技 术和 知识 经济 的发展使 得企 业 的生存
环境 发生 了巨大的改变 ． 传统 的绩 效管 理模式 也提 出 了 对
管理者 的工 作与整 个工作 单位 的宗 旨连接 在一 起 ． 来支持 企业所 受到 的环境制 约 因素 公司或组 织的整体事 业 目标 。 ｌ ｒ（９ ５ 提 出绩效管 理 Ｗａｔ ｓ １９ ） ｅ 效率获得 尽可能大 的成果 （） ２ 战略导 向绩效 目标 与计 划。战 略导 向绩 效 目标 是
环 ．在 强调 加强 组织 绩效 的同时 强 调 以雇 员 为中心 的参 解形成 的指标 体 系 ， 主要包 括理 想和 战略 ， 司、 门和岗 公 部
与 。Ｃ ｓ ｌ （９ ４ 认为 ， ｏｔ ｌ １９ ） ｅｏ 绩效 管理 是要 通过将 各个 雇员或 位层 面 的 目标 、Ｓ Ｃ Ｆ和 Ｋ Ｉ 同时 还要 考虑 不 同行业 、 同 Ｐ， 不
以战略为导向的绩效管理体系
以战略为导向的绩效管理体系
以战略为导向的绩效管理体系是一种让组织实现其战略目标和目标的过程。
该体系的关键是将战略和每个员工的个人目标直接联系起来，使组织的每个部分都贡献于实现战略。
该体系包含以下步骤：
1. 阐明组织的战略和目标。
这是确定绩效管理系统的关键因素。
策略应该明确，有效，可衡量，并且明确组织的目标。
2. 为每个员工设置明确的业绩目标。
该体系的关键就在于将组织的战略和每个员工的目标建立联系。
该目标应该是明确的，可衡量的，有时限性的，具有挑战性且能够为实现策略做出贡献。
3. 设计员工绩效评估系统。
评估应与设定的业绩目标相一致。
评估可以基于行为、结果或者两者兼备。
4. 提供反馈和改进措施。
在对员工进行评估之后，他们会收到反馈。
该反馈是为了帮助他们进行改进，提高其工作表现。
5. 基于绩效评估奖励或加以惩罚。
奖励应该与员工的绩效评估成果相一致。
惩罚适用于表现不佳的员工。
以战略为导向的绩效管理系统的重点在于将组织的策略和员工的绩效和目标联系起来。
有效的绩效管理系统可以帮助组织实现其战略目标并提高员工的工作表现。
战略导向的岗位设计及业绩评价
战略导向的岗位设计及业绩评价一、引言在现代企业管理中，战略导向的岗位设计及业绩评价是企业发展和人力资源管理的重要组成部分。
战略导向的岗位设计可以帮助企业确定和规划各个岗位的功能、职责和要求，使行为与企业的战略目标相一致。
同时，战略导向的业绩评价可以有效地评估员工在岗位上的绩效，为企业提供有针对性的激励和发展方案。
本文将介绍战略导向的岗位设计和业绩评价的相关概念和重要性，并提供一些实践建议和案例分析，以帮助企业更好地进行人力资源管理。
二、战略导向的岗位设计2.1 定义战略导向的岗位设计是指根据企业的战略目标和需求，对各个岗位的功能、职责和要求进行明确和规划，以确保员工在工作中能够发挥其最大的潜力和价值。
战略导向的岗位设计通常需要综合考虑企业战略、组织结构、流程和员工能力等因素。
2.2 目标和原则战略导向的岗位设计的目标是使企业的各个岗位能够支持和实现战略目标，提高组织绩效和竞争力。
在进行岗位设计时，需要遵循以下原则：•一致性原则：岗位的功能、职责和要求与企业战略一致，能够有效地支持战略实施。
•可行性原则：岗位设计应考虑员工的能力和资源的限制，不能过分超越员工能力范围。
•灵活性原则：岗位设计应具备一定的灵活性，能够适应环境变化和战略调整。
•明晰性原则：岗位设计应清晰明确，员工能够清楚了解自己的职责和要求。
•整体性原则：岗位设计需要综合考虑组织结构和流程等因素，构建一个协调有序的工作体系。
2.3 战略导向的岗位设计步骤战略导向的岗位设计通常包括以下步骤：1.战略分析：分析企业战略，理解企业的长远目标和发展方向。
2.组织结构设计：根据战略目标，设计适合的组织结构，建立各个岗位的层次和关系。
3.职责分析：对各个岗位进行职责分析，明确岗位的功能和职责。
4.要求确定：确定各个岗位的要求，包括技能、知识、能力和经验等方面。
5.岗位描述和说明：编写岗位描述和说明，清楚地介绍岗位的职责、要求和工作条件等。
6.沟通和反馈：与员工进行沟通，了解他们的理解和反馈，做出必要的调整和改进。
战略目标和绩效管理的衔接
战略目标和绩效管理的衔接1.引言战略目标和绩效管理是企业管理中十分重要的两大概念，二者紧密关联，相辅相成。
本文将就战略目标和绩效管理的概念、特点、关联性、重要性等方面进行探讨，并分析绩效管理在战略目标的实现中扮演的作用，以及如何通过绩效管理来实现战略目标。
2.战略目标和绩效管理的概念2.1 战略目标战略目标是指企业为实现其长期战略而确定的具体目标，是企业发展战略的具体体现。
战略目标通常表现为企业在不同方面的目标，例如营收、利润、客户满意度、员工满意度、市场份额等等。
2.2 绩效管理绩效管理是企业管理中的一个关键概念。
它是一种以绩效为导向的管理方式，通过制定目标、设定标准、考核绩效、完善制度等措施，来实现组织目标的达成。
3.战略目标和绩效管理的特点3.1 战略目标的特点（1）长期性战略目标通常是企业长期规划的一部分，其实现需要长期稳定的发展和依托。
（2）全局性战略目标的实现需要考虑企业的整体因素，包括市场、竞争对手、政策、环境等因素。
（3）具体性战略目标需要具体明确，不能过于抽象和空泛。
3.2 绩效管理的特点（1）以绩效为导向绩效管理的核心是以达成组织目标为导向，来评估个人及组织绩效的一种管理方式。
（2）综合性绩效管理不仅考虑个人的绩效，也关注团队和组织的绩效，是一种综合性的管理方式。
（3）周期性绩效管理需要周期性地进行，以及时纠正不足之处，调整目标和标准。
4.战略目标和绩效管理的关联性4.1 绩效管理是战略目标的重要支撑企业实现战略目标需要有辅助手段，而绩效管理正是企业实现战略目标的有力工具。
对企业而言，每个战略目标的实现都需要一个明确的指标来衡量是否达到预期效果。
而绩效目标则可以更好地与战略目标结合，并帮助企业更好地达成战略目标。
4.2 战略目标指导绩效管理战略目标的设立是企业的愿景展现，是企业努力发展的目标，它能为企业整体绩效管理提供指导性的信息。
为此，绩效管理需要以战略目标为指导，并将其分解为具体的绩效考核目标，以更好地贯彻企业战略。
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基于战略导向的员工绩
效管理
YUKI was compiled on the morning of December 16, 2020
1、确定绩效考评基本原则
客观、公正、科学地评估员工对现任岗位的胜任程度，是员工薪金变化和职位调整的客观依据。
翟镇煤矿绩效考评过程遵循以下原则：
（1）目标管理和工作业绩相结合的原则。
以全矿总体绩效目标和工作重点，作为确定员工绩效考评指标的依据。
（2）客观公正、民主的原则。
客观地反映员工的实际情况，避免由于主观、偏见、随意性等带来的误差，考评结果要及时反馈给员工。
（3）透明原则。
员工绩效考评的有关标准细则在矿内进行传达，使员工明白工作的目标和方向，从而产生对绩效管理工作的信任感。
同时，及时将考评过程和结果公开，让员工找到差距，感受到激励。
（4）定性和定量相结合的原则。
将定性与定量的评价结合起来，实现有效互补，对员工的绩效进行客观公正的考评。
（5）差异性原则。
对不同岗位进行绩效评估时，根据不同工作内容、工作要求的差别，制定贴切的考评指标和方法。
（6）开放沟通原则。
在整个考评过程中，考评者和被考评者开诚布公地进行沟通和交流。
2、确定绩效考评内容和考评流程
翟镇煤矿考评分为矿领导、中层管理和基层三个层次，分别从主导项、参与项、激励项和否定项四个方面考评所有岗位的绩效。
主导项、参与项、激励项和否定项的设立可以对企业的员工实行全方位、多角度的考评。
矿领导和中层管理人员的考评由绩效考评小组负责,矿经营管理部、人力资源部、生产技术部、安全监察处、财务部等各个职能部门将管理人员考核的各类信息汇总提供到党群工作部，党群工作部建立考核台帐，根据各部门提供的资料，按照考核标准将得分、扣分情况记入管理人员绩效考核登记台帐，每月考核一次，每季度汇总一次，并将结果报考核领导小组，经考核领导小组审核认可同意，在每季度第一个月的中层干部月度例会上通报季度考核结果。
基层员工的考评由其直接上级负责，在A、B、C考核卡和各种绩效汇总表的基础上，并结合激励项、否定项考核卡，形成每天考核的基本资料，对员工进行“日考评”，将每天的各项考评资料汇总进行“月考评”，作为员工月收入分配的主要依据，由月度的考评进行汇总，形成季度或者年度考评资料，作为职位升迁和薪酬评定的主要依据。
3、建立科学严谨的考评方法
翟镇煤矿在绩效考评环节上采用关联矩阵和360°考评相结合的方法。
在实际考评过程中，考评者以绩效考核细项为标准，将被考评者的主导项、参与项、激励项和否定项的得分进行每天或每月汇总，运用关联矩阵法对被考评者一定时期内的业绩进行考评。
被考评者的相关人员，包括直接上级、直接下级、工作中密切接触的同级同事，对员工的工作作风、爱岗敬业、团结协作、思想道
德、勤政廉政、执行力、创新力、组织协调能力、专业知识等不易直接量化的因素进行360°考评。
按照考评者对被考评者的了解程度，为不同考评者的考评结果赋予不同的权重，运用关联矩阵量化360°绩效考评的内容，为员工工资变化和岗位调整提供依据。
为使考评工作落到实处，矿各单位建立了运行操作制度及管理办法、考评实施细则和公示制度，有异议者由单位负责人组织有关人员进行检查、分析、落实。
矿成立绩效管理领导小组，作为绩效管理的组织部门，不定期进行绩效管理调查，召集不同层次人员对绩效目标的合理性、考核结果的合理性、管理者操作技巧、绩效沟通反馈等进行座谈，发现问题，及时纠偏，在季度及年度结束后对绩效管理办法进行全面总结、分析，针对存在的不足和差异，制订改进、调整措施并检查实施，使绩效管理制度日臻完善。
四、按照平等交流的原则，进行即时沟通反馈，保证绩效目标的实现
1、建立绩效反馈机制，进行即时沟通反馈
基于战略导向的员工绩效管理是一个完整的系统，其各个环节环环相扣，相辅相成，并以持续不断的沟通贯穿始终,即管理人员与员工之间经常进行交流，讨论有关工作目标、工作进展情况、潜在的障碍和问题、解决问题的办法措施等。
翟镇煤矿结合煤矿生产经营的特点，建立起以“计划—辅导—检查—报酬”为沟通方式的绩效沟通反馈机制。
2、实行行政处罚复议，搭建平等交流平台
在绩效考评过程中，建立和健全职工申诉机制，按照“明辨是非，落实责任，处罚适当，吸取教训，不断提高”的原则，对经济、安全处罚方面存有异议的各类问题进行公开复议和处罚。
经济、安全处罚复议的实行，体现了企业管理以人为本的理念，坚持了合理、公平、公正的原则，为全体员工提供了一个沟通的平台。
五、科学应用绩效考评结果，促进员工持续改进
1、建立绩效运转循环
翟镇煤矿建立了“PDCA”绩效管理循环系统。
“P”（Plan）计划，包括企业战略方针和目标的确定，大到企业发展目标的确定和分解，小到部门、单位和员工个人的具体工作内容、工作质量以及费用支出的计划和安排，都作为一个阶段的目标通过法定的形式确定下来，这既是企业、部门和员工的工作方向，也是检验工作绩效的主要参照；“D”(Do)执行，就是具体运作实施计划中的内容。
煤矿绩效管理在企业发展方向确定以后，一方面是确定了企业的发展走势，另一方面在系统内部更小的环节上进行有效制约，包括建立部门职责标准和员工岗位职责等等；“C”(Check)检查分析执行计划的结果，有效的检查更能保证和促进绩效目标的完成。
翟镇煤矿提出了“凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人负责、凡事有奖有罚”，将绩效考核置于更加重要的位置；“A”(Action)行动，对总结检查的结果进行处理，总结成功的经验和失败的教训，对于没有完成的问题，提给下个“PDCA”循环解决。
“PDCA”绩效管理循环系统始终以螺旋上升的态势，促进整个组织的发展和进步，由此实现员工和企业两个素质的共同提高。
它把整个企业的绩效管理作为一个大的“PDCA”循环，这是系统的第一个循环；各部门、各区队直至每个员工的绩效管理都是一个小的“PDCA”循环，这个层次的绩效循环是基于企业整体循环中的“子循环”，这个层次的绩效管理，从不同方面落实“大循环”，保障“大循环”，从而起着“1+1＞2”的作用。
总体形成大环套小环，以小环保大环，以大环带小环，环环相扣，循序渐进，相融共生，相互制约而又互相联系、不可割舍的统一整体，形成了彼此促进的过程。
2、应用绩效考核结果，促进绩效持续改进
对员工绩效效果的正确运用能够调动员工的积极性，从而帮助员工制定员工的个人发展计划，更好地提升工作技能，开发员工潜力。
翟镇煤矿依据绩效考评的结果划分不同的等级，区别对待员工。
矿领导层分为优秀、称职、基本称职、不称职四类；其它员工分为优秀、合格、不合格三类。
将优秀人才列入企业储备人才库，作为企业重点培养的对象。
绩效考评的结果用于员工报酬的分配与调整。
翟镇煤矿采用以绩效为导向的工资制度，员工的工资分配和调整取决于员工个人、区队或部门及企业整体的绩效，将绩效与工资评定有机结合起来。
工作配置调整可以是纵向的职务升降，横向的工作岗位轮换，目的在于使员工本人的工作能力和素质与现有的工作岗位相匹配，以更好地调动员工的积极性，发挥员工的潜能。
翟镇煤矿把绩效考评结果记入员工绩效档案，为制定员工职业生涯发展规划提供依据。
员工绩效档案以单行表的形式建立，主要项目包括姓名、性别、参工时间、用工形式、合同期限、现任岗位（工种）、历次考评结果、其他奖惩等。
在未进行人员调整前，由考评单位负责填制、保存员工绩效考评表，人事调整时一并办理转交手续，移交接收单位。
翟镇煤矿在绩效考评结果的运用上注重员工的发展。
以员工月度绩效考核统计分数为依据，以打造学习型员工、全面提升员工素质为目标，每年度对员工分类进行综合评价，有针对性地进行培训提高。
员工培训实行以“培训职责明细化，培训对象层次化，培训内容多元化，教考分离监督制约”为内容的培训机制，着力提高员工的技能和素质。
翟镇煤矿基于战略导向的员工绩效管理的实施，促进了员工整体素质和企业管理水平的不断提高，推动了企业持续、稳定、健康、和谐发展，实现了企业在各个阶段的发展战略目标。