营销辅助业务外委学习考察报告(营业及电费组)

营销辅助业务外委学习考察报告

（营业及电费组）

受中心安排，4月10至12日，营业及电费组就抄表催费辅助业务外委模式赴南网公司广州、昆明供电局开展了为期3天的学习，现将有关情况报告如下：

一、基本情况。

1、广州供电局：4月10日，我们分别拜访了广州供电局市场营销部、天河供电分局、广州城市用电服务有限公司等单位，了解该局业务外委工作的开展情况。

广州局目前有营业户数约450多万户，其中专变4万户，公变客户为2个月一个抄表周期（分单、双月抄表模式），每月抄表结算约230万户。现场集中抄表和低压远程抄表约200万户，其余为手工抄表。业务外委前，全局各种用工形式的抄表员共1056人，负责抄表、电费催缴、现场复核、客户信息收集、抄表档案管理、欠费停复电、95598工单处理、异常报告、台区关系核对等工作。存在的问题：一是抄表人员年龄老化凸显，人员素质参差不齐，无论是数量还是素质均满足不了服务要求；二是抄表人员用工性质复杂，有主业员工、劳务用工等，形式复杂、同工不同酬，造成人员思想不稳、管理困难。

基于此，广州局于2011年启动了公变抄表催费业务外委的调研工作，并于当年12月先行在天河分局开展试点，然后分别

于2012年1月、2月在越秀、荔湾分局试行推进，2013年1月起，在全局推广。其运作情况如下：一是制定了抄表模式优化工作方案，开展了可行性分析，最终确定了将公变抄表催费业务以合同形式委托给广州局的三产企业——广州城市用电服务有限公司（以下称外包公司），广州局提供的合同资料显示，中标价格为4.5元/户次。该公司还承揽了广州各分局的计量自动化系统（类似我局的用电信息采集系统）的运行维护、配网抢修等多项业务；二是外包公司再与另一家人力资源公司签署了劳务派遣协议，即外包公司为用工单位。外包公司在供电局附近租赁办公地点，按班组形成管理单元，人员着供电局统一工作制服并挂牌上岗，不对外宣传；三是采取双、单轨制稳步推进，即双轨制期间，原有抄表员依然履行职责并承担对外包公司员工开展现场培训的责任，经过一段时间的工作磨合与业务培训再完全外委（单轨制）。以天河分局为例：2011年12月至2012年8月期间为双轨制，2012年9月起步入单轨制；四是保留部分原抄表人员对外包公司的工作质量和结果进行监管和考核，其余人员通过上岗培训，充实到其他一线班组；五是管理责任仍然保留于各区局，制定外包业务工作评价考核机制，由各区局严格执行。与此同时，人员管理、各项指标压力得到有效的转移；六是系统运用方面，营销系统使用单独界面，只有简单的抄表数据录入、电话号码修正等功能，其他系统同步使用，但角色权限有所限制。

2、昆明供电局。4月12日，我们分别拜访了昆明局市场营

销部、官渡分局等单位。昆明局现有客户204万户，其人力资源背景与广州局相似，业务承揽公司是昆明市耀龙公司下属的一家专业公司。但业务外委工作起始时间、范围、模式与广州局有些差异。一是昆明局从2009年即启动了辅助业务外委，其外委业务仅营销方面就包括公变抄表催费、营业厅收费、95598、低压计量装置轮换、负控集抄运维等。二是抄表催费、营业厅收费、95598均成建制地纳入了各分局的班组管理，即由各分局对外包公司员工的工作行为、过程、质量、结果进行评价考核，而对外包公司的约束基本流于形式，仅为形式上的业务外包，与劳务派遣类似；三是系统运用方面，所有系统同步使用，角色权限部分限制。

二、两种模式的分析比较

1、优势分析

（1）两种模式均有效地解决了人力资源紧张问题，外委后的富余人员充实到其他一线班组，减轻了人力资源压力；其次是减少了人力资源成本，以昆明官渡分局为例，1个主业员工年薪相当于可以支付3个外委员工的工资，该局有近3年未进一个主业员工；

（2）外委公司员工用工形式统一，实现同工同酬，通过收入与工作绩效挂钩，提高了工作效率。两种模式运行前后比较，工作质量、经济指标、服务指标均有较大幅度提升。如广州天河分局提供的试点运行报告显示，外委后电费回收每月持续达标，

台区线损异常指标逐步下降，人月均电话短信通知数增加400个，人月均停电催费户数下降125户，客户抱怨投诉工单同比减少79%等等；

（3）外委后主业富余人员充实到其他班组后，减轻了人员紧张压力同时，也促进了其他专业指标的提升。如广州天河分局监察班（用电检查）充实人员后，反窃查违户次同比增加25%，查处违章电量增加187%，追补违章电费增加103%；计量班充实人员后，计量故障处理时间由外委前的15天缩短到7天，直接或间接地提高了企业效益。

（4）广州模式相对比较彻底，一是区供电局只需对外委公司工作质量和工作结果进行监督考核，不参与抄表人员的管理，不承担任何用工法律风险；二是尽管管理责任保留在区局，但指标压力基本上得以转嫁，可以把工作精力转移到提升其他专业管理水平上来。

（5）昆明模式基本上等同于劳务派遣，其优势相对广州而言，一是成本较低，合同价格3元/户次。二是与外包公司职责界面清晰，操作流程简单。三是外包业务范围广，基本上所有营销辅助业务均由外包单位承揽，主业人员相对充盈。

2、劣势分析

（1）广州模式。一是由于外包公司为三产企业，其人员由另一家人力资源公司提供的劳务派遣工，那么供电局除支付外包公司管理费和人工成本外，还须承担另一家人力资源公司的管理

费用，增加了运行成本。二是因其用工形式实际为劳务派遣，尽管是三产企业，也要承担部分用工法律风险。三是外包公司为用工单位，人员缺乏归属感，流动较为频繁，增加了外包公司管理难度，同时也影响外包业务质量。

该模式还不是真正意义上的业务外包，达不到预期设定降低人工风险、提高工作效率的结果。表面上看起来广州供电局的业务外包后，责任和风险都转移了，但它是把小锅里的的责任和风险转移到了大锅里，法律责任主体还在广州局系统内，就规避责任和风险而言，没有实质意义。

（2）昆明模式。一是仅为形式上的外包，该局试图通过劳务派遣用工方式解决用工灵活性的问题，即规避“连续签订两次劳动合同和连续工作达10年以上，劳动者有权要求与用人单位签订无固定期限劳动合同”的责任。但实际上风险和责任还是由供电局承担，包括发生工伤后该承担的法律责任、因病和非因工死亡的费用、经济补偿费用、重大疾病、绝症等，这是劳务派遣行业的一个潜规则。为此，该局人力资源部门已着手调研，寻求既符合法律规定又利于工作开展的途径。二是该局人力资源部门对外包人员的进出实行管控，再由用工单位的区供电局进行管理，员工缺乏归属感，流动较为频繁，不利于优秀熟练员工的储备，增大了管理难度。三是外包工作质量和指标结果均对外包公司缺乏约束力，难以兑现合同责任。

三、客户服务中心公变电费辅助业务外包的可行性分析