扩大劳务分包模式下的班组管理模式

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扩大劳务分包模式下的班组管理模式

中国建筑第八工程局有限公司上海公司项目管理部

严彬彬

一、课题的提出

劳务管理是工程建设施工的关键，所谓“成也劳务、败也劳务”说明了劳务管理在施工管理中的重要性。按照传统的管理模式，上海公司针对不同的项目基本是采取扩大劳务分包或者清包工两种做法，但即使是长期合作的分包商，任务紧张时也会出现劳务资源不可控、成本不可控的问题，导致合同工期、成本受影响。近几年，上海公司在部分项目中尝试直接对小班组管理，也取得了较多成绩，但对项目部管理人员的基层操作经验要求高，现场管理、配套工种协调量大。通过实践经验的总结，我们认识到，采取扩大劳务模式下的班组管理模式，比较切合上海公司的实际。去年底以来，我们在新江湾F2、F3地块项目推行扩大劳务分包模式下的班组管理模式，其目的是加强分包管控，通过项目部对分包班组的直接管理，充分发挥项目部和分包管理资源的互补优势，切实保证项目部对劳务资源的管控。同时，对分包成本能做到分析合理、利益分配清晰，将班组成本和分包管理费用分开，从而能切实做到项目成本可控。这两个项目的实践效果良好，并在其它新开工项目中推广。

二、扩大劳务分包模式下的班组管理模式简介

扩大劳务分包模式下的班组管理模式要求在选择分包时采用扩大劳务分包模式，选择与成建制分包签订分包合同；同时，要求项目部对分包的管理落实到班组层面。

在分包招标阶段：在招标文件中介绍清楚班组管理模式，明晰列出对分包在回标标书中的具体要求，包括：对报价形式的要求、对分包界面的描述、对与总包共同管理班组的承诺、派驻项目的管理人员岗位姓名数量等，以便合理选择分包及过程管控。

选择分包时总包考察确定到班组，具体到班组长姓名和班组主要劳务员工花名册，考察认可后在招标文件及合同中固定。总包对分包的管理延伸到班组。分包认可总包对班组的管理，在合同中明确描述经总包认可的分包管理人员姓名、岗位、职责、数量及班组名称。要求分包与工人要签署规范化的标准劳动合同，合同符合国家法规要求，劳务报酬的计价方式明确，总包应见证及留底。

在施工阶段：分包商做好成建制班组的引进，分包管理人员和总包管理人员组成团队共同管理班组，包括工作分配、核量、核价、工人分配等。班组对工人的分配应由总包见证下才能发放，工人薪资发放记录总包要审核留底。项目部在与管理人员及班组签订分阶段责任状，责任、义务及奖罚清晰并落实到人，对影响成本的重要因素如模板周转次数及数量、钢筋和砼的损耗等设定考核值及奖罚。

利益界定清晰：分包商的利益不因总包实行班组管理而改变，其合同价格仍按其投标价格不变，以保护分包商的合理利益。分包商的责、权、利及工作界面界定清晰。在分包充分履行合同义务、工人合法权益得到保障的前提下，分包管理层利益不受影响。总包充分维护分包应得收益，分包全力配合总包组织、调配好劳务资源。充分发挥班组的作业效率，因劳动效率提高而产生的收益制订具体措施分享。

三、项目实施措施及效果

以F3项目为例，扩大劳务分包模式下的班组管理模式的具体实施做法是：

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（一）分包选择

根据项目整体施工部署、塔吊布置、流水顺序划分为四个面积基本相当的区域，然后选择劳务分包。除关注价格，分包的施工经验、业绩、管理人员素质和管理能力之外，重点关注其劳务班组的劳动力和施工能力。F3项目通过考察、考核按上述要求选择了四家主劳务。

（二）严格分包班组进出场管理

进出场管理流程如下图示：

（三）现场进度管理

工期进度按总进度计划进行分解，并签订责任书。各区域每周施工计划由区域经理组织分包管理人员和各班组一起召开每周班组会议，形成周施工计划和奖罚措施，并会签，对上周完成情况落实考核。

针对少数班组劳动力不能及时跟进的情况，项目部在和分包及班组三次沟通无明显改观后，可以引进其它班组劳务，相关费用由总包协调分包及班组做好过程结算和最终结算。

计划控制层级如下图示：

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木工工资小

工

工

资

班

组

长

工

资

螺

杆

等

材

料

费

用

电动

工具

小型

机械

费用

木工班组

劳务成本

（四）班组成本管理

在招标阶段就要掌握班组成本，尽量做到各劳务分包班组价格的均衡，以利于项目整体各个班组和工人的稳定，以及对班组和工人的过程付款和结算。在班组结算、工人退场时，总包要限定条件，签订班组结算协议和工人退场协议。如木工班组价格组成如下：

过程中，责任工程师要深入班组，做好成本管控，每月统计和监控各项指令单成本、主材和辅材的消耗以及制订次月材料计划，并与计划对比分析。

（五）实际效果

工期：以目前F3进度最快的7号楼为例，9层结构比计划工期提前11天。

材料消耗：密目网、安全网、竹笆节省12%，止水钢板节省15%，橡胶止水带节省3%，混凝土、钢筋分别节省1.4%、7%。

团队培养：通过班组化管理，培养了一批现场管理骨干，青年员工得到了很好的锻炼。

其它方面：减少了总包管理思路贯彻不畅、分包不听指挥的情况，同时，保证了班组利益，基本消除恶性劳务纠纷。

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