日本的现场管理理念

▪ 发现浪费的眼睛…
…发现流程的眼睛
现场居于何种位置?
顾客的 期望
管理阶层的 控制
现场
3K行业 危险 污染 劳累
顾客的 满意
以现场为中心的管理理念
顾客的 期望
现场
管理阶层 的支持
顾客的 满意
推行”现场中心主义”成功的条 件
▪ 现场管理人员必须承担达成QCD的责任;
▪ 应给予现场充分的自由,以便改善;
例： 出勤时间 12小时 一天故障 1H 设备调整 1H 设备可动时间 10小时
—————————————
10÷12=83.3% 有必要减少机器故障时间和调整时间,以提高 设备可动率.
运转率并不是越高越好
例:市场需求1000件/天 设备满负荷的运转能力为1400件/天 设备可动率为:83.3%
100%的运转 生产1166件
85.7%的运转 生产1000件
浪费性运转
有效性运转
第五节
流线化的生产
流线化与批量化生产区别
批量化生产
产品
工序
A
1
○
2
○
3
○
4
○
B
C
D
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
垂直化生产
流线生产与批量生产的区别
批量化生产 合理化方向 多机台作业
流线化生产 多工序作业
作业者技能
单能工
多能工
在制品流 向
设备选用
乱流(同一设备 整流(同一产品仅在专线
库存造成额外成本
常见的库存
库存的危害
原材料、零部件
额外的搬运储存成本
半成品
造成空间的浪费
成品
物料价值的衰减
在制品
造成呆料废料
辅助材料
造成先进先出作业困难
在途品
掩盖问题，造成假象
库存是万恶之源
制造过多/过早的浪费
其浪费在于: 造成在库
计划外/提早消耗 有变成滞留在库的风险 降低应对变化的能力
缺货造成机会的损失
○○
○ ○ ○ ○○ ○○
○○ ○○ ○○ ○○
○○
项目 能力
工序1
工序2
100件/H 120件/H
达成率 奖金 效率
100%
标准产量奖金
合格
120%
120%产量奖金
效率高
工序3 80件/H
80% 0 效率低
工序4 70件/H
70% 0 效率低
备注
个别效率≠整体效率
▪ 专业化的作业有利于提高个别效率,但是效 率追求的重点应该是关注【整体效率】这 对企业创造利润的实际意义.
定的方法为导向的解决方式; ▪ 员工可以乐于改善,而且容易受到鼓舞; ▪ 同时可以增强改善的认知和工作效率的能力. ▪ 作业人员在工作时,可以思索改善. ▪ 为了从事改善,不须经常向上级管理阶层取得核准.
第二节
改善—不以善小而不为
低成本 常识性 和永无止境的 改善!
每次微不足道的 微小的改变 确保阶梯式的持续进步 累积 巨大和有戏剧性的长期效果!
第五条件:少人化
彻底将设备操作和作业方法标准化,使任 一作业者都能简单操作多台设备,消除特殊 作业和例外作业,减少对作业者技能的过度 依赖.
员工作业多能化可以实现少人化作业,减 少人员调配的困难,有利于提高整体效率.
第六个条件:走动作业 一边走动,一边进行加工动作.
第七个条件:设备小型化
小批量的市场需求要求生产 细流快速,以提高弹性应对变化, 所以,设备小型化是必然的趋势, 只要质量稳定,故障率低,易维护, 不必单纯追求高速度.
OE的评诂
▪ 世界通行的企业资源利用有效性的评估指标:
整体生产效率=首次生产合格率×机器正常运作率×工人效率
OE
FPY
UT
EE
你知道你公司运作的整体生产效率吗? 世界级的制造工厂的OE是80%~85%
OE水平连接着人民币
▪ <60% 人民币正在不断地流失 ▪ 60%-75%, 平均水平 ▪ >75%, 好的水平 ▪ >80% 世界级的企业水平.
设备
作业
作业 作业
设备 设备
作业
人员
第八条件:生产线U型化
进料
1
2
3
4
成品
2 1 进料
空手浪费 3 4 成品
IO一致原则
投入点与完成品取 出点尽可能一致,避免 返程造成时间和体力的
浪费,亦可以节约 空间的占用
流动化生产线八个条件小结
(1)单件流动 (2)按工艺流程布置设备
生产速度同步化 多工序操作 员工多能化 走动作业 设备小型化 生产线U型化
日本的现场管理理念
第一节
以现场为中心的管理 理念
现场是真正创造附加价值的地方
▪ 事情发生的地点 ▪ 生产线.车间,销售点… ▪ 办公室, 会议室?
▪ “判断一家日本企业的管理水平,通常管理 者的谈话前5分钟内就会谈到‘改善’,前 10分钟谈到现场,则可论定这是一家好公司!”
大野耐一的“圈”
▪ 在这里站半个小时 告诉我看到了什么? 观察!
越多,乱流程度
生产定向流动)
越高)
注重个别效率, 注重整体效率,采用速度适 采用通用性,高 当、稳定,加工质量好的专 速度,产能设备. 用设备,以及小型,廉价,速度
不太快,强调可动率的设备.
流线化生产的八个条件
制造技术 + 管理技术 =生产技术
（固有技术）
（联结技术）
加工工艺技术
管理绩效技术
在流线化的生产中，联结技术是最重要的技
▪ 以提高整体效率为目标,改善生产线的布局.
可动率与运动率
可动率
%
设备可以有效运转 (有效产出)的时间
生产时间
运转率
%
设备必要有效运转 (有效产出)的时间
设备可以有效运转 (有效产出)的时间
可动率以100%为目标
可动率与设备保养状态息息相关,设备故障、设 备调整、机器切换等都将降低设备的可动率。
第三节
现场改善的基本对象
现场改善之屋
精益管理 质量、成本、交货期、安全 作业人员、信息、机器设备、物料
环 境 维 持
消 除 浪 费
标 准 化
团队合作、士气强化、自律、 可视管理、品管圈、提案建议制度
精益管理之“心”“技”“体”
转变思想观念 运用改善工具 持续全员实践
环境维持
▪ 一个安全、干净、整洁的工作场地安排， 为每项事物提供一个位置，同时把不需要 的事物都清除出去。
不要想着增加投入, Байду номын сангаас要检查现有资源的利用率
▪ 现有设备的最大产能达到3000件/天,但是 因为以下因素限制而发挥不出:
➢ 设备维护不佳,经常停机. ➢ 设备换模时间长每次达2小时以上. ➢ 物料经常运送不及时. ➢ 操作工:
熟练流失率高,大部分是操作不熟练的人员. 操作人员纪律不佳,操作不规范.
发展的两难选择
▪ 机会:一条生产线产能不够,每条线一天的产能只 有1000件,但是现有订单已经达1200件;
▪ 决策:增加一条生产线 ▪ 难点:
★设备投入大,其中一台主要设备价值1000万元 ★场地面积不够,现有设备已经占用了全部厂房.
人手紧张,招工困难,不仅熟练工招不到,而且新工人也 因为”民工荒”而招不到. 最要命的是,目前公司资金可供资金紧张,帐面上几乎没有可 供购买设备或作其他投入的现金.
多余的动作增加劳动强度降低效率
▪ 常见的12种动作的浪费
① 两手空闲
⑦转身角度大
② 单手空闲
⑧移动中突换动作
③ 作业动作停止 ⑨未掌握作业技巧
④ 动作幅度过大 ⑩伸背动作
⑤ 左右手交换
⑾弯腰动作
⑥ 步行多
⑿重复/不必要的动作
过剩加工造成的浪费
▪ 常见的加工的浪费: ☆加工余量 ☆ 过高的精度 ☆ 不必要的加工 过剩加工造成的浪费: ☆设备折旧 ☆人工损失 ☆ 辅助材料损失 ☆ 能源消耗
线能力的不平衡. 计划不合理. 设备维护不到位. 物料供应不及时.
搬运的浪费
▪ 移动费时费力
空间、时间、人力和工具的浪费
搬运的过程的放置、堆积、移动、整理 等造成的浪费。
不良的浪费
▪ 不良造成额外的成本。 不良所造成浪费：
➢ 材料的损失 ➢设备折旧 ➢人工损失 ➢能源的损失 ➢价格损失 ➢订单的损失 ➢信誉的损失
由于各种浪费消耗了企业资源,降低了 经营效率,反过来制约企业的订单的履行, 造成缺货的损失:
紧急订单造成额外的成本. 延迟订单造成额外的成本. 订单的取消造成利润的损失 客户的流失造成市场机会 的损失.
第四节
关注效率
真效率与假效率
例:市场需要100件/天
10人1天生产 100件产品
10人1天生产 120件产品
▪ 实施“5S”
精益管理
质量、成本、交货期、安全 作业人员、信息、机器设备、物料
环 境 维 持
消 除 浪 费
标 准 化
团队合作、士气强化、自律、 可视管理、品管圈、提案建议制度
消除浪费
▪ 一切不创造附加值的行为都是浪费。
▪ 丰田生产体系
▪ 中的七种浪费—
COMMWIP 精益管理
质量、成本、交货期、安全 作业人员、信息、机器设备、物料
环 境 维 持
消 除 浪 费
标 准 化
团队合作、士气强化、自律、 可视管理、品管圈、提案建议制度
什么是浪费
▪ 浪费是任何不直接增加最终产品价值，或者有助 于产品的事情。
▪ 浪费只增加时间和成本，不增加价值。
▪ 浪费是产品流动停止和无 竞争力的一种原因。
加工 修正
▪ 通常有七种浪费的形式， 分别是COMMWIP
库存 等待
浪费的 类型
物料 搬运
过量 生产
动作
“地下工厂”
企业每生产一件产品就在制造一份浪 费,伴随企业运营中各业务环节不被觉察 或不被重视的浪费,日本企业管理界将之 形象地比喻为”地下工厂”
等待不创造价值
▪常见的等待现象: 物料供应或前工序能力不足造成待料. 监视设备作业造成员工作业停顿. 质量问题造成的停工. 型号切换造成的生产停顿. 造成等待的原因:
假效率
8人1天生产 100件产品
真效率
真效率与假效率
假效率
真效率
能力
提升
【效率是建立在有效的需求的基础上】
能力提升是效率提升的基础,但有时能力提 升会造成效率提升的假象.
管理者的责任就是在能力提升的基础上,将
假效率转化成真效率.所以“省人化”是效率的关键.
个别效率与整体效率
○○ ○ ○ ○ ○
○○ ○○ ○○
▪ 管理阶层应该对现场提出准备达成改善的 目标,但应对其结果加以负责(而且,管理部 门应当协助现场达成目标)
“现场中心主义”方式的好处
▪ 现场的需求,较容易被在现场工作人员所认同; ▪ 在线上,有些人总会去思考各式各样的问题及其解答. ▪ 抗拒改变阻力最小化. ▪ 持续不断地调整变成可行了; ▪ 可以获得具实质性的解答; ▪ 着重在以常识性及低成本的解决方式,而不是以昂贵和既
垂直生产搬运浪费增加了100倍 解决办法：
将各工序设备紧密 排列，
消除搬运浪费。
第三个条件：生产同步化
生产速度不同步的后果： ➢中间在库 ➢待工待料 ➢生产不顺畅 ➢整体效率低 ➢生产周期长。
第四条件：多工序操作
一人一台的“手送”方式为主的单件流动生 产
多工序操作为主的单件流动生产 依产品类别设计垂直式布置,人员按多工序 操作要求安排,实现少人化作业.
术，也可以说，连接技术是如何有效运用固有技 术的技术，它决定了制造技术发挥多大的作用的 经济效益。
第一个条件：单件流动
做一个，传送一个，检查一个，将制品经过各加工工序而做成完成品
按工艺流程布置设备
水平生产：100件/批 1批移动1次。 垂直生产：1件/批 100件移动100次。 ———————————————————