可口可乐与百事可乐的百年博弈-讲义
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博弈案例分析之百事可乐.
既然可以共存赚钱，那如何确定最优产量以使自己达到利益最大化呢？首先，对于消费者来说，可乐价格越贵，购买量 就会越少。因此可以简单地认为价格 p 和可乐总需求 q 呈反比关系（用 p = a - b×q 表示）。为方便起见，我们 设市场上只有可口可乐（产量 q 1 ）和百事可乐（产量 q 2 ）两家可乐公司，且他们的产量之和等于消费者对可乐 的需求，也就是 q = q 1 + q 2 。假设对于两家公司每罐可乐的成本一样，均为 c，那对于可口可乐来说，其盈利 为 对 q 1 求导并令其等于 0 即可得到使得可口可乐盈利最大时的产量 q 1 ^= (a - c) / 2b - q2 / 2。同理能算出百事可乐 的最佳产量 q 2 ^ = (a - c) / 2b - q 1 / 2。 我们建立一个直角坐标系，横坐标为 q 1 ，纵坐标 q 2 ，然后把两个商家的最优产量随另一个商家产量的变化关系画在 一起，得到下面的图。图中标出 Q 1 、 Q 2 分别为可口可乐和百事可乐的最优产量曲线。在 Q 1 上，对给定的 q 2 ，可以把 Q 1 上的点的横坐标即为可口可乐的最优产量 q 1 ^，而 Q 2 表示给定一个 q 1 ，其对应 Q 2 上的点 的纵坐标则是百事可乐的最优产量 q 2 ^。 那两家公司的产量策略会对应于图上的哪一点呢？那就是两条最佳策略线的交点 N，因为这里表示双方同时达到最佳策 略。假设一开始两家的策略对应于图上任意一点，比如 A，如果可口可乐最先意识到将策略按最佳策略线 Q 1 调整 时自己获利最大，它就会立刻改变产量，策略从点 A 移动到 B，这时，百事可乐自然知道需要把策略移到自己的最 佳策略线 Q2 上，因此策略从 B 移到 C。为了让策略回到 Q 1 上，可口可乐选择降低自己的产量，策略又从 C 移 动到 D。从图上可以看见，由于双方都希望策略位于自己的最佳策略线，最后的结果是策略趋向于 Q 1 和 Q 2 的 交点 N。 而图中的 M 1 表示可口可乐垄断市场，百事可乐一点都不生产。根据经济学的一点知识，完全垄断是所有市场形式中利 润最高的。类似的， M 2 表示百事可乐完全垄断。那么， M1 和 M 2 的中点 M 表示是什么呢？这就好比把可口 可乐和百事合并成一个公司，实施垄断经营，然后把利润平分。这样每个公司得到的利润是最大的，高于 N 点。然 而，要说服大家离开N而合作到达 M 是很困难的。一方面，如果一家不讲信用，就可以通过设置自己的产量获得更 大的利润，而对手则蒙受损失。另外，两家保持垄断会吸引新的厂商进入市场，从而导致垄断破裂。 然而，脱离 N 点也并非不可能，至少百事和可口可乐就做到了。一方面，两家公司其实一直在重复这个博弈，这使得脱 离纳什均衡选择收益更大的策略更有可能。如果一方违反默契，可能造成对方的报复，进而损失更多的利益。另外 ，可乐生产尽管不是什么高科技，但大家早就对这两家公司有了品牌认同感，新的公司想要抢占市场还是很困难的 。
可口可乐与百事可乐的百年博弈
集中开拓北京和南方主要大中城市
现在百事可乐产品已在国内12家合资的灌瓶厂 制造，包括北京、深圳、广州、福州、上海、 南昌、桂林、成都、重庆及长春等地，除了北 京和长春外，全是南方城市，其中上海、福州、 成都、重庆被认为是百事可乐最重要的领地。
并购国内饮料企业
1993年，百事可乐在广州成立百事亚洲饮料 有限公司，设立了两家浓缩液生产厂：一家负 责生产百事饮品，而另一家则负责生产当地品 牌-全球品牌网-。1994年，百事可乐又同天 府可乐和北冰洋饮料公司达成协议，成立了重 庆百事天府饮料有限公司和北京百事北冰洋饮 料有限公司。
多样化经营
百事公司旗下的饮料和餐饮业务均已在中国展 开。目前，百事可乐饮料在国内的产品包括百 事可乐、七喜、美年达及激浪、北冰洋等，百 事可乐餐饮在中国主要是肯德基炸鸡和必胜客 比萨饼。
可乐在中国
可口可乐的中国战术：
➢ 百年品牌 ➢ 从“3A”到“3P” ➢ 本土化
百年品牌
早在1927年，可口可乐就开始在中国投资。到 1948年，上海已成为美国境外第一个年销售量超 过100万箱的重要市场。1979年，可口可乐公司 抓住机遇，成为在中国实行改革开放政策后第一 批进入中国的国际消费品公司。两年后，可口可 乐在北京建立了第一个瓶装厂。从那时到现在， 可口可乐系统在华投资已超过11亿美元，建有30 个灌装厂。
色彩：红与蓝
实际上，可口可乐和百事可乐的商 标设计可能最能反映二者的特色和 定位。
可口可乐选用的是红色，在鲜红的 底色上印着白色的斯宾塞体草书 “Coca-Cola”字样，白字在红底的 衬托下，有一种悠然的跳动之态， 草书则给人以连贯、流线和飘逸之 感。红白相间，用色传统，显得古 朴、典雅而又不失活力。
百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底 色上是近似中国行书的蓝色字体 “PepsiCola”，蓝字在白底的衬托 下十分醒目，呈活跃、进取之态。众 所周知，蓝色是精致、创新和年轻的 标志，高科技行业的排头兵IBM公司 就选用蓝色为公司的主色调，被称为 “蓝色巨人”，百事可乐的颜色与它 的公司形象和定位达到了完美的统一。
百事可乐VS可口可乐.ppt
美国文化符号
三、不同的商标颜色
百事可乐则选了蓝色， 在纯白的底色上是近似中 国行书的蓝色字体“Pepsi Cola”，蓝色在白底的衬 托下十分醒目，呈活跃， 进取之态。蓝色是精致， 创新和年轻的标志。百事 可乐的颜色与它的公司形 象和定位达到了完美的统 一。
可口可乐选用的是红色， 在鲜红的底色上印着白色 的斯宾塞体的草书 “Coca-Cola”字样，白 字在红底的衬衫下，有一 中悠然的跳动之态，草书 则给人以连贯，流线和飘 逸之感。红白相间，用色 传统，显得古朴，典雅而 又不失活力。
碑好；品牌多；规模大；市场全
有作为；后来居上。
方位；市场占有率高。
产品评价：青少年口味，没有激素，
产品评价：清爽，有点甜，汽足
和可口可乐口味相似，价格合理
个感受：欢快，青春，活波，时尚，
新鲜，活力，新一代
文化符号：蓝色，祝愿，百事流行鞋，
体育运动
个性感受：快乐，沉稳，活力，
富有浓厚的历 史意义
文化符号：红色，国际品牌，碳酸，
• “阳光”青春闪耀时，阳光新一代。那些 • 酸酸甜甜的成长点滴，就象这阳光冰爽 • 果茶，有滋有味，难以忘怀。 • “雪碧”喜不喜欢，晶晶亮透心凉？ • "Sprite" 原是“可口可乐”广告上小孩的名字
"Sprite 男孩"在广告中展现灿烂的笑容， • 头戴“可口可乐”瓶盖型帽子， • 促销“可口可乐”。 • “芬达”绝对是二次世界大战期间的喜。 • “醒目”果味汽水。 • “果粒橙”带果粒果汁
百事可乐与可口可乐商标的对比
商品的图标是商品带给 人们的第一印象，是一 个产品的文化符号。 百年来百事可乐的图标 一直在变化，而可口可 乐的图标一直没有变过， “新一代”和“经典” 的特点显而易见。
百年商战_百事可乐_与_可口可乐_之争
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的优势赢得 了 可 口 可 百 事百 乐 百 事 可 乐 终 以 乐 结果百事可乐 声誉 鹊 起 销 量 激增 与 可 口 可 乐 到 销量之 比 由 年的 年提高为 巧 年 以来 百 事 可 乐 在 美 国 的 销 量 开 始 超 过 可 口 可乐 在本 国 市场 上终 于 可 以 与 可 口 可乐 平 分
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向
。 , 匕诬卜 , 寸月卜月七 户几 主生招气
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百事可 乐 在 中东 以 及 日本市
,
百事可乐 珍视 品 牌 质量 注重 不 断改 良饮 料 口 味 确立 了在质量上使 之优于新加人本行 业 的众多 饮 料竞 争 者 并 确 保 不 逊 色 于 可 口 可 乐 的 目 标 同 时 利 用 自己 比可 口 可乐含糖量 稍 高 口 感 良好 的 特 点 再次 向 可 口 可 乐 发 起 更 加 猛 烈 的 攻 势 于 年发动 了 一场通过试饮 百事可乐 与 可 口 可 乐 两种饮 料的 口 感 味道 比试结果 多 数 品 尝者 似乎更喜欢
薛 建 玉
公 司 联合 进 行 了 一 项 全 球 调 查 在 评 出 的 世 界 十 大著 名 商标 中 名 列 榜 首 的 是 可 口 可 乐 而 同 样 作 为 软饮 料 品 的 百 事 可 乐 也 荣 幸 地 成 为 世 界 十 大 著 名 商标 的 殿 后 者 这其 中 奥秘何 在 呢 原来 较 之 可 口 可 乐 晚 问 世 年的百事可 乐 在 强 大 的 竞 争 对手 面 前 从 未 甘 拜 下 风 百 年 来两 家公 司 在 产 品 配 方 商 品 包 装 销 售 价 格 等 多方 面始 终 进 行 着 激烈 的 竞 争 而 尤 其 引 人 注 目 的是 百事可乐 为扩大市 场 份 额 向可 口 可 乐 发 起 的一场场经过精心 策划 的 广 告大 战 先是硝 烟 弥 漫 继之战果辉煌
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薛 建 玉
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百事可乐与可口可乐的百年之争
百事可乐如何挑战老牌霸主——解析红蓝百年大战中的孙子兵法姓名：学号：专业：（同济大学机械工程学院，上海，200092）摘要：1886年可口可乐在亚特兰大的药房首卖，1892年可口可乐有限公司成立。
1898百事可乐诞生。
自此，长达百年的红蓝大战拉开了序幕，这是一场令人眼花缭乱的百老汇戏剧。
这一系列的角逐之中，其各自的营销策略一个比一个丰富多彩，而在这百年之争的许多地方，都体现着孙子兵法的作战思想，值得人们细细回味。
关键词：百事可乐可口可乐红蓝百年大战营销策略《孙子兵法》一、知可以战与不可以战者胜孙子曰：“故知胜有五：知可以战与不可以战者胜；识众寡之用者胜；上下同欲者胜；以虞待不虞待者胜；将能而君不御者胜；此五者，知胜之道也。
”百事可乐一直是可口可乐的晚辈，早期的“两乐之战”曾经采取价格竞争的形式。
30年代时，百事可乐饮料便在世界上首次通过广播宣布，将当时最高价为10美分的百事饮料降价一半，使顾客用5美分就能买到10美分的饮料，从而拉开了美国软饮料工业中首场价格争夺战的序幕。
包括其中把6盎司的瓶改成12盎司，改变口味等，但是这些策略都没有使百事得到新生，百事可乐在50年代初再次面临倒闭，起起落落，企业一直没有走出低谷。
1983年，百事可乐公司聘请罗杰·恩里克担任总裁，他一上任就将目光对准了广告。
因为同作为可乐，口味的差别并不是很明显，焦点便聚焦在塑造商品的性格的广告上了。
百事可乐通过广告语传达"百事可乐，新一代的选择"。
在与可口可乐的竞争中，百事可乐终于找到了突破口。
这便是新的一代，百事可乐将产品定位于为新生代的可乐，以吸引年轻人为目标，选择合适的品牌代言人，邀请年轻人喜欢的超级巨星作为自己的品牌代言人，通过新一代年轻人的偶像情节开始了文化的改造。
百事可乐的广告全部以时尚、新潮、青年或运动人士为重点。
在国内，明星们第一次以真实的彩蓝色造型染发出现在广告中，光是周杰伦、古天乐、蔡依林和F4的变发过程，就早已引起了粉丝们的众多关注。
可口可乐与百事可乐的百年博弈
137位，可口可乐公司排在256位。
百事可乐的一代
二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有 经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的 前辈们有很大的不同，这一代正在成长，逐步 会成为美国的主要力量，他们对一切事务的胃 口既大且新，这为百事可乐针对“新一代”的 营销活动提供了基础。
当时，可口可乐以5∶1的绝对优势压倒百事可 乐。BBDO公司分析了消费者构成和消费心理 的变化，将火力对准了可口可乐“传统”的形 象，做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人 的饮料。经过4年的酝酿，“百事可乐新一代” 的口号正式面市，并一直沿用了20多年。
另一种多元化
• 自70年代开始，可口可乐公司大举进军与饮料无关 的其他行业，在水净化、葡萄酒酿造、养虾、水果 生产、影视等行业大量投资，并购和新建这些行业 的企业，其中包括1982年1月，公司斥资7.5亿美元 收购哥伦比亚制片厂的巨额交易。但是，这些投资 给公司股东的回报少得可怜，其资本收益率仅1%
• 自1979年可口可乐公司重新进入中国后，根 据中国市场的状况，实施了“3A”营销策略： 买得到、买得起、乐得买。随着市场的不断 变化，消费者的消费观念也随之变化，可口 可乐公司提出了更高层次的“3P”原则：无处 不在、物有所值、心中首选。
• 百事可乐在中国市场的竞争战略主要是： • （1）以年轻人和爱好体育的人士为目标市场。 • （2）集中开拓北京和南方主要大中城市。 • （3）并购国内饮料企业。 • （4）多样化经营。 • 根据2011年世界500强排行榜，百事公司排在
从真空地带着手
• 与国内市场完全一样，百事可乐因为可口可 乐的先人优势已经没有多少空间。百事可乐 的战略就是进入可口可乐公司尚未进入或进 入失败的“真空地带”，当时公司的董事长 唐纳德·肯特经过深入考察调研，发现前苏联、 中国以及亚洲、非洲还有大片空白地区可以 有所作为。
百事可乐的一代
二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有 经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的 前辈们有很大的不同，这一代正在成长，逐步 会成为美国的主要力量，他们对一切事务的胃 口既大且新，这为百事可乐针对“新一代”的 营销活动提供了基础。
当时，可口可乐以5∶1的绝对优势压倒百事可 乐。BBDO公司分析了消费者构成和消费心理 的变化，将火力对准了可口可乐“传统”的形 象，做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人 的饮料。经过4年的酝酿，“百事可乐新一代” 的口号正式面市，并一直沿用了20多年。
另一种多元化
• 自70年代开始，可口可乐公司大举进军与饮料无关 的其他行业，在水净化、葡萄酒酿造、养虾、水果 生产、影视等行业大量投资，并购和新建这些行业 的企业，其中包括1982年1月，公司斥资7.5亿美元 收购哥伦比亚制片厂的巨额交易。但是，这些投资 给公司股东的回报少得可怜，其资本收益率仅1%
• 自1979年可口可乐公司重新进入中国后，根 据中国市场的状况，实施了“3A”营销策略： 买得到、买得起、乐得买。随着市场的不断 变化，消费者的消费观念也随之变化，可口 可乐公司提出了更高层次的“3P”原则：无处 不在、物有所值、心中首选。
• 百事可乐在中国市场的竞争战略主要是： • （1）以年轻人和爱好体育的人士为目标市场。 • （2）集中开拓北京和南方主要大中城市。 • （3）并购国内饮料企业。 • （4）多样化经营。 • 根据2011年世界500强排行榜，百事公司排在
从真空地带着手
• 与国内市场完全一样，百事可乐因为可口可 乐的先人优势已经没有多少空间。百事可乐 的战略就是进入可口可乐公司尚未进入或进 入失败的“真空地带”，当时公司的董事长 唐纳德·肯特经过深入考察调研，发现前苏联、 中国以及亚洲、非洲还有大片空白地区可以 有所作为。
百事可乐与可口可乐的百年对决
原料的运送成本高
可口可乐为确保其原料的秘密性，在 总公司将饮料浓缩之后运送至世界各 地，所以运送成本也相对提高。
市场占有率高
可口可乐的 “O”
可口可乐的市场占有率具有50％， 独特的吸引力 他们不断挺进世界各国。中国地大 人多，当然新兴的中国市场也是不 一般软性饮料业进入门槛低,然而要做到跨 容小觑的，不仅如此，可口可乐更 进军美国电影市场，为彼此打广告。 国行销则高。碳酸饮料较符合年轻族群需 求,尤其为拉丁美洲和亚太国家,年轻人比 例正快速提高,带给业者的商机颇高。饮料 品牌形象影响销售状况很深。美国的速食 参加世界与公益活动 文化与碳酸饮料十分契合。 奥运是全世界的活动，可口可乐赞助 奥运，使自己的品牌得以名扬国际， 成功的广告再次为可口可乐加分，除 此之外有着更多的周边商品。世界杯 足球赛的同时，可口可乐更是当时热 门的电视广告。
可口可乐的 品牌
品牌悠久
可口可乐的历史悠久，1892年艾萨坎德勒以 美金2300元取得可口可乐配方及所有权， 1919年欧尼斯伍德瑞夫财团以2500万美元买 下了可口可乐，运用了许多的营销手法，让 可口可乐公司扬名国际，1892至今也已一百 多年的历史，创造了不朽的成就。可口可乐 公司的作业流程标准化，市场占有率高,产 品更是市场的领导品牌。这使得可口可乐成 为全球最大之软性饮料业巨人,拥有大厂优 势及强大之全球竞争力。
百事可乐 的“S” 1) 百事可乐强大品牌优势，百事可乐是饮料市场的巨头，有 规模经济的优势； 2) 传播策略而言：独特的音乐推销和名人广告效应，百事可 乐的广告策略往往别出心裁 3) 有强大销售网络和渠道，与肯德基和必胜客战略结盟，利 于营销； 4) 百事可乐传播“渴望无限”、“年轻的一代”、“活力一 族”等品牌主张和个性，在年轻消费群体中有巨大的市场， 有忠诚的百事可乐年轻消费者； 5) 良好的渠道管理，灵活多变的促销策略，严格系统的销售 人员管理。 另外，百事公司是一个强大的、有实力的世界五百强企业； 具有强大的创新能力和多样化产品的开发能力，强有力的营 销体系。 此外，百事公司拥有极具才华、高度敬业的员工，是他们实 现着公司的持续发展。
从博弈论的角度分析可口可乐与百事可乐的广告策略
从博弈论的角度分析可口可乐与百事可乐的广告策略引言博弈论经过了几十年的发展，已经成为现代经济学绝大部分领域共同的核心分析工具,它使用严谨的数学模型研究冲突对抗条件下最优决策问题的理论。
随着社会化生产程度的提高，生产规模的扩大，通讯信息现代化，企业流通、宣传、销售等是当今市场经济社会新特点，使得现代市场经济条件下的竞争情况常常表现在企业之间广告的角逐，近年来的广告形式趋向多元化，对于同类产品的广告宣传更是日益激烈，此类问题可以应用博弈论进行分析。
一、博弈论概述博弈论(Game Theory)可以被定义为是对智能的理性决策者之间冲突,与合作的数字模型的研究。
博弈论也称对策论,是研究决策主体的行为发生直接相互作用的时候所进行决策的均衡问题。
博弈论为分析那些涉及两个或更多参与者和其决策会影响相互间福利的局势提供了一般的数字方法。
就此而论,博弈论便为社会科学各分支的学者和实际的决策者提供了非常重要的视角。
近年来,有效地证明博弈论威力的是其重要应用的多方面发展,特别是市场经济领域。
本文中涉及的博弈论主要是一种策略型共赢博弈,也就是双方在相同的经济环境中如何以广告策略的制定,实施来达到双方共赢的目的。
一个不管形式有多么复杂的博弈，一般包含三个要素:一是参加博弈的成员,即当局人或参与者,至少有两个,也可以是多个。
博弈论假定当局人都是智能与理性的,即当局人的任何行为都是追求其自身利益的最大化；二是任何博弈存在的前提必须有个科学、严谨的游戏规则,以保障当局人的合理利益。
当局人必须严格遵守这个游戏规则；三是奖金,即所有当局人竭力追求的利益。
博弈中必须有奖金才具有吸引力,才能衡量当局人决策水平的高低。
纳什证明出,在有限局中人参加的有限行为对策中,至少存在一个所有参与人的最优战略的组合,这就叫“纳什均衡”。
处于纳什均衡的状态下,每个人都不能通过改变策略来得到更大的收益。
二、可口可乐与百事可乐的广告策略研究（一）可口可乐与百事可乐广告策略模型分析我们以一个策略型博弈模型对可口可乐和百事可乐的广告策略进行分析，之所以在众多的博弈模型中选择策略型博弈是因为策略型博弈具有非劣性，每个策略的选择与之行都是理性的，并且是对另一个局中人策略的最佳反应。
可口可乐与百事可乐的百年博弈-PPT课件
可乐在中国
由于可口可乐是最早进入中国的美国企业，具 有百事可乐不可比拟的先人优势，百事可乐在 中国同样处于挑战者的位置。 百事可乐在中国市场的竞争战略主要是： 以年轻人和爱好体育的人士为目标市场 集中开拓北京和南方主要大中城市 并购国内饮料企业 多样化经营
以年轻人和爱好体育的人士为目标市场
本土化
“本土化”的经营理念也是可口可乐公司成功进 入中国的一个关键所在。“本地化思维，本地化 营销”的营销策略融合了地域特性，让可口可乐 根据当地的特色，运用适合当地的方式，不断创 造和生产消费者所喜爱的产品。例如：可口可乐 推出中国特色的“阿福”新春包装，把可口可乐 文化和中国传统色彩巧妙地融合在一起，让中国 消费者倍感亲切；中国申奥金罐包装和北京奥运 新会徽可口可乐限量精美纪念罐金罐的推出，表 明了可口可乐同奥运的深厚渊源并深受市民大众 的赞赏。
可口可乐与百事 可乐的百年博弈
可口可乐公司简介
1886年5月,可口可乐首次面世于美国佐治亚 洲亚特兰大市的雅各布药店,至今已近115岁 了.可口可乐公司是全世界最大的饮料公司,也 是软饮料销售市场的领袖和先锋,透过全球最 大的分销系统,畅销世界超过200个国家及地 区,每日饮用量达10亿杯,占全世界软饮料市场 的48%,其品牌价值已超过700亿美元,是世界 第一品牌.
点评
百事可乐和可口可乐之间的双雄战早已打得不可开交，百事 可乐在其中令人称道的是它勇于挑战的勇气和它的市场竞争 手段。最终，百事可乐取得了一席之地。 当我们的眼光投向世界，尤其是以世界500强为代表的大型 跨国公司的时候，我们深切地感到：中国的企业与它们相比 是何等的渺小。但是，竞争是不可回避的，中国企业必须学 习百事可乐的精神，勇于面对世界级强手。实际上，并不是 一点机会没有。与新兴的小企业相比，规模巨大、历史悠久 的企业也存在致命的弱点，百事可乐就抓住可口可乐管理机 构调整和人事纠葛带来的良机，向可口可乐发起有力的冲击， 并取得了赫赫战果。最终形成现在两方割据1979年可口可乐公司重新进入中国后，如何能 满足中国消费者的需求成为可口可乐公司首先考 虑的问题，可口可乐公司根据中国市场的状况， 实施了“3A”营销策略：即“买得到、买得起、 乐得买”。所谓“买得到”即是欲伸手就可满足； 所谓“买得起”就是用最合理的价格，让消费者 能买得起；所谓“乐得买“即是可口可乐必须保 持优秀和良好的品质和口味，使消费者得到深层 次的满足。 随着市场的不断变化，消费者的消费观念也随之 变化，可口可乐公司又提出更高层次的“3P”原 则，即：可口可乐的产品做到“无处不在、物有 所值、心中首选”。
案例答案：可口可乐与百事可乐的百年恩怨
第一章案例一可口可乐与百事可乐的百年恩怨一、百年的发展铸就了可口可乐今日的辉煌，可口可乐保持长盛不衰的秘诀是什么？答：最主要的来自可口可乐不断进取，与时俱进的企业精神。
1、在每一个时代，可口可乐总能跟上时代的步伐，及时调整它的经营理念，从最初的3A原则到后来的3P原则，经营思想不断变化，使得企业得以在竞争中立于不败之地。
2、在市场发展中，可口可乐注重战略联盟的作用，充分利用联盟伙伴的优势来捍卫自己的王者地位。
与麦当劳、雀巢等公司的合作，使其发掘了新的市场机会，扩大了品牌和产品的范围。
3、可口可乐根据不同市场采取不同的营销方式，入乡随俗，将全球化和本土化相结合。
这是一个值得学习借鉴的地方。
可口可乐在坚定不移地开展全球营销的同时，创新的采取了“当地主义”的营销原则，使其海外市场得到了奇迹般的扩大。
二、可乐大战给我们什么启示？尤其对于在市场不断崛起的国产饮料企业最应该学习的是什么？答：1、"可乐大战给我们的启示是：要想在市场份额的竞争中处于领先地位，就要把握企业自身的优点，找到对手强势中的弱点进行攻击。
2、国产饮料企业最应该学习的是：①对企业自身详细分析，制定针对企业目标消费群的经营理念、营销策略。
而且企业的经营策略要与市场需求相结合，跟随市场变化的脚步。
②针对目标消费群的心理特征，进行具有针对性的广告宣传，打心理战。
③找到企业竞争对手的弱点，并针对其弱点宣扬自身的优势，赢得消费者认同。
三、挑战第一，百事可乐如何对可口可乐发起攻击？答：一直以来，百事可乐的进攻原则是：找到可口可乐作为领先者强势中的弱点，攻击它们。
1、最初，百事可乐利用可口可乐自认为的瓶装优势进行攻击，以相同价格出售更大容量的可乐，以低价位打了一场经典的营销进攻战。
一举成为仅次于可口可乐的第二大可乐饮料。
2、针对自身的市场销售情况，利用消费者年龄层次打心理战，对不同的消费群体进行心理细分。
推出“百事一代”策略，成功开拓了年轻消费群。
百事可乐vs可口可乐ppt
第五独特的音乐推销和名人广告效应三总结1学习可口可乐和百事可乐的百年企业精神2学习百事精神敢于竞争用于向强手挑战3想取胜必须认真研究对手更不能对竞争对手掉以轻心4始终保持自己的产品优势5发挥广告的战略性作用6创意是成败关键
百事可乐与可口可乐大战
VS
❖ 百事可乐简介
❖ 百事公司（Pepsico.，Inc.）是世界上最成功的消费品公司之 一，百事公司的前身百事可乐公司创建于1898年。在广阔的全 球饮料市场上，百事可乐后来居上，终于与先于其12年问世的 可口可乐并驾齐驱、鼎分天下。
三、总结
1、学习可口可乐和百事可乐的百年企业精神 2、学习百事精神，敢于竞争，用于向强手挑战 3、想取胜必须认真研究对手，更不能对竞争对手掉以轻心 4、始终保持自己的产品优势 5、发挥广告的战略性作用 6、创意是成败关键
❖ 2、广告宣传不同
❖ 百事可乐——“百事可乐令你轻松愉快”
❖ 可口可乐——“可口可乐真正令你心旷神怡 “可口可乐最令你心旷神怡”（经典广告“ 有了可口可乐便有微笑”）
3.促销手段不同 ❖ 百事可乐： ❖ a.卖场：转、转、转、转出你的梦幻（幸运大转盘、 小票抽奖、买一送一等) ❖ b.运动娱乐场所：贴士、集点联环奖（折优惠、搭 赠、换购足球明星奖品） ❖ 可口可乐： ❖ 经常进行一些开盖赢大奖、再来一瓶等活动
3）多元化的品牌策略
❖ 可口可乐旗下产品有：冰露、健怡、醒目、天与 地、茶研工坊等
❖ 百事公司相应推出：七喜、美年达、激浪等产 品
5、经营策略
二、百事可乐挑战成功的原因
❖ 第一、良好的渠道管理 第二、灵活多变的市场促销 第三、含有成分的不同 第四、涉及软饮料运动用品、快餐以及食品等。 第五、独特的音乐推销和名人广告效应
百事可乐与可口可乐大战
VS
❖ 百事可乐简介
❖ 百事公司（Pepsico.，Inc.）是世界上最成功的消费品公司之 一，百事公司的前身百事可乐公司创建于1898年。在广阔的全 球饮料市场上，百事可乐后来居上，终于与先于其12年问世的 可口可乐并驾齐驱、鼎分天下。
三、总结
1、学习可口可乐和百事可乐的百年企业精神 2、学习百事精神，敢于竞争，用于向强手挑战 3、想取胜必须认真研究对手，更不能对竞争对手掉以轻心 4、始终保持自己的产品优势 5、发挥广告的战略性作用 6、创意是成败关键
❖ 2、广告宣传不同
❖ 百事可乐——“百事可乐令你轻松愉快”
❖ 可口可乐——“可口可乐真正令你心旷神怡 “可口可乐最令你心旷神怡”（经典广告“ 有了可口可乐便有微笑”）
3.促销手段不同 ❖ 百事可乐： ❖ a.卖场：转、转、转、转出你的梦幻（幸运大转盘、 小票抽奖、买一送一等) ❖ b.运动娱乐场所：贴士、集点联环奖（折优惠、搭 赠、换购足球明星奖品） ❖ 可口可乐： ❖ 经常进行一些开盖赢大奖、再来一瓶等活动
3）多元化的品牌策略
❖ 可口可乐旗下产品有：冰露、健怡、醒目、天与 地、茶研工坊等
❖ 百事公司相应推出：七喜、美年达、激浪等产 品
5、经营策略
二、百事可乐挑战成功的原因
❖ 第一、良好的渠道管理 第二、灵活多变的市场促销 第三、含有成分的不同 第四、涉及软饮料运动用品、快餐以及食品等。 第五、独特的音乐推销和名人广告效应
红与蓝的博弈--可口可乐VS百事可乐的
取小弃大，无处不在， 取小弃大，无处不在，大 每个业务员每日巡访客户 面积直销， 面积直销，专注铺货率 不得少于35 35户 不得少于35户
低温展示柜 息。 品控部：通过全方位品质保证维护产品信誉。 品控部：通过全方位品质保证维护产品信誉。 财务部：调控收支两条线的周转及仓储吞吐与货款回收管理。 财务部：调控收支两条线的周转及仓储吞吐与货款回收管理。 行政部：保证商务联络畅通，负责事故处理， 行政部：保证商务联络畅通，负责事故处理，与新闻媒体协调好 关系。 关系。
市场营销2班 组长：徐倩
红与蓝的博弈 ——THE ——THE COLA WAR
VS
旗下品牌
PEPSI 立顿草本茶 七喜 美年达 纯果乐果缤纷 • COCA-COLA 雀巢冰爽茶 雪碧 醒目 美之源果粒橙
VS
案例说明
1 品牌大战 可口可乐——正宗的可乐，永远的可乐，美国精神的代表。 可口可乐 正宗的可乐，永远的可乐，美国精神的代表。 正宗的可乐 百事可乐—— 是“新一代的选择”，让你“渴望无限”。 新一代的选择” 让你“渴望无限” 百事可乐 2可口可乐的辉煌与百事可乐的挑战 2可口可乐的辉煌与百事可乐的挑战 ——每天每分每秒，全世界每个角落，都有人在喝可口可乐。 每天每分每秒， 每天每分每秒 全世界每个角落，都有人在喝可口可乐。 ——从追随者到竞争者，2006年股本超过了可口可乐。 从追随者到竞争者， 年股本超过了可口可乐。 从追随者到竞争者 年股本超过了可口可乐 3海外并购战 海外并购战 百事可乐以低价成功收购俄罗斯最大果汁生产商Lebedyansky 百事可乐以低价成功收购俄罗斯最大果汁生产商 可口可乐收购中国最大饮料商“汇源”却惨遭失败。 可口可乐收购中国最大饮料商“汇源”却惨遭失败。
劣势对比
低温展示柜 息。 品控部：通过全方位品质保证维护产品信誉。 品控部：通过全方位品质保证维护产品信誉。 财务部：调控收支两条线的周转及仓储吞吐与货款回收管理。 财务部：调控收支两条线的周转及仓储吞吐与货款回收管理。 行政部：保证商务联络畅通，负责事故处理， 行政部：保证商务联络畅通，负责事故处理，与新闻媒体协调好 关系。 关系。
市场营销2班 组长：徐倩
红与蓝的博弈 ——THE ——THE COLA WAR
VS
旗下品牌
PEPSI 立顿草本茶 七喜 美年达 纯果乐果缤纷 • COCA-COLA 雀巢冰爽茶 雪碧 醒目 美之源果粒橙
VS
案例说明
1 品牌大战 可口可乐——正宗的可乐，永远的可乐，美国精神的代表。 可口可乐 正宗的可乐，永远的可乐，美国精神的代表。 正宗的可乐 百事可乐—— 是“新一代的选择”，让你“渴望无限”。 新一代的选择” 让你“渴望无限” 百事可乐 2可口可乐的辉煌与百事可乐的挑战 2可口可乐的辉煌与百事可乐的挑战 ——每天每分每秒，全世界每个角落，都有人在喝可口可乐。 每天每分每秒， 每天每分每秒 全世界每个角落，都有人在喝可口可乐。 ——从追随者到竞争者，2006年股本超过了可口可乐。 从追随者到竞争者， 年股本超过了可口可乐。 从追随者到竞争者 年股本超过了可口可乐 3海外并购战 海外并购战 百事可乐以低价成功收购俄罗斯最大果汁生产商Lebedyansky 百事可乐以低价成功收购俄罗斯最大果汁生产商 可口可乐收购中国最大饮料商“汇源”却惨遭失败。 可口可乐收购中国最大饮料商“汇源”却惨遭失败。
劣势对比
案例讨论分析课(可口可乐与百事可乐)
望，是个人受不同文化及社会环境影响而表现
出来的对基本需要的特定追求。
需求：是指人们有能力购买并愿意购买某个具 体产品的欲望。
城市市场
1997年，奇强在北京利用洗涤用品展销会之机，突施 “风车行动”，在展会上、商场里、公园中，送出30 万个奇强风车，同时辅以媒体广告，大大风光一笔。 市场占有率从原来的2％迅速窜升至30％。 1999年，在上海，奇强趁着白猫资金周转不畅之际突 然发难，推出和佳美洗衣粉功效相同但价格低30％的 加酶加香洗衣粉，再加上东方台和地铁、小区的灯箱 广告，三个月内就使销售额从40万元攀升到200万。
营销哲学
在努力改变外部条件的同时，南风集团内部
也掀起了一场大练内功的整风运动。南风以 是否适应新营销思想为标准，对中干以上职 工进行大换血，撤换近一半中高层干部，从 思想上保证战略转移的成功。
产品
南风重视技术开发，用先进实用的技术改造产 品，用新的技术新的材料提升产品档次，增加 品种，满足市场需求，加强新产品开发。在调 整产品结构中，南风人始终以市场为导向，以 满足顾客需求为出发点。满足不同地区、不同 环境的市场需求，便成为出奇制胜的法宝。
实现了奇强单一品牌下多品种多层次的产品发展线 路，在产品线上对雕牌的单一品种进行多角度围剿。
南风先后开发出速效、高效、加酶、无磷等30多种洗 衣粉品种。如他们结合东北、新疆、西藏等高寒高原 地区的特点，开发出了低温强效洗衣粉，深受上述地 区农牧民的欢迎。结合深圳、昆明、太湖周围等地区 水中含磷高的特点，开发出了无磷洗衣粉，也受到这 些地区用人 下菜碟"。北方人喜欢小袋包装的洗衣粉，他们便生产 出40克、250克等包装。南方人精打细算，不愿多花包 装袋钱，南风人投其所好，生产出大袋洗衣粉，满足 了他们的需求。
战略管理ppt课件
第9章
战略管理
1
百年战争：可口可乐VS百事可乐
• 1886 二战前独大
• 1898 几度濒临破产
• 可口可乐:"永远是可 • 百事可乐:“新一代的选
口可乐.“ 1960 5:1
择.”
1975年，百事可乐在
• 基于口味和销售两个 原因 ，1978年6月12 日，《商业周刊》的
封面赫然印着“百事
达拉斯进行了品尝实 验 1983年底，BBDO 聘请迈克尔•杰克逊拍 摄广告片
13
◆企业战略的层次
• 从事单一业务的中小企业
两个层次 企业总体战略
职能战略
• 从事多元化的大中型企业
总体战略
三个层次
经营单位战略
职能战略
14
战略基本问题
——宗教、哲学、伦理、战略的基本问题比较
• 宗教——人从何来？最终到哪去？为什么？ • 哲学——人是什么？应该是什么？为什么？ • 伦理——道德是什么？应该是什么？为什么？ • 战略——业务是什么？应该是什么？为什么？
可乐荣膺冠军”。
2
全球化与多元化进程
• 大本营 德国、日本和南美 Nhomakorabea• 与麦当劳
• 自70年代开始，可口可乐 公司大举进军与饮料无关 的其他行业，在水净化、 葡萄酒酿造、养虾、水果 生产、影视等行业大量投 资
• 非常可乐 1999 纯正美国 口味
• 中国的可乐战争
• 前苏联 尼克松与赫鲁晓夫； 伏特加酒
3. 我们如何到达那里（目标）？
12
战略构架
战略构架的三轴模型：
何时竞争 指战略的时间动态考虑，即随 着时间推移，战略构架需不断 改变成新模式。
战略构架
在哪儿竞争
战略管理
1
百年战争：可口可乐VS百事可乐
• 1886 二战前独大
• 1898 几度濒临破产
• 可口可乐:"永远是可 • 百事可乐:“新一代的选
口可乐.“ 1960 5:1
择.”
1975年，百事可乐在
• 基于口味和销售两个 原因 ，1978年6月12 日，《商业周刊》的
封面赫然印着“百事
达拉斯进行了品尝实 验 1983年底，BBDO 聘请迈克尔•杰克逊拍 摄广告片
13
◆企业战略的层次
• 从事单一业务的中小企业
两个层次 企业总体战略
职能战略
• 从事多元化的大中型企业
总体战略
三个层次
经营单位战略
职能战略
14
战略基本问题
——宗教、哲学、伦理、战略的基本问题比较
• 宗教——人从何来？最终到哪去？为什么？ • 哲学——人是什么？应该是什么？为什么？ • 伦理——道德是什么？应该是什么？为什么？ • 战略——业务是什么？应该是什么？为什么？
可乐荣膺冠军”。
2
全球化与多元化进程
• 大本营 德国、日本和南美 Nhomakorabea• 与麦当劳
• 自70年代开始，可口可乐 公司大举进军与饮料无关 的其他行业，在水净化、 葡萄酒酿造、养虾、水果 生产、影视等行业大量投 资
• 非常可乐 1999 纯正美国 口味
• 中国的可乐战争
• 前苏联 尼克松与赫鲁晓夫； 伏特加酒
3. 我们如何到达那里（目标）？
12
战略构架
战略构架的三轴模型：
何时竞争 指战略的时间动态考虑，即随 着时间推移，战略构架需不断 改变成新模式。
战略构架
在哪儿竞争
营销案例分析：百事VS可口
从口味到价格、从定位到广告、从营销活动
到明星代言、从商业文化到包装变化……世界 两大可乐巨头燃起的这场硝烟似乎永无宁日。 百事可乐进入市场之初，可口可乐可以说已经 稳居行业榜首，并且赢得了广大消费者的信赖， 百事可乐在最初仿效策略受挫之后改变了游戏 手法，站到了可口可乐的对立面。就这样在短 时间内，百事可乐轻松地建立起了自己的王国， 多年后成为一个实力雄厚、惟一能叫板可口可 乐的强势品牌。百事可乐与可口可乐百年之战 的背后，隐藏着后进品牌的成功秘笈。
广告视频赏析
可口可乐奥运广告：奥运全明星
百事可乐奥运广告：草根英雄
三、百事可乐VS可口可乐 产品包装斗法
可口可乐的包装优势 ：由亚历山大〃山姆森设计。瓶子不仅美观，而 且使用非常安全，易握不易滑落。更令人叫绝的是，其瓶型的中下部是 扭纹型的，如同少女所穿的条纹裙子；而瓶子的中段则圆满丰硕，如同 少女的臀部。此外，由于瓶子的结构是中大下小，当它盛装可口可乐时， 给人的感觉是分量很多的。采用亚历山大〃山姆森设计的玻璃瓶作为可 口可乐的包装以后，可口可乐的销量飞速增长，在两年的时间内，销量 翻了一倍。从此，采用山姆森玻璃瓶作为包装的可口可乐开始畅销美国， 并迅速风靡世界。600万美元的投入，为可口可乐公司带来了数以亿计 的回报。可口可乐经典6.5盎司玻璃瓶包装在当时成为不可复制的经典。
20世纪70年代，百事可乐实施了一项名为“百事可乐的挑战” 的营销策略。被试验者被蒙住眼睛，辨别两种可乐饮料。结果被试验 者中，喜欢百事与可乐的比率为3:2。 由于百事的味道比可口甜9%，因此第一口感对百事有利。可口可 乐并不承认这个结果，自己也做了盲测，结果还是百事胜出！这下子 可口可乐有点发懵，他们不知道人们睁着眼睛喝饮料和闭着眼睛喝饮 料的感觉是不同的，自信心一下子受到了沉重的打击，决定更改可口 可乐的配方。 百事是发自内心的高兴啊，那时候还不流行事件营销，没有那么 多攻击性炒作的人，我相信他们当时的反应是纯朴的：百事公司总裁 在致全体员工的信中欣喜若狂地认定，可口已经彻底输了，甚至宣布 “星期五全公司放假一天，以示庆贺”。 这次事件有两个巨大的意义：第一，百事彻底激怒了可口，两家 正式宣战；第二，大家都尝到了攻击性炒作的甜头，互相诋毁、辱骂 甚至动刀动枪都是假的，只有市场不断拓展是真的。
〖可口可乐与百事可乐的争霸之战〗案例分析
〖可口可乐与百事可乐的争霸之战〗案例分析桂林电子科技大学北海校区尚智被誉为“清凉饮料之王”的可口可乐，在全世界最为流行。
每年销售量约3亿瓶，是当今世界上最大的饮料公司。
然而，自百事可乐诞生后，可口可乐就无一宁日，半个多世纪以来，这两家公司一直进行着激烈的竞争。
他们在开拓市场、寻求机遇、变不利因素成为有利因素，实施切实可行的营销战略等方面都取得巨大成功，成为举世瞩目的市场营销竞争范例。
可口可乐的诞生完全是一种意外的机遇。
1886年，美国亚特兰大市的一位叫约翰·潘巴顿的药剂师，配置了一种用于强身壮体的饮料——法国古柯酒，放在自己经营的药房里出售。
这是一种用微量的古柯与咖啡因、食油、香料等原料调和的浓糖浆，用水冲淡即可饮用。
一天，有一位客人进店来要买“法国古柯酒”，店员到调剂室想把浓糖浆冲淡时，却一时找不到蒸馏水，于是，这位懒散的店员就拿了调剂台的一瓶苏打水来代用。
不久，客人又回来想要在卖，并且说：“今天喝的法国古柯酒味道太棒了！”这就是最原始的可口可乐。
约翰·潘巴顿利用这一偶然发现，经过检验，认定它是一种有益于人体健康的饮料。
于是专门投资生产这种饮料，并且命名为（COCACOLA）（可口可乐）。
由于该公司技术及配方保密，经营有方，产品迎合了广大消费者的口味，由此一直统治着世界许多国家的饮料市场。
1.品牌战百事可乐最早是以Me too（我也是）的策略进入市场的：你是可乐，我也是可乐。
COCACOLA的命名是取可乐倒入杯里，“喀拉喀啦”的声音，PEPSLCOLA 的命名则是取打开盖可乐冒气“拍嘘一”的声音，两种可乐音同而首字不同。
为了COLA一词，可口控告百事盗用其商品名称，两家为此纠缠多年，最后法院判决COLA为一般名称，而非专利名词。
于是，百事可乐争得了与可口可乐共存市场的权利。
百事可乐另一个成功策略是抓住了“新一代”。
1960年以前，百事可乐的广告重点是以社交场合饮用为主，到了60年代以后修正为针对年轻一代。
百事可乐与可口可乐的百年对决
优化供应链管理
加强供应链的协同与整合，提高 物流效率和降低成本，确保产品 质量和运输安全。
消费者需求变化与市场机会
个性化与定制化
消费者对饮料的口味、包装、营养成分等方面提出更多个性化需 求，企业需提供定制化产品满足消费者差异化需求。
线上线下融合
随着电商和数字化技术的发展，线上线下融合成为趋势，企业需加 强线上渠道建设和数字化营销，提升消费者购物体验。
社区营销与口碑传播
利用社交媒体和社区平台开展口碑营销和品牌推广，增强品牌影响 力和用户忠诚度。
THANKS
感谢观看
竞争格局
百事可乐与可口可乐的竞争格局在不同的地区和市场存在差异。在一些国家， 可口可乐的市场份额较大，而在其他国家，百事可乐的市场份额更高。
营销渠道与分销策略
营销渠道
百事可乐和可口可乐都通过多种营销渠道进行销售，包括零售、批发、在线销售 等。两家公司都注重开拓新兴市场和增加销售渠道，以提高市场份额。
新兴市场拓展
新兴市场如非洲、东南亚等地区具有广阔的发展空间和潜力，百事可乐与可口可乐需积极拓展市场份额， 抓住市场增长机会。
企业战略调整与合作
创新与研发
面对行业变革和消费者需求变化， 百事可乐与可口可乐需加大创新 和研发投入，推出符合市场需求 的新品，提升产品差异化竞争力。
跨界合作与产业链
整合
通过与其他产业的合作，实现资 源共享、优势互补，拓展业务领 域和市场空间，提高企业整体竞 争力。
百事可乐与可口可乐 的百年对决
目录
• 百事可乐与可口可乐的历史背景 • 百事可乐与可口可乐的产品比较 • 百事可乐与可口可乐的品牌形象
目录
• 百事可乐与可口可乐的市场竞争 • 百事可乐与可口可乐的未来展望
最新可口可乐和百事可乐市场竞争分析专业知识讲座
百事可乐最初于19世纪90年代（1890-1900）由美国北加洲一位名为 Caleb Bradham 的药剂师所造，以碳酸水、糖、香草、生油、胃蛋白酶 (pepsin) 及可乐果制成。该药物最初是用于治理胃部疾病，后来被命名为 “Pepsi”，并于1903年6月16日将之注册为商标。 是美国百事公司推出 的一种碳酸饮料，也是可口可乐公司的主要竞争对手。经过十七年的成功， Bradham认为糖的价格会大升，逐把不少资产用作购买糖。但百事可乐 1906年logo事与愿违，糖价没有上升，反而下跌，因此蒸发了不少财富， 他的百事可乐于1923年宣布破产。至1931年，百事可乐被Loft糖果公司的 主席Charles G. Guth收购，使它能再度在市场上出现。1940年百事可乐推 出全国广告，其广告主题“Nickel Nickel”颇为流行，还被译为55种不同 语言。百事可乐以再用酒樽来销售，创下佳绩，价格也比可口可乐便宜。 因此曾被喻为“低下阶层的饮品”，在美国被视为黑人的饮品，加拿大则 被说为法语人的饮品。为了改造形象，百事可乐于五十年代大卖广告，又 找来了不少名人作产品代言人，使其销量直逼可口可乐，但终于没有超越。 在六十年代，百事开始改变策略，以年轻人作卖点。1964年，百事可乐开 始推出无糖的轻怡版。在八十年代，百事与可口可乐的竞争更为激烈，百 事推出一系列以挑战为主题的广告，使对手销量下降，可口可乐不甘示弱， 推出以“新可乐”为主题的广告。 百事公司1982年进入中国建厂，加上刚在深圳落成的一个瓶装厂，已有30 多家合资合作企业，总投资接近5亿美元。其旗下的“百事可乐”、“七 喜”、“美年达”、“激浪”，包括“亚洲”、“北冰洋”、“天府”和 “佳得乐”系列、“都乐”系列饮料都已Pag成e 为4 中国家喻户晓的品牌。
可乐在中国的销售每年都保持两位数的增长势头，中国也成为可口可乐的全球第
可乐在中国的销售每年都保持两位数的增长势头，中国也成为可口可乐的全球第
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百事可乐公司简介
n 百事可乐公司”1919年诞生于美国纽约，在 第二次世界大战之后迅速崛起。到了20世纪 40年代末，百事发展成为成功的专业软饮料 企业。到1996年通过百事的首席执行官韦 尼·科列威执行的关联性多元化战略，百事可 乐公司形成了8大组成部分：百事可乐北美公 司，百事可乐国际公司，弗里托雷公司，百事 可乐食品国际公司，必胜客比萨饼世界公司， 泰科·贝尔世界公司，肯德基炸鸡公司和百事 可乐系统世界公司。现在，其经营范围已延伸 到海外134个国家之中。据统计，全球有30 亿人口品尝过百事可乐。
从“3A”到“3P”
n 自1979年可口可乐公司重新进入中国后，如何能 满足中国消费者的需求成为可口可乐公司首先考 虑的问题，可口可乐公司根据中国市场的状况， 实施了“3A”营销策略：即“买得到、买得起、 乐得买”。所谓“买得到”即是欲伸手就可满足； 所谓“买得起”就是用最合理的价格，让消费者 能买得起；所谓“乐得买“即是可口可乐必须保 持优秀和良好的品质和口味，使消费者得到深层 次Байду номын сангаас满足。
可口可乐与百事可乐的百年博弈
精品jing
可口可乐公司简介
n 1886年5月,可口可乐首次面世于美国佐治亚 洲亚特兰大市的雅各布药店,至今已近115岁 了.可口可乐公司是全世界最大的饮料公司,也 是软饮料销售市场的领袖和先锋,透过全球最 大的分销系统,畅销世界超过200个国家及地 区,每日饮用量达10亿杯,占全世界软饮料市场 的48%,其品牌价值已超过700亿美元,是世界 第一品牌.
集中开拓北京和南方主要大中城市
n 现在百事可乐产品已在国内12家合资的灌瓶厂 制造，包括北京、深圳、广州、福州、上海、 南昌、桂林、成都、重庆及长春等地，除了北 京和长春外，全是南方城市，其中上海、福州、 成都、重庆被认为是百事可乐最重要的领地。
并购国内饮料企业
n 1993年，百事可乐在广州成立百事亚洲饮料 有限公司，设立了两家浓缩液生产厂：一家负 责生产百事饮品，而另一家则负责生产当地品 牌-全球品牌网-。1994年，百事可乐又同天 府可乐和北冰洋饮料公司达成协议，成立了重 庆百事天府饮料有限公司和北京百事北冰洋饮 料有限公司。
可乐在中国
n 由于可口可乐是最早进入中国的美国企业，具 有百事可乐不可比拟的先人优势，百事可乐在 中国同样处于挑战者的位置。
n 百事可乐在中国市场的竞争战略主要是： ➢ 以年轻人和爱好体育的人士为目标市场 ➢ 集中开拓北京和南方主要大中城市 ➢ 并购国内饮料企业 ➢ 多样化经营
以年轻人和爱好体育的人士为目标市场
n 百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底 色上是近似中国行书的蓝色字体 “PepsiCola”，蓝字在白底的衬托 下十分醒目，呈活跃、进取之态。众 所周知，蓝色是精致、创新和年轻的 标志，高科技行业的排头兵IBM公司 就选用蓝色为公司的主色调，被称为 “蓝色巨人”，百事可乐的颜色与它 的公司形象和定位达到了完美的统一。
n 随着市场的不断变化，消费者的消费观念也随之 变化，可口可乐公司又提出更高层次的“3P”原 则，即：可口可乐的产品做到“无处不在、物有 所值、心中首选”。
本土化
n “本土化”的经营理念也是可口可乐公司成功进 入中国的一个关键所在。“本地化思维，本地化 营销”的营销策略融合了地域特性，让可口可乐 根据当地的特色，运用适合当地的方式，不断创 造和生产消费者所喜爱的产品。例如：可口可乐 推出中国特色的“阿福”新春包装，把可口可乐 文化和中国传统色彩巧妙地融合在一起，让中国 消费者倍感亲切；中国申奥金罐包装和北京奥运 新会徽可口可乐限量精美纪念罐金罐的推出，表 明了可口可乐同奥运的深厚渊源并深受市民大众 的赞赏。
点评
n 百事可乐和可口可乐之间的双雄战早已打得不可开交，百事 可乐在其中令人称道的是它勇于挑战的勇气和它的市场竞争 手段。最终，百事可乐取得了一席之地。
n 当我们的眼光投向世界，尤其是以世界500强为代表的大型 跨国公司的时候，我们深切地感到：中国的企业与它们相比 是何等的渺小。但是，竞争是不可回避的，中国企业必须学 习百事可乐的精神，勇于面对世界级强手。实际上，并不是 一点机会没有。与新兴的小企业相比，规模巨大、历史悠久 的企业也存在致命的弱点，百事可乐就抓住可口可乐管理机 构调整和人事纠葛带来的良机，向可口可乐发起有力的冲击， 并取得了赫赫战果。最终形成现在两方割据，共同占领市场 的局面。
色彩：红与蓝
n 实际上，可口可乐和百事可乐的商 标设计可能最能反映二者的特色和 定位。
n 可口可乐选用的是红色，在鲜红的 底色上印着白色的斯宾塞体草书 “Coca-Cola”字样，白字在红底的 衬托下，有一种悠然的跳动之态， 草书则给人以连贯、流线和飘逸之 感。红白相间，用色传统，显得古 朴、典雅而又不失活力。
n 1999年3月，中国足球协会宣布，中国足协与 国际管理集团经过友好协商，正式签订协议， 由百事可乐公司买断今后5年中国足球甲A联赛 冠名权，从1999年开始到2003年，甲A联赛 将冠名为百事可乐全国足球甲A联赛，同时， 合同规定，禁止其他饮料企业进入甲A联赛俱 乐部和球队，一举独占了中国最大体育运动市 场的宣传权。百事可乐还通过多种形式参与中 国体育，扩大在体育爱好者中的影响。另外， 百事可乐的广告也全部以时尚、新潮、青年或 运动人士为诉求重点。
多样化经营
n 百事公司旗下的饮料和餐饮业务均已在中国展 开。目前，百事可乐饮料在国内的产品包括百 事可乐、七喜、美年达及激浪、北冰洋等，百 事可乐餐饮在中国主要是肯德基炸鸡和必胜客 比萨饼。
可乐在中国
n 可口可乐的中国战术：
➢ 百年品牌 ➢ 从“3A”到“3P” ➢ 本土化
百年品牌
n 早在1927年，可口可乐就开始在中国投资。到 1948年，上海已成为美国境外第一个年销售量超 过100万箱的重要市场。1979年，可口可乐公司 抓住机遇，成为在中国实行改革开放政策后第一 批进入中国的国际消费品公司。两年后，可口可 乐在北京建立了第一个瓶装厂。从那时到现在， 可口可乐系统在华投资已超过11亿美元，建有30 个灌装厂。