华为销售合同

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华为销售合同
篇一：华为公司经销商合作承诺书
华为公司经销商合作承诺书
（以下称为“甲方”）申请注册为华为技术有限公司或其关联公司（以下称为“乙方”）的渠道合作伙伴，甲方郑重向乙方做出如下承诺：甲方是一家依中华人民共和国法律组建并合法存续的从事通信设备、IT产品经营销售的法人企业，愿意成为乙方的经销商。

甲方遵守现行有效的法律和法规，遵守商业道德，坚守诚信原则，将以合法、合乎商业道德的方式开展业务，不采取违法、违约、不正当方式谋取不当利益，并且不会从事任何将对乙方产生不利影响的行为。

甲方同意并接受乙方渠道政策及经销商管理政策各项规定，并认同乙方对其针对经销商管理与产品代理销售的各项文
件的单方制定权、发布权、修改权、解释权、撤销权。

甲方是独立的合同方，不得因任何文件、协议的代理字样被解释
为乙方法律上的代理、代表或合伙人，甲方不得声称其是乙方的代表，并且在所有与发展客户直接或间接相关的来往函件和其他行为中，甲方应明确表示其行为为本人的行为。

未经乙方的事先书面许可，甲方做出的或甲方雇员、分销代理商/经销商及合作伙伴等做出的任何违反乙方渠道政策及经销商管理政策的行为是独立于乙方授权行为之外的甲方本
人行为，由甲方本人独立承担法律后果或甲方与其分销代理商/经销商、合作伙伴连带承担法律后果。

甲方自行承担其发展业务而发生的所有费用和责任。

甲方将遵守商业道德，不向华为公司员工或其家属提供馈赠与款待，不行贿拉拢，如：不向华为公司员工或其家属提供招待、游玩、礼物、现金、购物卡、贷款、股票、期权或其它有可能影响双方业务关系的利益。

甲方承诺，如乙方现职员工或其主要亲属任职于甲方（包括但不限于专职、兼职及股东、董事、监事等），甲方将及时如实向乙方渠道管理部门报备。

甲方提供给乙方的各项材料是合法、有效的，无任何虚假与不实记录与陈述。

知识产权及保密条款承诺：知识产权定义，指乙方拥有或控制的或合法有使用权的包括但不限于任何专利、外观设计、设计图样、商标、版权、文档、半导体布图、掩膜作品、申请上述权利的权利、上述权利中所固有的权利、商业秘密、未申请专利的专有技术、保密信息、以及中华人民共和国法律或者法规所承认的其他知识产权或者工业产权。

甲方严格
依法律、法规与乙方管理政策的规定，尊重乙方的知识产权，甲方在任何时候都不实施任何可能损害乙方的知识产权或
其他财产权的行为；或与他人共同实施或协助或允许他人实施上述行为。

未经乙方书面同意，甲方不以任何形式许可任何第三方显示或与第三方共同使用乙方的知识产权；也不以任何方式向第三方透露、泄密乙方的知识产权信息。

甲方自觉维护乙方品牌声誉，尊重并不侵犯乙方的商标权、专利权、名称权，不以乙方企业商标或产品商标、品牌销售非乙方产品。

甲方严格保守乙方的商业秘密，保护乙方的秘密信息。

本承诺书中的秘密信息指在甲乙双方合作过程中甲方得到
的乙方开发、创造、发现的、或为乙方所知的、或转移至乙方的、对乙方业务有商业价值的任何信息。

这些秘密信息包括但不限于商业秘密、电脑程序、设计技术、
想法、专有技术、工艺、数据、网站信息、网站及业务系统ID、商业和产品开发计划、双方订立的合同条款、与乙方业务有关的客户的信息及其他信息或乙方从他方收到的
保密信息。

未经乙方事先书面同意，甲方将对任何秘密信息保密，不得向任何人或实体披露这些秘密信息。

甲方须对交易与业务中的所有重大事务严格保密，不得向任何第三方泄露。

因一方泄密而造成乙方的损失，由甲方承担法律责任，并应赔偿乙方由此遭受的损失。

为经销经营的需要，乙方提供给甲方的所有秘密信息（包括但不限于商业秘密、技术秘
密、技术诀窍、报价、产品清单、网站及业务系统ID、资料），其所有权和知识产权归乙方所有；甲方享有在相关政策范围内的使用权，不享有其它权利，且应严格保密。

甲方承诺只对有必要知悉相关秘密信息的员工披露该秘密信息，同时甲方须对其“所属人员”（“所属人员”包括但不限于甲方的正式员工、临时雇员、外聘人员或与甲方具有协议关系的人员）进行保密责任的规定，促使其“所属人员”履行保密义务。

甲方对其“所属人员”的违反保密承诺的行为承担连带责任。

“所属人员”的保密责任不因工作调动、辞职等原因而终止；甲方“所
属人员”在工作调动或辞职后两年内对本承诺书涉及到的保密信息泄密，所造成的乙方任何损失的赔偿责任由甲方承担。

本承诺书终止后，本保密条款对甲方仍具有约束力。

甲方成为乙方的注册经销商、获得乙方产品经销资格后，未经乙方书面同意，甲方不得擅自将乙方产品经销权转让给任何第三方（包括但不限于甲方的子公司、非法人分支机构、联营体、其他商业合作伙伴）。

本承诺书自签署之日起生效，随甲、乙双方书面确认终止合作关系而终止。

对于上述承诺，本公司愿意接受乙方的监督。

如有违反之处，自愿接受乙方相
关的处罚。

如违反国家法规，给乙方造成经济损失的，应予以赔偿，并取消乙方经销商资格。

甲方名称：（盖公章）
甲方法定代表人签字：日期：年月日
篇二：手机货物购销合同模板
货物购销合同
甲方（卖方）：合同编号：乙方（买方）：中联科技电子城签订时间：
本合同根据《中华人民共和国合同法》，在平等自愿的基础上，遵循公平、诚信的原则，通过协商一致，依法订立以下条款。

甲乙双方已经充分理解本合同
全部条款，并真实地签署本合同，以便共同严肃遵守执行，并受法律约束和保护。

需方购货产品清单：货币单位（元）
一、甲方对所交货物的数量、型号应与本合同相符，质量应符合国家、地方颁布
的质量标准和行业标准。

二、货物交付时间：甲方应于合同生效后7个工作日内按合同约定的交付地点交付货物。

如不按期交货应对给乙方带来的经济损失给予赔偿。

三货物交付地点：
四运输方式：甲方将货物送到乙方指定的地点。

五运输费用负担：由甲方承担
六验收标准、方法及提出异议期限：双方当场或甲方按合同约定的标准验收，如有质量问题，乙方应在签收货物后三日内提出异议，对产品自身的质量问题，由甲方负责解决。

七保修条件及实施细则按所供货物的生产厂商规定质
保期限和内容，由生产厂家售后服务机构实施保修。

八任何一方因不可抗力事件发生使合同无法按约定履
行时应书面通知对方，并采取积极的补救措施。

双方对合同的约定进行修正。

九争议的解决方法：双方如果发生争议，应当友好协商解决。

协商不成，由乙方住所地法院管辖。

十合同签订后，任何本合同项下的变更、修改以及履行过程中产生的文件，双方应签署书面文件确认。

十一本合同一式两份，双方各执一份，自甲乙双方签字并盖章之日起生效，各份具有同等法律效力！
十二根据双方协议乙方支付甲方定金拾万元整
篇三：华为的销售
到目前为止,在中国的企业史上，我们还未发现哪一家企业象华为那样的神秘。

华为象幽灵一样，游荡在世人的意识世界中，而华为的低调又使得世人对其好奇心有增无减。

外人最能接触到的就是华为的营销人员，而在接触的过程中，外人又深被其所了解的事实所震惊。

因为华为的营销人员数量之多、素质之高、分布之广、收入之高都是中国企业史上前所未有的。

华为的销售队伍数量高达6000余人，占全部华为员工的33%。

他（她）们大部分是国内名牌大学的毕业生，都是经过华为的魔鬼训练之后投入到市场第一线
拿的薪水是诱人的，但这些人一线市场寿命一般只有3年。

“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力”，华为
的老板任正非如是说。

在华为，市场就是核心竞争力,而市
场是前线冲锋陷阵的战士争夺过来的，在本土，华为用三流的技术卖出了一流的市场，并且华为铁骑已跨过亚非欧,把
战火烧到了太平洋彼岸的美国。

技术不是华为公司的核心竞争力,营销才是华为公司的核心竞争力,而华为营销的核心
的核心就是华为营
销铁军。

华为的营销铁军是如何锻造出来的呢？下文就一一进
行解剖。

华为打造自己的营销铁军主要有五招：第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化；第二招，选择良才；第
三招，魔鬼培训；第四招，制度化用人；第五招，有效激励。

下文就进行一一分解。

第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化；
华为是一个巨大的集体，目前员工2.2万余人，其中市场人员占33%，而且素质非常之高，85%以上
都是名牌大学的本科以上毕业生。

具体人力资源分布如：
（资料来源：华为公司中文网站）
17年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。

华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。

华为找到的因素就是团队精神——
狼性。

华为团队精神的核心就是互助。

华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。

华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会
过时。

华为的“狼性”不是天生的。

现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才
能获得生存、发展的机会。

华为对狼性的执着是外人难以理解的。

“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。

在华为，对这种狼性的训练是无时无刻不存在的，一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。

从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久？》无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。

华为人认为只有这样，华为才
能找到冬天的棉袄。

华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。

不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。

而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的
时间。

华为接待客户的能力更是让一家国际知名日本的电子
企业领袖在参观华为后震惊，认为华为的接待水平是“世界一流”的。

华为的客户关系在华为被总结为“一五一工程”——一支队伍、五个手段、一个资料库，其中五个手段是“参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究”。

对客户的服务在华为是一个系统，华为几乎所有部门都会参与进来，假设没有团队精神不可想象一个完整的客户服务流程能够顺
利完成。

狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保
障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。

在中国，企业文化被各家企业说烂了，但是真正理解企
业文化和实施企业文化战略的企业并不多，而华为就是其中之一。

企业文化是华为之所以为华为的一个不可缺少的东西。

华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公平。

华为的企业文化还有一个特点就是：做实。

企
业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。

团结
任正非在《至新员工书》中写道：“华为的企业文化是
建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。

有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。

没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。

”华为非常厌恶
的是个人英雄主义，主张的是团队作战，“胜则举杯相庆，败则拼死相救。

”
奉献
可以分为若干个层次，第一层次是为华为人奉献自己的价值，使自己的团队更加卓越。

为员工提供良好的发展前途，在本土企业中无出其右。

第二层次是为自己的客户奉献价值，一方面通过自己的产品为客户创造价值；另一方面，华为的营销手段已经超越了大多企业的吃喝玩乐拿模式，而采用了“营销+咨询”的模式，为客户提供电信运营解决方案。

第
三层次是要为整个社会、整个社区奉献华为的价值。

实现这个价值华为主要通过两个方面来进行，一个是生产出优质的产品，另外一个是设立各种回报社会的基金，如寒门学子奖学金等。

学习
在通讯行业，技术更新速度之快，竞争之激烈是其他行业不能比拟的。

要是华为学习能力不强，就一定会被淘汰。

而对于学习，华为也有自己的观点：“世上有许多"欲速则不达"的案例，希望您丢掉速成的幻想，学习日本人踏踏实实、德国人一丝不苟的敬业精神。

现实生活中能把某一项技术精通是十分难的。

您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，不然就很难熟能生巧。

您什么都想会、什么
都想做，就意味着什么都不精通，做任何一件事对您都是一个学习和提高的机会，都不是多余的。

努力钻进去兴趣自然在。

我们要造就一批业精于勤、行成于思，有真正动手能力和管理能力的干部。

机遇偏爱踏
踏实实的工作者。

”华为经过17年的发展，基本成为一个学习型组织。

作为一名合格的华为营销人，必须具备诸方面的知识，比如产品知识、专业知识、营销理论知识、销售技能技巧知识、沟通知识等。

而对于任何一个人来说，这些知识不可能
是先天具备的。

这就要求华为人员必须具备良好的学习能力，而且还要养成学习的习惯；不然，在通信市场日益变化且竞争日趋激烈的今
天，华为将注定失败。

创新
华为公司推崇创新。

17年来，华为对创新孜孜追求。

华为对创新也形成了自己的观点：其一、不创新是华为最大的风险。

这个观点是对创新的肯定。

因为华为的研发能力与国外同行相比差距很大，有人据此认为华为没有必要创新。

其二，华为创新的动力来自于客户的需求和竞争对手的优秀，同时也来自于华为内部员工的奋斗。

这个观点解决了华为创新动力来源的问题，为华为找到了开启创新之门的钥匙。

其三，创新的内容主要在技术上和管理上。

目前后者是关键。

这个观点回答了华为要在什么地方创新。

其四，在创新的方式，主张有重点，集中力量，各个击破；主张团队作战，不赞成个人英雄主义。

这个观点解决了
华为的创新方式。

集中了华为的有限力量，为确保华为创新的成功提供了方法保障。

获益与公平
获益是华为文化的核心、基础。

任正非说“华为企业文化建立的一个前提是要建立一个公平、合理的价值评价体系与分配体系”。

获益的含义是对于为华为奉献的员工华为会
给予回报。

拿任正非的话来讲就是“我们崇尚雷锋、焦裕禄精神，并在公司的价值评价及价值分配体系中体现，决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报”。

华
为绝对相信重奖之下必有勇夫，华为的工资水平在深圳是最高的，在全国
的同行也是最高的，因为华为相信高工资是最大的激励。

“狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。

第四招，制度化用人
经过魔鬼培训的业务人员，基本上具备了业务人员的基本素质，缺乏的就是实践经验。

华为这个时候把通过培训新销售人员直接派往华为分布在全球各地的分公司或办事处，让他们在市场一线展示自己的才
华和接受实践的改造。

有人以为华为这样的行为是盲目的。

因为一个刚刚毕业的大学生根本不可能能在市场一线杀出一片天地。

然而当旁人看到华为的市场在不断的扩大，直到把战火烧到美国时，旁人才对华为的胆识产生敬意。

在华为的销售人员中，业绩最好的销售人员并不是有丰富经验和经历的人，而是那些刚刚从大学毕业的雄心勃勃的新员工。

华为市场一线人员的工作年限一般不会超过3年，因为3年的时间足以让销售人员了解华为产品于其他公司的产品的优势于劣势，一旦对这些了解，销售人员的士气就会大减，而任正非要保证
一线人员永远充满活力。

完善的制度安排
国有国法，家有家规，军队有严明的纪律。

华为在打造自己营销队伍的时候也逐步健全了自己的营销
制度。

创业初期，华为根本没有任何销售方面制度。

华为销售人员凭借自己对销售的理解去争夺用户的订单，管理客户资源。

但是随着销售队伍的扩大，销售区域的增多。

华为觉得如何管理巨大的营销团队和客户资源成了一个必须解决的
问题，因为不系统的行为规范和道德准则根本不能满足公司发展的需要。

这个时候华为就推出了《华为人行为准则》、《华为员工职业道德规范》，对营销人员行为作出了基本的规范。

《华为人行为准则》、《华为员工职业道德规范》有很大的局限性。

虽然后续的人力资源管理制度、财务与资金管理制度、流程管理制度和营销管理制度的出台使得华为的营销制度日趋完善，但是所有的制
度很独立，缺乏一个统一的制度思想作为公司制度的灵魂。

1997年公司本想对公司对过去的发展做一个总结，但是这样的行动却导致了《华为公司基本法》的诞生。

《华为公司基本法》共六章，一百零三条，包含了：公司的宗旨；基
本经营政策；基本组织政策；基。