班组建设宣贯材料1

4-1 现场管理—“5S”管理
4.清洁：将整理、整顿、清扫实施的做法制度化、规范化， 维持其成果。通过对整理、整顿、清扫活动的坚持与深入， 从而消除发生安全事故的根源。 清洁的要点在于：车间环境做到要整齐、清洁、卫生，保 证员工身体健康，提高员工劳动热情；不仅物品要清洁， 而且员工本身要做到清洁；员工不仅要做到形体上的清洁， 而且要坐到精神上的“清洁”，待人要讲礼貌、要尊重别 人；要使环境不受污染，消除污浊的空气、粉尘、噪音和 污染源，消灭职业病。 清洁的目的是: 认真维护并坚持整理、整顿、清扫的效果， 使其保持最佳状态。
4-2 现场管理—看板管理
看板的功能 1.作为生产和领料的指示
2.控制库存数量 3.防止缺料停线 4.防止生产过多/早 5.掌握异常生产进度 6.简化物管工作。
4-2 现场管理—看板管理
看板运用规则
1.后工序只有在必要的时候，才向前工序领取必要数量的零部件。 需要彻底改变现有流程和方法。 2.前工序应该只生产足够的数量，以补充被后工序领取的零件。在 这两条原则下，生产系统自然结合为输送带式系统，生产时间达到 平衡。 3.不良品不送往后工序。后工序没有库存，后工序一旦发现次品就 必须停止生产，找到次品送回前工序。 4.看板的使用数目应该尽量减少。看般的数量，代表代表零件的最 大库存量。 5.应该使用看板以适应小幅度需求变动。计划的变更经由市场需求 和生产的紧急状况，依照看板取下的数目自然产生。
3-1 目标管理
3.A（可实现的）不可能达成或者极难达成的目标， 记不起团队的斗志。目标必须是对个人有所期待的 或对自己有多挑战的。团队领导应该更多的希腊下 属来参与目标的制定的过程，即便是团队整体的目 标。 实施要点：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟 通，是拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。 既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定 出跳起来“摘桃”的卓越目标，不能制定跳起来 “摘星星”的目标。
班组建设宣贯材料
主 讲：
目录
Contents
第一章 前言 第二章 自我管理 第三章 目标管理 第四章 现场管理 第五章 质量管理
目录
Contents
第六章 设备安全管理 第七章 生产安全管理 第八章 沟通管理 第九章 人才管理 第十章 问题管理 第十一章 结束语
01 前 言 给你一支班组你会带吗？
看板的应用，可以最大限度地减少库存，由于任何工作只 有凭“看板”才能从上道工序领取制件，以补充被下道工序取 走后制件的短缺，这样，利用看板的周转传递可使制件的占用 降至最低，从而实现“零库存”。
4-2 现场管理—看板管理
看板的特点
1.看板制定了规则，告诉线上的作业员，当生产 出现问题时，他们采取何种步骤，应该向谁申请 帮助。 2.看板系统具有良好的可视性。 3.看板是一种由客户需求驱动的计划微调与进度 控制方法，必须遵守两点：只生产客户（后工序） 需要的产品，绝不超出客户的需求；只根据客户 发出的生产指示进行生产，绝不自行组织生产。
3-2 目标管理
3.工作分工：谁来做（WHO）——工作责任。这是执 行计划的工作程序和时间安排。每项任务，在完成过程 中都有阶段性，而在每个阶段又有很多环节，他们之间 通常是互相交错的。因此，定计划必须胸有全局，妥善 安排，哪些先干，哪些后干，应合理安排。而在实施当 中，又有稳重轻缓之急，那里是重点，哪里是一般，也 应该明确。在时间安排上，要有总的时限，又要有每个 阶段的时间要求，以及人力、物力的安排。这样，使组 员在一定时间内，一定条件下，把工作做到什么程度， 以便争取主动，有条不紊协调进行。
3-1 目标管理
4.R（与目标相关的）班组目标的设定，要和公司整 体目标存在密切的关系。目标不宜多，你需要保证 每一个目标都是紧紧围绕公司发展这个大目标。一 些关联度不大的目标，没必要花费精力去实现。因 为实现了，也没有多大意义。
3-1-1 目标管理
5.T（有达成期限的）目标特性的限定性就是指目 标是有时间限制的。
素养：
随时保持立即能够 取出想要除物品的 状态。
清洁：
养成已遵守 的行为习惯。
清扫：
维持整理、整顿、 清扫无污染的状态。
工作场所定期清扫， 使工作场所明朗化。
4-1 现场管理
1.整理：区分要与不要的物品，现场直保留必须的物品。 把要与不要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、 物加以处理，对生产现场的现实摆放和停滞的各种物品 进行分类，区分什么是现场需要的，什么是现场不需要 的。对于车间里各个工位或设备的前后、通道左右、厂 房上下、工具箱内外，以及车间的各个死角，都要进行 彻底的搜寻和清理，达到现场无无用之物。 整体的目的：改善和增加作业面积；现场无杂物，行道 通畅，提高工作效率；减少磕碰机会，保障安全，提高 质量；消除管理上的婚房、混料等差错事故；有利于减 少库存量，节约资金；改变作风，提高工作情绪。
3-1 目标管理
3-1 目标管理
SMART原则：目标管理使 管理者的工作由被动改变为 主动的一个很好的管理手段， 实施目标管理不仅是为了利 与员工更加明确高效的工作， 更为了管理者将来对员工试 试绩效考核提供了考核目标 和考核标准，是考核更加科 学化、规范化、更加保证考 核的公正、公开与公平。
3-1目标管理
4-1 现场管理
”5S“管理
日本企业的现场管理，归纳起来为5 个S：整理（Seiri）、整顿（Seiton）、 清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素 养（Shitsuke），因此被称为5S管理法。
4-1 现场管理
整理：
整顿：
将要与不要的东西 分类：不要的东西 可以丢掉，要的东 西加以保管。
03 目标管理 不做蒙着眼睛的驴
3-1 目标管理
对于个人来说，目标是内心坚不可摧的精神 支柱；对于企业来说，目标是推动企业发展的最 大驱动力，加强队伍建设，夯实基础运行能力。 作为班组长，必须学会用目标对企业面、对班组、 对下属进行管理，将班组目标升华为企业的精神 图腾。这样，目标才能驱动班组成员内在的精神 力量，让所有人都爆发出更大的潜能。班组长掌 握目标管理SMART原则，就能让你在管理工作 中达到事半功倍的效果。
2. 通过班组建设可培养锻炼员工成长。员工怎么培养？
3. 具体工作的落实，主要有两方面：班组可以实现的，班 组存在的必要性。班组怎么落实具体工作？
4. 减少管理层次，管理到工长，室主任有点片面，用心把 班组建设做好，落到实处，这样就会达到事半功倍的效 果。怎么扁平化管理班组？
02 自我管理 打铁还需自生硬
3-2 目标管理
4.工作进度：什么时间做（WHEN）——完成 期限。在规定时间内，制定出科学的进度表， 然后才能按部就班、有条不紊地开展工作。
04 现场管理 让管理落地生根
源自文库
4-1 现场管理
企业的现场管理水平体现了其整体水平，决定 着其效率的高低和竞争力的强弱。班组长是现场管 理的直接负责人与落实者班组限产管理，必须要有 可粗的标准和方法对生产现场各生产要素，包括人 （工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器 具）、料（原材料）、法（生产、加工、检测方 法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的 计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的 结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、 文明生产的目的。
看板管理
看板管理源于日本丰田公司，是指为了达到准时制生产方 式（Just In Time,简称JIT），而控制现场生产流程的工具。
看板管理方法是在统一到工序或者前后工序之间进行物流 或者信息流的传递，JIT是一种拉动式管理方式，他需要从最后 一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的 载体就是看板。没有看板，JIT是无法进行的。因此，JIT生产方 式有时也被称作看板生产方式。
3-2 目标管理
1.工作内容：做什么（WHAT）——工作目标、任 务。计划应规定出在一定时间内所完成的目标、任 务和应该达到的要求。任务和要求应该具体明确， 有的还要写出数量、质量和时间节点要求。
3-2 目标管理
2.工作方法：怎么做（HOW）——采取措施、策 略。要明确何时实现目标和完成任务，就必须制定 出相应的措施和办法，这是实现计划的保证。措施 和方法主要指达到既定目标需要采取的手段，动员 那些力量与源泉，创造什么条件，排除那些因素。 总之，要更具客观条件，统筹安排，将“怎么做” 写的明确具体，切实可行。特别是针对工作总结中 存在的问题和分析，拟定解决问题的方法。
2-1 自我管理
自我管理，就是战胜一个不够好的自我之后 拥有一个更加强大的自我。管理大师彼得·德鲁 克有过一段很经典的话：“管理者能否管理好别 人从来没有被真正验证过，但管理者却完全可以 管理好自己。实际上，让自身成效不高的管理者 管理好他们的同事和下属，几乎是不可能的事。 管理工作很大程度上是要身体力行的，如果管理 者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，那 么就会给其他人树立错误的榜样。”
实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任 务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目 的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握 项目进展的变化情况，一边对下属进行及时指导， 以及根据工作需计划的异常情况变化及时调整工作 计划。
3-2 目标管理
制定目标
计划做的越周密，目的越容易顺利达成。反之， 则执行起来更费力。围绕班组目标制定计划，能让 班组工作有了具体的步骤与节奏，减少了盲目性， 便于对工作进度和质量进行考核。同时，也会为各 种阻力、困难、意外做好最大限度地规避以及应对 预案。总之，计划对执行基友指导作用，又有推动 效果，兼顾保障措施，是建立有序的工作秩序、提 升工作效率的重要手段。周密的班组工作规划需要 做到三点：简单、清楚、可操作。
实施要点：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的
质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度 量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量 的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时 间、上级或者客户的满意程度五个方面来进行，如果任然不能衡 量，其次可以考虑将目标调细化，细化成分目标后再从以上五个 方面来衡量，如果任然不能衡量，还可以将完成目标的工作进行 流程化，通过流程化使目标可衡量。
1-1 前言
企业千条线，班组一针穿。对很多班组长来 讲，从优秀的技术工人走到管理的岗位，要去面 对很多问题，发生问题后怎么去处理，体现了班 组长的能力，决定了班组的未来。一群班组长的 能力，体现了企业的未来。随着企业组织日益扁 平化，班组长在企业管理中的角色已经变得越来 越重要。
1-1 前言
1. 一个基层单位，要有较为丰富的业务骨干力量，要有战 斗力。战斗力哪里来？
4-1 现场管理
3.清扫：清扫现场内的脏污、清扫作业区域的无聊垃圾。 将工作场所的污垢去除，是一场的发生源很容易被发现， 是实现自主保养的第一步，主要是在提高设备利用率。 清扫的重点在于：自己的物品，如设备、工具等，要自 己清扫，而不要依赖他人，不增加专门的清扫工；清扫 设备要同设备的点检结合起来，清扫即点检；清扫设备 要同时桌设备的润滑工作，清扫也要保养；清扫也是为 了改善，如在清扫地面发现有飞屑和油水泄漏时，要查 明原因，并采取措施加以改进。 清扫的目的：清除“脏污”，保持现场赶紧、明亮。
1.S（明确具体的）所谓明确就是要用聚义的语言清 楚的说明要达成的行为标准。
实施要点:目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、 完成期限以及资源要求，是考核人能够清晰的看到 班组要做哪些事情，计划完成到什么程度。
3-1 目标管理
2.M（可衡量的）衡量性要求目标是应该是明确的，而不是模
糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
4-1 现场管理
5.素养：人人按章操作、依规行事，养成良好的习 惯，努力提高人员的修养，是人员养成严格遵守规 章制度的习惯和作风，是5S活动的核心。 素养的目的是：提升“人的品质”，培养对任何工 作都讲究认真的人。
为什么做不好“5S管理”？做不好都表现 在那些内容上面？
4-2 现场管理—看板管理
4-1 现场管理
2.整顿:必需品依规定定位、定方法摆放整齐有序，明确表 示把需要的人、事、物加以定量、定位。对生产现场需要 留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便用最快的速 度取得等所需之物，在最有效的规章、制度和最简洁的流 程下完成作业。 整顿的要点在于：物品摆放要在固定的地点和区域，以便 于寻找，消除因婚房而造成的差错；物品摆放地点要科学 合理；武平摆放目视化，使定量装载的物品做到过目知数， 摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标记加以区别。 整顿的目的是：不浪费时间寻找物品，提高工作效率和产 品质量，保障生产安全。