管理方案计划者的基本工具
管理咨询常用的方法和工具
智能化小区及宽带接入
电子商务服务 互连网服务 电信传输服务等 各级代理商 电子商场及超市 专卖店
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市场导向的目标管理系统 量 化 │ 公 司 业 务 战 略 模 型
领 导 绩效管理 雇员满意 义务承诺 形象 ●规模 ●稳定性 ●认知 产品价值 ●速度 ●准确系数
新业务
创新支持
客户服务 团队合作 技术 适时数据库 报告准确性 供应商绩效 ●信用情况 ●集中代理
知识 ●服务技能 ●分析 ●产品
消费者 满意
定量级 系统级
1、有良好的管 理系统， 但执行力和沟通 不够 2、有良好的目 标管理，但无系 统的检核和监督 3、企业文化成 型，但凝聚力不 够
优化级 标杆式
1、有良好的 管理模式和 系统 2、有切实可 行的目标管 理和KPI管理 3、良好的企 业文化
管 理 特 征
服 务 思 路
突破
建立管理系统 重点是规范， 而非精细
管理方法和工具
一、分析的思路：
是什么——为什么——怎么做
1、是什么——明确要达到的目标 2、为什么——明确目标达成的必要性 3、怎么做——整合资源，制订切实可行解决方案
结构图分析法
我们服务的切入点是什么
假设为基础 自我为导向
客户的现状是什么
我们提供什么样的服务
客户的需求是什么 客户最感兴趣的是什么 客户需求的绩效是什么 客户为什么对我们有信心
系统
技能 人员
作风
精益管理的这些方法与工具你知道吗
精益管理的这些方法与工具你知道吗1基本方法方法与工具应用的四项基本原则：结合改善项目实际，选择合适的方法与工具，按需采用，为我所用。
要注意各个工具范畴不一样，但它们之间具有关联性和交叉性。
每个改善项目的工具应用不宜太多，2-3个为精。
分析工具主要是发现问题，管理工具有的侧重解决问题，有的着力持续改善。
1、PDCA循环法PDCA循环，又称戴明环，对管理的影响具有划时代意义。
是最基础，最重要的管理方法。
PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。
（1）特点：可使思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。
大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环；PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步；PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的。
（2）应用步骤：四个阶段，八个步骤（3）应用要点明确PDCA程序，按其程序进行活动。
现状调查充分，为设定目标提供依据。
症结原因分析要分析到最末端的原因。
按5W1H要求针对末端原因制定对策。
推动PDCA循环的关键是“处理”阶段。
实践中应用PDCA循环最常用的是月度计划、目标管理、标准的制、修、废。
（4）应用案例：厦门卷烟厂按照PDCA推进现场6S管理系统策划：明确6S管理的战略定位及作用稳步实施：有序推进、不急不躁三级查核：以查促改、奖惩合理持续改善：管理机制完善、改善亮点驱动2、DMAIC环DMAIC是六西格玛管理中流程改善的重要工具。
DMAIC是指定义Define、测量Measure、分析Analyze、改进Improve、控制Control五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等。
DMAIC 方法更加注重过程性、相关性、测量和数据分析，但究其基本的流程还是遵循了RG －PDCA循环的原则。
五大工具培训资料
SPC是统计过程控制，它是一种应用统计分析 技术对生产过程进行监控和控制的工具。
MSA是测量系统分析，它是对用来进行测量的 系统的有效性进行分析的工具。
PPAP是生产件批准程序，它是对生产件的控 制程序进行批准的程序。
六西格玛
02
讲解六西格玛的概念、原理和方法，包括定义、测量、分析、
改进和控制五个阶段。
精益生产
03
介绍精益生产的基本原理和方法，包括消除浪费、提高效率等
。
风险管理工具
风险评估
介绍风险评估的概念、基本原理 和方法，包括风险识别、风险分 析、风险应对等。
内部控制
讲解内部控制的概念、基本原理 和方法，包括内部控制环境、风 险评估、控制活动等。
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五大工具培训资料
xx年xx月xx日
目 录
• 五大工具概述 • 五大工具的具体内容 • 五大工具的使用方法 • 五大工具的实践案例 • 五大工具的总结与展望
01
五大工具概述
什么是五大工具
五大工具是指APQP、FMEA、SPC、MSA、 PPAP，它们是汽车行业常用的五大质量管理工 具。
APQP是产品质量先期策划和控制计划，它是 一套用於制定和实施产品质量策划的方法。
详细描述
1. 确定需要分析的问题和数据来源，收集相关数据。
2. 使用统计方法和工具进行数据分析，例如均值、中 位数、方差等。
3. 根据分析结果制定改进措施，例如调整工艺流程、优 化作业时间等。
4. 实施改进措施并持续监测效果，确保生产效率得到 提高。
使用组织管理工具提高团队工作效率
质量管理基础方法与工具
纤·质量监测Fiber · Quality Monitoring监督聚智Focus of Wisdom质量管理的基础方法与工具里，质量调查方法的工具包含了抽样调查方法、调查表法、头脑风暴法、分层法；数据资料分析的基础方法与工具包含了排列图、因果图、直方图、散布图；非数据资料分析的基础方法与工具包含了关联图、矩阵图、系统图、亲和图、过程决策程序图、网络图、矩阵数据分析法以及KT决策法。
质量调查的基础方法与工具抽样调查方法：在抽取样本时，需明确抽样的对象和总体，抽取样本要独立和随机且具有代表性，抽取样本时要适度均衡，抽取样本方案确定后不能随意扩大抽样。
在进行抽样调查时，首先要确定调查的个体，然后要设计抽样调查的方案，接下来就要实施抽样调查并进行数据的采集，之后进行数据的处理与分析，最后确定调查的信度和效度。
调查表法：调查表法是为了反映过程和结果的现状，通过调查表中设置的项目，有目的地收集数据和信息，用于汇总、统计、数据处理和分析。
头脑风暴法：头脑风暴法可以引导小组成员创造性地思考问题，产生或澄清大量观点、问题或议题。
分层法：分层法就是把收集来的原始数据按照一定的目的和要求加以分类整理，以便进行比较分析。
质量数据资料分析的基础工具两图一表：两图一表即排列图、因果图和对策表。
排列图是将质量改进项目从最重要到最次要进行排列的一种图，是为寻找主要问题或影响质量的主要因素所使用的图。
因果图是一种用于分析质量特性（结果）与可能影响质量特性的因素（原因）的一种工具。
它是揭示过程输出缺陷或问题与其潜在原因之间关系的图表，也是表达和分析其因果关系的重要工具和文档。
对策表也叫措施计划表。
其内容一般包括重要原因、现状、对策、目标、措施、完成地点、完成时间和负责人等。
它既是改进措施计划实施的表格，又是检查改进措施计划是否完成的依据。
直方图：直方图常用于了解数据的分布情况，是一组数据的图形标识，这种展示数据的方法可以清晰地体现数据的分散程度和中心趋势，并与要求的分布进行比较。
质量管理新七大工具
系统图类型：
从左到右单侧展开型 自上而下宝塔型
系统图原理图解
系统图的类型
PDPC法
也叫过程决策图法。是为了完成某个任务或达到某个目标 ，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍 和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。这样，在 计划执行过程中遇到不利情况时，仍能按第二、第三或其他 计划方案进行，以便达到预定的计划目标。
关联图法类型
1 按应用形式分 多目的型 单一目的型
2 按结构形式分 中央集中型 单向汇集型 关系表示型 应用型
多目的型
亲和图法（又称KJ法或A型图法）
把大量收集到的事实、意见或构思等语言资 料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理这些资料， 使问题明确起来，求得统一认识和协调工作,以 利于问题解决的一种方法。
亲和图法是1953年日本川喜田二郎在探险 尼泊尔时，将野外的调查结果数据予以整理时 研究开发的
关联图 亲和图 系统图 PDPC 矩阵图 箭头图 矩阵数 据分析
质量管理新七大工具
亲和图法（又称KJ法取舍与选择地统统 收集起来，并利用这些资料间的相互关系予以归类整理， 有利于打破现状，进行创造性思维，从而采取协同行动， 求得问题的解决。
关联图 亲和图 系统图 PDPC法 矩阵图 箭头图 矩阵数 据分析
PDPC法原理
实例
防止产品搬运倒置
PDPC的特点
1.PDPC法是动态的手法； 2.PDPC法兼具预见性与临时应变性； 3.PDPC法能提高目标的达成机率； 4.PDPC法有利于负责人对整个局势的掌握； 5.PDPC法能使参与人员的构想、创意得以尽情的发
挥
1 制订方针目标实施计划
2 制订新产品开发的实施计划
PDPC法 主要用途
管理的基本手段
管理的基本手段管理的基本手段管理是组织和指导一个组织有效实现目标的过程。
为了实现这一目标，管理者需要运用一系列基本的管理手段。
以下是一些主要的管理手段及其说明：1.计划与预算计划与预算是管理的基本工具，用于制定组织的目标并为其分配资源。
计划是一个前瞻性的过程，它确定组织的方向并制定行动方案。
预算则是将计划转化为财务语言，以安排组织的财务资源，以确保实现设定的目标。
2.组织与协调组织与协调是管理的重要手段。
组织是指设计一个能够高效地实现目标的结构，包括职位、部门和层次。
协调则是在组织的各个层次和部门之间建立有效的沟通渠道，以确保行动的一致性。
3.领导与激励领导与激励是管理的核心。
领导是指管理者指导和引导员工朝着组织目标前进的行为。
激励是指激发员工的积极性和动力，使他们能够更努力地工作。
一个好的领导者应该能够通过激励和奖励员工的良好表现来提高员工的士气和动力。
4.控制与评估控制与评估是管理过程中不可缺少的环节。
控制是指确保组织的各个层次和部门都按照既定的计划和目标进行工作。
评估则是对控制的检查结果进行评估，以发现问题并采取纠正措施。
5.决策与规划决策与规划是管理过程中的重要手段。
决策是指在特定情况下，根据组织的目标和限制条件，选择最合适的行动方案。
规划是指为实施决策而制定的具体计划，以指导组织的行动。
6.沟通与合作沟通与合作是管理的基础。
沟通是指信息的传递和交流，包括管理者与员工之间、部门之间以及组织内外的沟通。
合作是指在工作中相互配合、互相支持，以实现共同的目标。
7.改革与创新改革与创新是管理的重要手段之一。
改革是指对组织内部的管理体制、工作流程、企业文化等方面进行改进和优化，以提高组织的效率和竞争力。
创新是指创造新的产品、服务或流程，以满足市场需求或引领行业发展趋势。
8.人力资源与文化人力资源与文化是管理的关键要素。
人力资源是指组织中的人员配置、培训和发展等方面的工作。
良好的人力资源政策能够吸引和保留优秀的人才，为组织提供稳定且高效的工作力量。
管理的基本方法和基本工具
管理的基本方法和基本工具
管理是一门科学和艺术，管理者必须掌握一些基本方法和基本工具才能有效地引领团队和实现目标。
以下是一些常见的基本方法和工具：
1. 目标设定：明确目标是管理的基础，通过设定明确的目标，可以帮助团队集中精力，提高效率。
2. 计划制定：在目标的基础上，制定详细的计划，包括时间安排、资源调配等，确保任务顺利完成。
3. 组织协调：管理者需要协调不同部门或个人之间的工作，让他们协同工作以达成目标。
4. 领导激励：激励和鼓励团队成员发挥自己的潜力，使他们充满热情，积极投入到工作中。
5. 控制监督：对工作进行监督和控制，及时发现问题并采取措施解决，确保工作按计划进行。
6. 沟通协商：管理者需要善于与团队成员进行沟通和协商，了解他们的需求和想法，使工作更加顺畅。
7. 数据分析：通过数据分析，了解工作进展情况，发现问题并寻求解决方案。
8. 团队建设：建设一个协作高效、氛围和谐的团队，是管理者必须掌握的技能。
以上这些基本方法和基本工具都有着重要的作用，管理者需要根据不同情况和任务来选择不同的方法和工具。
只有不断学习和实践，
才能成为一名优秀的管理者。
管理咨询35种经典工具
管理咨询35种经典工具管理咨询是指通过专业知识和经验，为组织提供与管理相关的建议和解决方案的过程。
在管理咨询过程中，顾问们常常会使用不同的工具来帮助诊断问题、分析数据、提供建议等。
本文将介绍35种经典的管理咨询工具，帮助读者更好地了解和应用这些工具。
第一部分：战略规划工具1. SWOT分析：SWOT分析是一种常用的战略规划工具，帮助组织识别内外部的优势、劣势、机会和威胁，从而制定相应的战略计划。
2. 五力模型：五力模型通过分析行业内的竞争力量，帮助组织评估市场的吸引力，并制定相应的竞争策略。
3. BCG矩阵：BCG矩阵用于评估组织内不同业务单元的市场份额和增长率，从而确定业务单元的发展策略。
4. 价值链分析：价值链分析用于识别组织内不同环节的价值创造活动，以便找到提高效率和降低成本的机会。
5. 成本领先/差异化战略：这是波特提出的两种基本战略，组织可以选择追求成本领先或差异化来获取竞争优势。
第二部分：组织行为工具6. 反馈工具：反馈工具可以帮助组织了解员工对工作的反应和意见，以及提供改进的建议和行动计划。
7. 组织结构图：组织结构图用于展示组织内部各部门、职位以及它们之间的关系，帮助员工更清晰地了解组织的架构。
8. KPI指标：KPI指标用于衡量关键绩效指标，帮助组织监控和评估绩效，并制定相应的改进措施。
9. 360度反馈：360度反馈是一种多维度评估方法，通过收集来自上级、下属、同事和客户等多方的反馈，帮助员工了解自己的优势和发展方向。
10. 激励机制：激励机制用于设计激励措施，帮助组织激发员工的积极性和创造力。
第三部分：项目管理工具11. 工作分解结构图（WBS）：WBS是将项目拆解成具体工作包的图形化工具，帮助项目团队明确任务和责任。
12. 甘特图：甘特图用于可视化项目进度计划，展示各项任务的开始时间、结束时间和持续时间，帮助项目管理者控制进度。
13. 里程碑图：里程碑图用于标识项目中的重要节点和关键事件，帮助项目团队了解项目的进展情况。
管理工具简介(5W1H_PDCA_ECRS)
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PDCA 内容
处置(Action)指新作业程序的实施及标准 化，以防止原来的问题再次发生 广泛检讨，汇集各方意见，拟订下一阶 段的工作计划或行动方案。
查核(Check)指确认是否依计划的进 度在实行，以及是否达成预定的计划
追踪计划是否落实，执行是否彻底， 预期效果是否体现；如执行过程效果不 良，马上考虑修改计划，作第二次改善， 再确认效果。
实施（do）：又称执行，是指依 照计划推行 一种情况是做对的事(Do Right Thing) 另一种情况把事做对(Do Thing Right) 做事的优先次序，首先要找对问题， 做对计划，然后再把计划的事做好做 对，执行出真知。
二.PDCA-特点
特点之一——周而复始
PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环 结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题， 再进行下一个PDCA循环，依此类推。
P阶段： ①分析现状、找出问题 A阶段： ⑦标准化，固化成绩 ⑧遗留问题转入下期 ②分析问题产生的原因 ③找出主要要因 ④拟定措施，制定计划
C阶段：
D阶段：
⑥检查工作，调查效果
⑤执行措施，执行计划
二、PDCA-结束语
PDCA是工作的一个思路，每件事都遵循PDCA管理循环，是在工作、生活中逐步养 成的一种思维习惯。
三、5W1H-案例三
三、5W1H-案例四
四、ECRS-E
取消（E） 首先考虑该项工作有无取消的可能性。如果所研究 的工作、工序、操作可以取消而又不影响半成品的质量 和组装进度，这便是最有效果的改善。例如，不必要的 工序、搬运、检验等，都应予以取消，特别要注意那些 工作量大的装配作业；如果不能全部取消，可考虑部分 地取消。例如，由本厂自行制造变为外购，这实际上也 是一种取消和改善。
经典管理学工具方法理论大全
经典管理学工具方法理论大全第一部分：管理学的基石1.1管理是一种有目的的、协调的、有计划的、适应环境的和具有生产性的活动。
它旨在实现组织的目标，通过协调其成员的努力，以最有效的方式利用组织资源和满足组织需求。
管理的主要原则包括系统思考、人员管理、目标设定、资源分配、协调控制和持续改进。
这些原则不仅指导管理者在组织内实现有效协调，还可以帮助组织实现其长期和短期目标。
1.2 经典管理理论的历史与发展管理理论的发展可以追溯到工业革命时期，那时，为了提高生产效率和利润，一些企业家开始关注并尝试改进生产和管理方法。
科学管理理论（泰勒）、行政管理理论（威伯）和官僚管理理论（韦伯）等经典管理理论，都是在那个时期形成的。
这些理论的发展，不仅为后来的管理理论奠定了基础，也为现代企业提供了许多启示和指导。
1.3 现代管理理论的趋势与挑战随着社会和经济的发展，现代管理理论也在不断发展和变革。
其中，最重要的趋势包括数字化、网络化、智能化和全球化。
这些趋势对管理理论提出了新的挑战，如如何应对信息技术的快速发展、如何提高组织的灵活性和适应性、如何培养员工的创新能力和如何应对全球化带来的挑战等。
这些挑战也为管理理论的发展提供了新的机遇，推动管理理论不断创新和完善。
第二部分：基本管理工具与方法2.12.1 计划与决策工具2.1.1 SWOT分析SWOT分析是一种常用的战略分析工具，旨在帮助企业了解自身的优势、劣势、机会和威胁。
通过SWOT分析，企业可以明确自身的市场定位和竞争态势，从而制定出更加有效的战略计划。
2.1.2 目标设定与SMART原则目标设定是企业制定战略计划的重要环节。
SMART原则是一种常用的目标设定方法，旨在确保企业设定的目标具有可衡量性、可达成性、相关性、时限性和明确性。
通过SMART原则，企业可以更加有效地制定出具体、可行的目标。
2.1.3 风险评估与决策方法风险评估是企业制定战略计划的重要环节。
通过风险评估，企业可以预测潜在的风险和机会，并采取相应的措施进行应对。
质量管理方法及工具
质量管理方法及工具一、PDCA循环（一）定义又称戴明环，是Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）、Action（处理）的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理。
PDCA蕴含的最重要、最本质的内涵----80%的不足归诸于20%的原因，但我们常常花费过多的精力处理表象的不足，而忽略背后的根本原因及找出解决根本原因的方案。
PDCA要做的就是----找到原因、找到最佳改进方案并验证其效果。
PDCA适用于全院、全员。
（二）步骤四个阶段必须遵守，八个步骤可增可减。
1、P（Plan）计划阶段找出存在的问题，通过分析制定改进的目标，确定达到这些目标的具体措施和办法。
第1步：分析现状，找出存在的问题第2步：分析产生问题的各种原因或影响因素。
第3步：找出主要的影响因素。
第4步：制定措施，提出行动计划。
2、D（Do）执行阶段按照既定的计划要求去做，以实现质量持续改进的目标。
第5步：实施行动计划3、C（Check）检查阶段对照计划要求，检查、验证执行的效果，及时发现改进过程中的问题及经验。
第6步：评估结果（分析数据）4、A（Action）行动或处理阶段总结成功的经验和失败的教训，纳入相应的标准、程序、制度，巩固成绩，克服缺点。
第7步：将有效措施标准化并在科室推广实施第8步：将上一循环未解决的问题带入下一循环（三）FOCUS-PDCA 步骤发现问题，确定主题-成立质量改进小组-分析现状，找出存在的问题-原因及要因分析-拟定对策措施-执行-检查-处理二、QCC（品管圈）是PDCA的高级表现形式，是从基层到管理层。
（一）定义由相同、相近或互补工作场所的人们组成数人一圈的小圈团体（又称 QC 小组，一般 6 人左右），然后全体合作，集思广益，按照一定活动程序、活用七大管理工具来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。
（二）步骤1.主题选定-2.拟定活动计划书 -3.现状把握-4.目标设定-5.解析-6.对策拟定-7.对策实施与检讨-8.效果确认-9.标准化-10.检讨与改进。
全面质量管理常用工具
PDPC法——奇妙的运筹学
（二）PDPC法的制作方法和应用范围
制定目标管理中的实施计划。 制定科研项目的实施计划。 对整个系统的重大事故进行预测。 制定工序控制的措施。 用于选择处理纠纷的方案。
PDPC法——奇妙的运筹学
（三）案例分析：“不可倒置发运”
某公司要向一个发展中国家运送货物，这个发展中国家经济落后，信息 封闭，不熟悉国际规则。因此，该公司召集工程师开展一个不可倒放的PDPC 法设计，以保证当这批易碎货物运到他国仓库后，货物不被倒放。如图所示 ，这个设计首先考虑在箱子上用英语写上“不可倒放”，可是如果发运员不 懂英语，此标示将起不到作用。于是第二步，考虑在这个箱子四面都画上一 个玻璃杯，这是国际通用的不可倒放的易碎物品标志。但这个国家的发运员 由于信息闭塞，可能连这个标志都看不懂。于是第三步，在箱子上放一个吊 环。通常情况下，这样的考虑已经能确保万无一失了，但如果不幸遇到莽撞 的发运员，既看不懂这些标志，又搬不动货物，于是就采用翻滚搬运法，那 么这将更有损货物。最后，大家达成一个方案：将箱子顶部做成尖状，四面 标上提示语言和图案，下面做成一个大底盘。这样，发运员想倒置也倒置不 了了。
1.应用范围 在新产品开发中设计质量的展开。 质量保证活动、方针目标、工序质量管理等的展开。 解决企业内质量、成本、产量等各种问题的措施展开。 明确部门职能和管理职能，寻求提高效率的措施，减少不良品损失。 和矩阵图配合使用。 2.实例 某技术专家设计一种新型热水器，这种热水器体积很小，但打开以后五 秒钟就能持续出热水。该专家在产品的设计过程中，采用了系统图的方法， 首要目的是进行电热膜配方的优化。先自制一套设备用于生产，再进行产品 的设计和原材料的购置，然后在电器上实行一系列的控制，接着在外观造型 上进行设计，所有这些构成了一项一项展开的性能，最后再把所有的任务落 实到每个人头上，这就是新产品开发计划。
现场管理四大工具（看板、定置、目视、标准）
现场管理四大工具——定置管理 看板管理 目视管理 标准化现场管理四大工具之一定置管理一、定置管理的含义 定置管理是对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行科学地分析研究，使之达到最佳结合状态的一门科学管理方法，它以物在场所的科学定置为前提，以完整的信息系统为媒介，以实现人和物的有效结合为目的，通过对生产现场的整理、整顿，把生产中不需要的物品清除掉，把需要的物品放在规定位置上，使其随手可得，促进生产现场管理文明化、科学化，达到高效生产、优质生产、安全生产。
定置管理是“5S"活动的一顶基本内容，是"5S"活动的深入和发展。
二、开展定置管理的步骤 开展定置管理应按照以下六个步骤进行： （一）进行工艺研究 工艺研究是定置管理开展程序的起点，它是对生产现场现有的加工方法、机器设备、工艺流程进行详细研究，确定工艺在技术水平上的先进性和经济上的合理性，分析是否需要和可能用更先进的工艺手段及加工方法，从而确定生产现场产品制造的工艺路线和搬运路线。
工艺研究是一个提出问题、分析问题和解决问题的过程，包括以下三个步骤： 1．对现场进行调查，详细记录现行方法 通过查阅资料、现场观察，对现行方法进行详细记录，是为工艺研究提供基础资料，所以，要求记录详尽准确。
由于现代工业生产工序繁多，操作复杂，如用文字记录现行方法和工艺流程，势必显得冗长繁琐。
在调查过程中可运用工业工程中的一些标准符号和图表来记录，则可一目了然。
2．分析记录的事实，寻找存在的问题 对经过调查记录下来的事实，运用工业工程中的方法研究和时间研究的方法，对现有的工艺流程及搬运路线等进行分析，找出存在的问题及其影响因素，提出改进方向。
3．拟定改进方案 提出改进方向后，定置管理人员要对新的玫进方案作具体的技术经济分析，并和旧的工作方法、工艺流程和搬运线路作对比。
在确认是比较理想的方案后，才可作为标准化的方法实施。
（二）对人、物结合的状态分析 人、物结合状态分析，是开展定置管理中最关键的一个环节。
ASQ-CQE 第12章 管理和策划工具
第12章管理和策划工具1.引言和范围在70年代末、80年代初，日本人运用他们命名的7种新的质量工具，从正式意义上进一步扩展了质量的概念。
这一新时代基于两种基本需要：1）创造满足或高于顾客需要的增加值；2）预防（而不是纠正）满足顾客需要时出现的缺陷。
这些工具用于强调战略（相对于战术）质量事项，包括：亲和图、关联图（相关图）、树图、过程决策程序图、矩阵图、优先顺序矩阵、活动网络图、过程示意图*、过程价值链图*、标杆学习法*。
（注：标 * 的工具不包括在知识体系中。
）2.知识体系大纲本章介绍几种被认为在战略质量分析和计划方面行之有效的工具，包括ASQ BOK 第V部分“解决问题与质量改进”的B小节“管理和策划工具”。
3.质量工具z亲和图（Affinity Diagram）亲和图又称KJ法或A型图解法，是日本学者川喜田二郎于1970年前后提出的。
这种方法是针对某一问题，充分收集多种经验、知识、创意和意见等语言、文字资料，按其相互亲和性进行归纳整理，使问题明确并取得统一的认识和协调工作，以利于问题解决的一种方法。
1)目的：帮助人们收集、组织、总结和沟通事实、意见和想法。
2)应用¾主要用于面临一个根据大量事实、意见和想法定义的复杂信息，来进行描述、组织和沟通的情况。
¾亲和图能够使用户根据事实、意见和想法的一般特点将它们编组或串接起来，以便定位、分类、描述并总结其基本问题。
¾亲和图适合解决那些需要时间慢慢解决、不容易解决而非解决不可的问题，而不适用于简单的、需要迅速解决的问题。
3)应用技巧¾确定一个主题¾选择事实、意见和想法（收集资料）¾以一定的格式（卡片）输入信息或数据¾识别分组并串接（整理卡片）¾重复上两个步骤，形成超组别一直到事实、意见和想法被合理分类。
¾绘图并得到结果，为理解主题提供帮助。
z关联图/相关图（Relationship Diagram / Interrelationship Diagram）1)目的：帮助人们发现、形象化及沟通高层次的结果和/或持续性因果关系。
常见计划方法与工具
PERT法练习题----建筑房屋事件描述
事件描述
期望时间
紧前事件
A.审查设计和批准动工 B.挖地基 C.立屋架和砌墙 D.建筑楼板 E.安装扇户 F.搭屋顶 G.室内布线 H.安装电梯 I.铺地板和嵌墙板 J.安装门和内部装饰 K.验收和交接
（四）时差
指在不影响整个工程工期的条件下，某项活动在开工时间上可以机动使用的一段时间。 总时差： Si,j = LSi,j―ESi,j = LFi,j―EFi,j = TLj―TEi―Ti,j
（五）关键线路的确定
最长线路法： 所有线路中持续时间最长者； 关键结点法： 所有关键结点连接的线路中持续时间最长者； 时差法 ： 所有关键活动构成的线路；
一、传统的计划工具与方法
1．定额换算法：就是根据有关的技术经济定额来计算确定计划指标的方法。 2．系数推导法：是利用过去两个相关经济指标之间长期形成的稳定比率来推算确定计划期的有关指标的方法，也称比例法。 3．经验平衡法：是根据计划工作人员以往的经验，把组织的总目标和各项任务分解分配到各个部门，并经过与各部门的讨价还价最终确定各部门计划指标的方法。
0
*表示所有点，(i,j)表示一项作业，n表示最大结点编号即终点。 TES(1,*)=0,TES（i,j）=max{TES(*,i)+t*i} TEF(i,j)=TES(i,j)+tij TLF(*,n)=max{TEF(*,n)} TLF(i,j)=min{TLF(j,*)-tj*} TLS(i,j)=TLF(i,j)-tij
作业名称和内容
作业代号
后续作业代号
作业长度（月）
设计
管理的基本方法和工具
管理的基本方法和工具管理是一项复杂而重要的任务，它涉及到组织、协调和控制各种资源，以实现预定的目标。
为了更好地进行管理工作，人们开发了各种方法和工具，以帮助管理者更高效地完成工作。
本文将介绍一些常用的管理方法和工具。
一、管理方法1. SWOT分析法：SWOT分析法是指通过对企业的优势、劣势、机会和威胁进行分析，以确定企业的发展方向和策略。
通过分析内外部环境的优势与劣势，以及机会与威胁，管理者可以制定出更具针对性的战略和计划。
2. PDCA循环法：PDCA循环法是指通过不断的计划、执行、检查和调整，迭代改进工作。
这种方法强调持续改进和反思，帮助管理者及时发现问题并采取措施解决，从而提高工作效率和质量。
3. 团队管理法：团队管理法是指通过合理分配任务、明确角色、建立有效沟通和协作机制，提高团队的凝聚力和工作效率。
团队管理法注重激发团队成员的积极性和创造性，使团队能够更好地协同合作，共同完成任务。
4. 目标管理法：目标管理法是指通过设定明确的目标，并制定相应的计划和措施，以实现这些目标。
目标管理法强调对目标的量化和可衡量性，通过跟踪和评估目标的实现情况，及时调整工作计划，确保目标的实现。
5. 人际关系管理法：人际关系管理法是指通过建立良好的人际关系，提高团队的凝聚力和合作性。
人际关系管理法强调沟通、理解、尊重和信任，帮助管理者更好地与员工、同事和上级合作，解决问题和冲突，共同推动工作的顺利进行。
二、管理工具1. Gantt图：Gantt图是一种用于展示任务进度和时间安排的工具。
它通过横轴表示时间，纵轴表示任务，以条形图的形式展示每个任务的起止时间和完成情况，帮助管理者清晰地了解项目进展和任务分配情况。
2. 甘特图：甘特图是一种用于项目管理的工具，它通过图表的形式展示项目的时间安排和进度。
甘特图以时间为横轴，任务为纵轴，以条形图的形式表示每个任务的开始和结束时间，帮助管理者更好地了解项目的进展情况和任务的分配情况。
常用管理工具和方法
常用管理工具和方法作为管理者，我们需要使用各种工具和方法来帮助我们更好地完成工作和任务。
下面是一些常用的管理工具和方法。
1. SWOT分析SWOT分析是一种有效的工具，可以帮助我们评估组织的优劣势，以及机会和威胁。
它有助于我们识别组织的优势和弱势，并制定相应的策略来应对机会和威胁。
2. PDCA循环PDCA循环是一种质量管理工具。
它包括四个步骤：计划，执行，检查和行动。
通过不断进行PDCA循环，我们可以不断改进工作和流程，实现组织的持续改进。
3. 管理者的四项基本职责管理者的四项基本职责包括：规划，组织，领导和控制。
这四项职责可以帮助我们确保组织的目标和任务得以顺利实现。
4. 成本效益分析成本效益分析是一种用于评估方案或决策的工具。
它可以帮助我们确定成本和效益之间的平衡点，并决定是否采取某种方案或决策。
5. 时间管理时间管理是管理者必备的一项技能。
它包括制定计划，设置优先级，分配时间和利用时间的能力。
通过有效的时间管理，我们可以更好地管理我们的时间，完成更多的工作。
6. 人力资源管理人力资源管理是一种关键的管理方法。
它包括招聘，培训，绩效评估和员工关系等，可以帮助我们拥有一个高效的团队，从而实现组织的目标。
7. 项目管理项目管理是一种用于管理项目的方法。
它包括规划，执行，监督和控制的过程。
通过项目管理，我们可以更好地组织和管理项目的各个方面，确保项目按时完成。
8. 量化分析量化分析是一种用于评估数据和统计信息的方法。
它可以帮助我们更好地理解数据，以及数据背后的趋势和模式。
通过量化分析，我们可以制定更有效的决策和策略。
9. 团队建设团队建设是一种用于促进团队合作和协作的方法。
它包括沟通，建立信任和鼓励参与等。
通过团队建设，我们可以建立一个高效的团队，从而实现组织的目标。
10. 沟通技巧沟通技巧是一种管理者必备的技能。
它包括有效的听取和表达，以及清楚地传达信息的能力。
通过良好的沟通技巧，我们可以更好地与员工和同事合作，并确保团队的成功。
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1、5H1W分析法Why What Where When Who How原因对象地点时间人员方法Why—何故1）、为什么这项工作（或动作）是必不可少的？2）、为什么这项工作要以这种方式进行？3）、为什么完成这项工作需要这些投入？What—何事1）、这是一项什么性质的工作？2）、这项工作的目标是什么？3）、这项工作的结果是什么？Where—何处1）、这项工作是在哪里进行的？2）、这项工作对工作环境有什么特殊要求？3）、这项工作应当在何处、何种工作环境中进行？When—何时1）、这项工作的开始时间、结束时间和持续时间？2）、这项工作为什么持续这么久时间？Who—何人应该由谁来从事这项工作？How—何法1）、这项工作是怎么进行的？2）、完成这项工作还有没有更好的方法？在工作中应用5W1H法，不仅可以简化工作，对问题进行综合分析研究，而且还可以产生更新的创造性设想或决策。
高效团队建设中的“5W1H分析法”Where—我们在哪里1）、通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距。
2）、明确团队如何发挥优势、回避威胁、提高迎接挑战的能力。
When—我们什么时候采取行动1）、合适的实际采取合适的行动时团队成功的关键，团队任务的启动。
2）、团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决。
3）、团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除。
4）、在何时与何地取得相应的资源支持，都必须因势利导。
Who—我们是谁1）、团队成员自我的深入认识。
2）、获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目的的看法，以建立起团队运行的游戏规则。
Who—我们怎样行动1）、怎样行动涉及到团队运行问题，2）、团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标准。
Why—我们为什么1）、必须要让团队成员清楚地知道他们为什么要加入这个团队，以增强团队成员的责任感和使命感。
2）、将激励机制引入团队建设，可以是团队荣誉、薪酬或福利的增加、以及职位的晋升等。
What—我们成为什么1）、以团队的任务为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划。
2）、激发团队成员的激情，树立阶段性里程碑。
“5W1H分析法”—“ECRS技术”取消—对所研究的工作，首先应当考虑取消的可能性。
如果所研究的工作、工序、操作可以取消的话，那当然就是一个最大的改善。
合并—当生产过程被划分为许多工序后，由于工序之间生产能力的不平衡，出现人浮于事和忙闲不均等情况，就需要对这些工序进行调整合并，以提高生产过程的比例性、均衡性和连续性。
重排—又称重组，即通过改变工作过程，使工作的先后顺序重新组合，达到改善工作的目的。
简化—简化是指经过取消、合并、改变等改善后，再对该项工作进行更深入的分析研究，使方法的内容、步骤或动作尽量简化，使新的工作方法效率更高。
2、鱼骨图分析法鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。
鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，也可称之为“因果图”。
鱼骨图原本用于质量管理。
鱼骨图分析法的定义：问题的特性总是受到一些因素的影响，找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。
其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图，它是一种透过现象看本质的分析方法。
同时，鱼骨图也用在生产中，来形象的表示生产车间的流程。
鱼骨图的三种类型1）、整理问题型鱼骨图各要素与特性值之间不存在原因关系，而是结构构成关系。
2）、原因型鱼骨图鱼头在右，特性值通常以“为什么。
”来写。
3）、对策型鱼骨图鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善。
”来写。
鱼骨图的制作步骤分析问题原因/结构--------绘制鱼骨图1）、针对问题点，选择层别方法。
2）、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因。
3）、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。
4）、分析选取重要因素。
5）、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。
鱼骨图的制作----分析问题原因/结构1）、针对问题点，选择层别方法（如5M因素，注：5M是指人、机、料、法、环5个方面：“人”指的是造成问题产生人为的因素有哪些；“机”通俗一点就像战斗的武器，通指软、硬件条件对于事件的影响；“料”就如武器所用的子弹，指基础的准备以及物料；“法”是与事件相关的方式与方法问题是否正确有效；“环”指的是内外部环境因素的影响。
）确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手，管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定。
2）、大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如。
不良）3）、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。
对人的原因，宜从行动而非思想状态面着手分析。
4）、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因---问题关系，小要因应分析至可以直接下对策。
5）、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类）6）、选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最末端原因。
绘制鱼骨图1）、填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨。
2）、画出大骨，填写大要因。
3）、画出中骨、小骨，填写中小要因。
4）、用特殊符号标识重要因素。
要点：绘图时，应保证大骨与主骨程60度夹角，中骨与主骨平行。
鱼骨图的使用步骤1）、查找要解决的问题。
2）、把问题写在鱼骨的头上。
3）、召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题。
4）、把相同的问题分组，在鱼骨上标出。
5）、根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因。
6）、拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题。
7）、针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）。
8）、当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。
鱼骨图分析法是咨询人员进行因果分析时经常采用的一种方法，其特点是简捷实用，比较直观。
抓住关键的少数，常见工作分析法3、ABC分类法1）、ABC工作法又称帕累托分析法或巴雷托分析法、柏拉图分析法、主次因素分析法、ABC 分析法、ABC法则、分类管理法、重点管理法、ABC管理法、ABC管理、巴雷特分析法。
2）、它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。
3）、由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以又称为ABC分析法。
4）、少数人的收入占全部人口收入的大部分，而多数人的收入却只占一小部分。
5）、核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次。
6）、识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较少的次要因素。
ABC分类法的分析步骤1）、收集数据2）、统计汇总3）、编制ABC表4）、ABC分析表5）、确定重点4、四象限分析法又称为二维象限法，是指根据事物（事件、工作、项目等）的两个重要属性作为分析的依据。
进行分类分析，找出解决问题的办法的一种分析方法；是提高工作效率、管理效果的催化剂。
表现模式：将事物的一个重要属性a作为x轴，将事物的另体格重要属性b作为y轴。
组成一个坐标轴，再在坐标轴上进行刻度划分，用直线画成“田”字形。
1）、x轴、y轴的刻度以数字的大小、高低、长短、是否等一些概括一种情况下的两种表现为主。
2）、对于刻度表现的判断有定量和定性两种方法，通常采用最多的是定性的方法。
3）、个人或团体根据对事物属性的认识判断来评定刻度表现。
分析方法：1）、将每项事情进行两个属性的分析。
权衡。
2）、再将事项逐一填入每个象限方块中。
3）、完成后，总结同一象限方块中事项的特点，找到解决办法。
特点：1）、直观清晰。
2）、注重分类，尊重经验曲线。
3）、简单、简便。
4）、使用范围广。
四象限分析法的应用：四象限分析法在管理活动中广泛应用，对管理起到指导、促进、提高的作用。
在战略分析、产品分析、市场分析、客户管理、员工管理、时间管理、领导艺术等方面都有使用。
四象限分析法的分类：1）、明星型业务。
2）、现金牛业务。
3）、问题型业务。
4）、瘦狗型业务。
四象限分析法的使用：产品分析与投资——波士顿距阵分析根据产品类别、产品项目的两种重要属性：销售增长率和相对市场占有率来进行销售情况、投资情况的评估。
1）、明星产品：（增长率高、相对市场占有率也高），要继续支持，扩大此类产品的销售。
2）、现金牛产品：（增长率低、相对市场占有率高），说明此类产品市场空间相对已小，策略是利用促销等手段维持销售，在适当的时候推出新品种。
3）、问题产品：（增长率高、相对市场占有率低），说明此类产品有很大的市场空间，是以后销售的主力军，策略是加大投入、完善销售网络，扩大市场占有率与市场份额。
4）、瘦狗产品：（增长率低、相对市场占有率也低）是公司应该抛弃的产品，要进行投入控制与压缩，砍掉此产品或推出新产品替代该产品。
时间管理：以各项工作的重要性和紧迫性为两个重要属性。
把所有的事情按两种属性排列，第一种是重要性；第二种是紧迫性。
那么由这两个目标可以划分四个象限。
它把我们工作中所见的事情分为四种情况：又重要又紧急的；重要但不紧急的；不重要但是非常紧急的；既不重要也不紧急的。
我们先来看一下，又重要又紧急的事情是哪些?比如客户投诉了，水管子漏水了，停电了，等等；像限期完成的工作，今天一看最后一天了，得赶紧完成。
重要但不紧急的事情?比如做规划做计划，人际关系的建立，准备工作，预防措施，提升自己的能力，抓住新的机会等。
又不重要又不紧急的：看报纸，聊天，看广告信函。
不重要但很紧急的事情：接电话，没有预约的拜访，符合别人心愿的事，等等。
时间管理的四象限法则告诉我们：最重要的事情是那些重要但不紧急的事情。
我们应把更多精力集中到重要但不紧急的事情上来，我们重要但不紧急的事情做得越多，重要又紧急的事情就会发生得越少。
之所以会有很多重要又紧急的事情发生，就是因为我们前期没有花很多的时间和精力去做那些重要但不紧急的事情。
比如，在重要但不紧急的事情里有一件叫预防措施，任何一个公司都有可能遇到各种各样的突发事件，一个公司要有一套应对突发事件的措施，这是衡量一个公司管理水平非常重要的指标。
员工分析：根据员工的技能面和意愿面两个属性进行四象限分析。
领导风格分析：可以根据支持性行为和指挥/工作性行为两个属性进行四象限分析。
5、80/20法则80/20效率法则，又称为帕累托法则、帕累托定律、最省力法则或不平衡法则、犹太法则。
此法则是由意大利经济学家帕累托提出的。
80/20的法则认为：原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间本来存在着无法解释的不平衡。